第33章　管理和管理人员的开发

管理开发热潮——为什么要对管理和管理人员进行开发——哪些不能算是管理和管理人员的开发——开发的两个方面——为未来而设计职务和技能——个人的自我开发——公司和上级在自我开发中的作用

自从1950年以来，在范围更为广泛的管理热潮中，有个名副其实的管理开发热潮。当我在20世纪40年代中期首次对这个题目感兴趣时，我只找到了两家认真考虑管理人员开发问题的公司，即美国的西尔斯公司和英国的玛莎公司。那时，美国只有三所大学为管理人员安排高级进修教育，这三所大学分别是麻省理工学院的斯隆进修班、纽约大学管理研究院为银行业和金融业的管理人员和专业人员安排的进修教育，以及哈佛商学院的新型高层管理进修班。

在10年以后，即到了50年代中期的时候，当尝试为有专门管理开发项目的公司编制名录时，数量已经高达3000左右。而且，美国的许多大学都举办了各种类型的高层管理进修班。

目前，已经无法计算以这种或那种形式来开发管理和管理人员的公司的数目。在大型公司中，都有对这方面工作的明确规定，并拥有自己的管理开发人员队伍。类似地，没有某种形式的管理开发项目的大学商学院已经寥寥无几。此外，从事管理开发工作的还有无数的其他组织，如同业公会和咨询公司等。

对这一方面产生兴趣的，决不仅限于美国，而且已扩展到欧洲和日本。

为什么要对管理进行开发

在基本的企业决策见效以前，所需要的时间正越来越长。由于没有人能够预见未来，所以除非能够选拔、培训和考验出一批将来能够坚持和保证其事业的接班人——未来的管理人员，否则管理当局就无法做出合理而可靠的决策。

同时，管理活动也变得日益复杂。除了要处理迅速变化的技术问题以外，今天的管理当局还必须能处理许多新的“关系”问题——与政府的关系、与供应商和顾客的关系、与员工和工会的关系。其中，最重要的是对企业家精神和创新的要求，对知识和知识工人进行管理的要求，对国际企业管理（常常是多文化管理）的要求，或对管理者在环境和生活质量方面所承担的责任的要求。所有这些，都提高了对管理人员进行衡量的标准。

此外，对经理人员的需求数量也在持续增长。在发达社会里，正日益以理论知识以及进行组织与领导的能力取代体力技能——简而言之，代之以管理能力。事实上，我们的社会（指美国）是第一个具有某种特征的社会。在这种社会里，基本问题不是：“在一个社会里，有多少受过教育的人不是在从事'维持生存'的任务?”而是：“我们能养活多少未受过教育的人?”

但是，为了承担起自己对社会所负的基本责任，工商企业也必须进行管理开发。如果企业不主动地承担起这项基本责任，社会就会强制它承担。这是因为：连续性是极为重要的。对于大型工商企业而言，更是如此。我们的社会将无法容忍——也经受不起——由于目前的管理当局后继无人而眼看着一些可创造财富的资源受到损害。

现代社会的成员不再仅仅把自己的工作看成是一种谋生手段，他还把工作看成是满足经济以外的需求，如自豪、自尊和成就的手段。实际上，管理开发只不过是使工作和产业不再局限于是谋生手段的另外一种叫法。通过为每个管理人员的开发提供挑战和机会，并使之充分发挥能力，企业在某种程度上承担了下列责任：使产业工作成为实现“良好生活”的手段。

如果说我们现在知道些什么事情的话，那就是管理人员不是天生的，而是培养出来的。必须面向未来管理人员的供应、开发和技能采取系统的措施，而不能靠碰运气或机会。

为什么要对管理人员进行开发

与公司和社会需要开发类似，各个管理人员也需要开发。首先，他应该使自己保持机警并在思想方面具有活力。他必须使自己处于迎接挑战的状态之中，必须在今天获得能使自己在未来更有效工作所需要的技能。同时，他也需要有机会去反省自己的经验及其启示，尤其是反省自己并学会如何发挥自己的优势。

然后，他需要立足于一个“普通人”的角度来进行开发，而且这种开发甚至比立足于管理人员的角度进行开发更为重要。

知识工人（即管理人员和专业人员）的优点，是期望从自己的工作中得到满足和激励。这同时也是他的一个缺点。从这一方面来看，知识工人在其性格形成的初期就被惯坏了。体力工人，不论是熟练工人还是非熟练工人，并不期望工作对他有挑战性，也不期望工作能够激励他和培养他。他期望从工作中得到的，是谋生；而知识工人所期望的却是从工作中获得有意义的生活。

这样，知识工人，特别是有高度成就的知识工人，在刚过40岁的时候，可能会陷入一种精神危机。到那个时候，绝大多数的知识工人将不可避免地达到其最终的职位。也许，他们还会在自己的企业中实现其最终的职能——或者是市场研究，或者是人事培训或冶金。突然之间，他们不能再从自己的工作中得到满足了。在特定产业部门中从事了十几年的市场研究工作以后，他们已经了解到其中应该了解的一切。一个人在刚过30岁的时候，即刚刚从事一项新的职务时，使他感到极为兴奋的事情，在过了15年之后就会变得使人厌烦或十分平凡了。

换句话说，在大约45岁之前，管理人员必须为自己培养出一种隶属于组织以外的、属于自己的生活。

为了自己，他需要这样做，但这同时也是为了他所在的组织。这是因为：如果一个管理人员由于在生活中没有兴趣，而自己在45岁的时候就已经“在职务上退休”了，那么他不大可能再为企业做出任何贡献。他对自己和自己所在的企业——负有这样的职责，即作为一个“人”来培养自己，以便能够创造出自己的生活，而不是完全依赖于组织，依赖于进一步的提升或新的不同工作。同时，他也必须把注意力集中在自己的人格、力量和兴趣上。

正如我在另外一本书中所阐述的（《不连续的时代》（The Age of Discontinuity)。），我们必须学会为年近50的、有成就的管理人员和专业人员培养一种第二职业，必须学会使在一家银行工作的优秀会计人员成为一家医院的审计员或一所大学的业务经理。同时，我们也必须学会使那些在一家企业中从事同一职能长达20多年的人——绝大多数管理人员都是这样的——能够在从事不同的职能中发现新的挑战、新的机会并做出新的贡献，或至少在不同机构的不同环境中成为有效的管理人员。

目前的管理人员，除非他为自己接受这样的新机会做好了准备，否则就不能认为他已经对自己、对自己的家庭和对自己的雇主及企业履行了这一职责。

这就是为什么管理和管理人员的开发成为一个核心问题的原因。

但是，“管理开发”和“管理人员开发”到底意味着什么呢?在过去20年里，我们所经历过的那些热潮，其作用是大可怀疑的。无疑，虽然有许多是正当的探索，但赶时髦的蠢事也不少。一定有，而且事实上也的确有一些“江湖郎中”，他们中的多数人之所以宣扬管理开发，只不过因为这是一件时髦的事儿。

哪些不是管理开发

由于以上所讲的这些原因，最好从一开始就指出哪些不能算是管理和管理人员的开发。

1.它不是上课。课程只是管理开发的一种工具，而不是开发本身。

任何一种课程——不论是有关某种专门技能的为期三日的研讨班，还是每周三晚上为期两年的“高级”开发项目——都必须适合于管理群体的开发需要或个体管理人员的开发需要。但是，职务本身、上级、公司和个人的开发计划，往往比任何一门或多门课程都重要得多。

事实上，有些最流行的课程的价值值得怀疑。我怀疑使各个管理人员长期脱产学习的课程是否明智。根据我的经验，最有效的课程是在管理人员自己的时间里或下班后进行的课程，如美国许多大城市中的大学或英国的技术学院举办的夜校。最有效的全日制课程，是把在校期间和工作期间轮番调换，使一个人脱产一两个星期进行集中学习，然后再回到工作岗位把所学得的知识付之应用。

管理人员关注的焦点是活动。他们不是，而且不应该是哲学家。除非他们能够把学得的东西、反复思考过的东西立即应用到行动中去，否则根本就无法“掌握”某门课程的知识，他们从中获得的将只是“信息”而永远不会成为“知识”。从教育学的观点来看，如果不用行动来强化所学得的东西，即在星期一把上周末学得的东西付之实践，那就是不恰当的。最后，一位脱产13个星期参加高级课程培训的管理人员，在回到自己的企业时会发现：自己成了一个无家可归的“难民”。

类似地，我认为对高层管理人员的课程安排要十分谨慎。这并不是说高层管理人员没有什么值得学习的东西。实际上，有许多东西应该学习。但是，我所见到的绝大多数课程（包括某些有名的课程），却不适用于高层管理人员，而只适用于没有经验和不负什么责任的年轻人。其中，恐怕只有收费水平才是“高层管理人员”这一级的。这样的课程对高层管理人员来讲，简直是在浪费时间。

2.管理人员开发和管理开发不是提升计划、补充人选计划或物色可能的接班人。那样做，是无用的，甚至可能会造成损害。

一家公司所能做的最糟糕的事，是试图去培养“苗子”而不顾其他人。在今后的10年里，80%的工作要由那些非苗子的人去完成。如果他们不把自己培养得能够理解、接受并实现少数“苗子”的远见，那就什么也实现不了。有80%的人都没有被列入苗子的开发计划之中，他们当然会感到自己被忽视了，因而可能比以前更无效率、更缺乏建设性、更不愿意去从事新的工作。

企图寻找“可能的接班人”，也是完全无用的。它成功的可能性甚至小于随机选择，如顺次数下去，并把第五个人挑出来作为可能的接班人。可能的接班人是难于捉摸的，而且是没有什么价值的。实际上，只有人的工作绩效才是有意义的。希望与绩效之间的相关性并不是很高。在被选为“很可能接班”的年轻人中，10个之中有5个在40岁时就变成空谈家。相反，那些看来没有什么“才华”也不擅长讲话的年轻人中，10个之中倒有5个在40岁初期的时候就表现出卓越的才能。

而且，把管理开发的目的看成是物色“接班人”，也忽略了所以要从事这项活动的全部理由。我们之所以要进行管理开发和管理人员开发，主要是因为我们认为未来的职务和组织将很可能不同于目前的职务和组织。如果我们只需要用目前的职务去代替过去的职务，我们根本就无需进行这方面的活动。如果那样的话，我们只要把年轻人作为其当前上司的学徒来进行训练就可以了，期望他们学会当前上司所知道和所从事的就足够了。

我曾经赞同乔·海曼（Joe Hyman）所宣扬和实行的物色接班人的计划。在通过维耶拉合并（Viyella megers）把濒于倒闭的英国纺织公司改造成为新的充满生机的企业时，海曼曾要求公司中的每一位经理人员提出如果自己今后被提升、失去工作能力或死亡时可以接自己班的人。现在，我已经不再赞同采用这种办法了。如果目前就确定接班人，那么公司就是在承诺目前存在的经理人员的职务将会永久存在下去。其次，它冻结了未来的选择。经过若干年以后，目前被认为最能胜任的接班人可能被证明是缺乏能力的人，或者从其他什么地方涌现出来可以胜过他的人。可是，如果提名某个人，那就承担了一种有束缚的义务。

物色接班人计划的最坏形式，就是寻找一位“王储”。无论是有合法继承权的，还是被提名的，都可能遭到失败。无论怎样保密，选拔王储也是一件隐藏不住的事情，整个公司很快就会知道。于是，所有其他的潜在竞争者就会联合起来反对这位王储，并努力使他垮台——并且常常能成功地做到这一点。

很早以前，天主教会就已经了解到这一点。如果不是在主教或大主教显然极为年老或病重的极少数情况，天主教会一般不会指定任何人作为接班人。不过，它会任命一个当主教职位空缺时有权自动继任的助理主教。这位有继承权的助理主教有法定的头衔而且有控制权，于是，其他的竞争者只得承认这一事实并与之共事。

3.最后，管理和管理人员的开发并不意味着改变其个性，也不是“把人改造过来”的工具。管理与管理人员开发的目的，是使管理者更加有效，更能充分发挥其力量，并使他能够按照自己的方式行事并取得成就，而不是按照其他人认为他应该采取的方式来行事。

雇主同雇员的个性并无关系。雇佣关系就是要求取得具体成就的契约关系，根本不能要求任何其他东西。有任何企图超越这种关系的雇主，都是在篡权，这是不道德的，也是对个人隐私的不合法侵犯，是在滥用权力。雇员应该为雇主做出的贡献不是“忠诚”、“爱”或“好的态度”，而是其绩效，此外别无他物。

我们完全不知道怎样才能改变成年人的个性。不过，在一定程度上，我们知道怎样使人更加有效——而这正是我们应该集中注意的。

管理和管理人员开发所涉及的，是人们需要的技能、职务的结构和管理关系，以及员工为了使自己的技能更加有效而必须学习的东西。它们所应该关心的，是可能使一个人更加有效的行为方面的变化，而并不涉及一个人是怎么样的——即并不涉及一个人的个性或其情感动态。从心理上对人进行操纵，并不比其他形式的操纵更有道理一些——事实上，它更应该受到谴责。

在任何情况下，企图改变成年人的个性，都必定会失败的。当一个人开始工作时，其个性已经形成。因此，管理开发的任务不在于改变他的个性，而在于使他能够通过自己的个性和拥有的条件取得成绩和成就。

开发的两个方面

开发指的不是一项任务，而是两项相互联系、相互影响的任务。其中，一项是管理开发，其目标是企业的健康、生存和成长；另外一项任务是管理人员的开发，其目标是个人作为组织成员和作为“普通人”这两个方面的健康、发展和取得成就。管理开发不论采取什么形式，都是组织的一项职能和活动。比较而言，管理人员的开发则是个人的责任，但公司及上级在其中起着重要的作用。

管理开发工作应该从下述问题入手：“为了在一个不同的市场、不同的经济、不同的技术条件和不同的社会中实现其目标并取得成就，企业在未来需要什么样的管理人员和专业人员?”

管理开发主要涉及以下一些问题：管理群体的年龄结构或管理人员为了符合未来的要求而必须在目前获得的技能。同时，管理开发所关注的还包括：能够满足未来的“职业顾客”即未来的年轻管理人员或年轻专业人员的需要、期望和抱负的组织结构和管理职务设计。实际上，职务和职业市场已成为一种真正的大众市场了。每个组织都必须设计出一种能够吸引和满足未来职业顾客的“职业产品”。

职业顾客所提出的要求，将越来越高。正如处于健康经济之中的顾客总是要求有更多不同的产品和服务那样，处于健康社会之中的职业顾客也总是要求更好的不同的职务。在几十年以前，他只期望能够谋得生计，而现在则要求一种“职业”和有机会做出贡献，并日益期望有机会使知识发挥作用。

管理开发这项工作是否需要有专门的人员，取决于企业的规模和复杂程度。它肯定不是需要大量人员并举办大量讲座的活动，但它却一定是需要权力和威望的活动。这是因为：它的目标是改变公司的基本计划、公司的组织结构和管理职务的设计。

管理开发的焦点是向外拓展，而不是内聚。从其实质来看，它基本上是一种课程安排形式，而不是一种人事活动。从这项任务的核心来看，它是市场计划、产品设计以及现有职务和现有组织结构的除旧布新。因此，从这个角度来看，管理开发是一种创新、改组和批判，其职能在于就公司的人力组织方面提出以下问题：“我们的业务是什么以及应该是什么?”

管理人员开发的重点则在于人，其目标是使一个人最充分地发挥其能力，并使之取得个人成就，而其目标就是追求卓越。

没有人能够促使一个人进行自我开发，相应地，这种动力必须来自一个人的内部。但是，即使最有上进心的人，也可能由于上级和公司的“泼冷水”而使自我开发的努力指向错误的方向。因此，为了使管理人员开发的努力能够充分发挥作用，必须有上级和公司的积极参与、鼓励和指导。

任何一种管理人员开发工作的出发点，都应该是进行绩效评价。这种评价把重点放在一个人什么事做得好、什么事能够做得好，以及为了最大程度地发挥其优势，需要克服哪些绩效潜能方面的缺陷。但是，要做出这样一种评价，往往需要共同的努力，要求本人做出自我评价，同时也要求其上级的积极领导。

在进行自我评价时，人们往往或是倾向于批评过严或是倾向于“批判不足”。他们往往错误地估计自己的长处，把自己的短处看成自己的长处并引以为荣。

一位第一流的工程师常常会认为自己是一个好的管理人员，因为他有“分析的能力”和“客观的态度”。但是，要做一个管理人员，还要求具有体谅别人的能力、理解别人如何工作的能力以及一种敏锐的洞察力——对如个性这样的“非理性”因素有敏锐的感觉。有的销售经理认为自己的长处在于有“战略观念”——而事实上他却是一个精明的谈判者，他所谓的战略观念只不过是“下星期的廉价销售”。许多优秀的分析人员和咨询人员往往认识不到自己缺乏独自做出艰难决策的勇气——情感方面的勇气。

评价应该以一个人在其上级的协作下为自己制定的绩效目标为依据，并应该以绩效与这些目标的比较为起点，而决不应该以“潜力”作为起点。同时，在评价过程中，应该提出的问题是：“这个人什么事做得好——不是一次，而是一贯的?”此外，评价应该可以使人认识到自己的优势以及妨碍自己充分发挥优势的一些障碍因素。不过，自我开发评价还应该提出这样的问题：“我对生活有些什么要求?我的价值观念、抱负和发展方向是什么?为了使自己有能力满足对自己和对生活期望所提出的要求，我必须做些什么、学习些什么和做出哪些改变？”而且，最后这一问题最好是由一位旁观者提出——由一位知道这个人、尊重这个人而又对之有深刻理解的人提出来。我们之中的绝大多数人，对自己并没有这种深刻理解。

自我开发可能还要求学习新技术、新知识和新方式，但尤其重要的是，需要有新的经验。其中，除了深刻理解自己的长处以外，最重要的因素就是自己对一项职务的经验和上级的榜样作用。因此，自我评价始终应该得出有关以下事项的结论：自己的需要和自己所面临的机会、自己必须做出的贡献和自己需要的经验。而且，在评价过程中，还必须提出以下问题：“为了能够最迅速、最充分、最深入地开发自己的优势，自己应该有些什么工作经验？”

一位从事自我开发的上级树立了一个几乎使人不得不学习的榜样。他的榜样作用鼓舞着人们发挥自己的长处，并有助于他们获得所需要的经验。如果一个上级总是泼冷水，总是看到人们的短处，总是强迫而不是帮助人们去获得对其成长最有教益的职务经验，那么他就会妨碍人们的自我开发。

开发总是以自我开发的形式表现出来，这是因为：由企业来承担一个人的开发责任，只是一句空话。责任在于个人，在于其能力和努力。没有一个企业能够代替个人的自我开发努力，更不用说必须代替自我开发了。如果那样的话，不仅是没有根据的家长制，而且是一种愚蠢的自高自大。

但是，企业中的每一位管理人员都有着促进或阻碍个人自我开发、正确指引或错误指引个人自我开发的机会。因此，管理者应该明确地承担起帮助同事进行自我开发的责任，帮助他们集中精力于自我开发的努力，为他们的自我开发努力提供指导，并帮助他们运用自我开发的努力。每一家公司也应该为其管理人员提供开发方面的挑战和经验。

“管理开发和管理人员开发是不是只有大公司在繁荣时代才能进行的奢侈活动？”对于这一问题，已经无需进一步讨论。绝大多数大型企业和许多小型企业都已经了解到：正像研究实验室那样，管理和管理人员开发并不是一项奢侈活动。同时，人们也无需再就人们长期以来担心的问题继续争论下去，即人们担心一家企业会开发出太多的优秀人员。管理当局现在应该已经认识到这样一种现实：对优秀人员的需求，已经日益超出了最成功的开发计划所能提供的潜能（精明的公司当然知道，如果一家公司成为“总经理的摇篮”，是决不会给该企业带来害处的。相反，一家公司越是能够为自己和其他公司培养出成功的人才，则其吸引优秀人才的能力也将越大）。企业必须进行管理和管理人员的开发，这是因为：现代的工商企业已经成为我们社会中的一个基本机构。在其他的主要机构——如教会和军队中，挑选、培训和考验未来的领导人也都成为最优秀的人才全力以赴的一项核心工作。

即使从提高目前管理人员的精神、眼界和成就来看，他们也必须去开发和培训那些可以驾驭未来的管理人员。当一个人必须讲授某一课题时，他往往能够从中学到最多的东西。同样的，当一个人试图帮助别人进行自我开发时，他自己也可以得到最大程度的开发。事实上，一个人如果没有从事对其他人的开发工作，他就不可能更好地开发自己。正是在开发其他人的工作中，并且是通过这一工作，管理人员提高了对自己的要求。任何一种行业中成就最高的人，往往把他们所开发和培养出来的人看做是能够留下的、最值得自豪的纪念碑。

在公共服务机构中，也同工商企业一样需要进行管理和管理人员开发——而且要求采取同样的方法。

但最重要的是，目前的管理人员和专业人员有责任进行自我开发，这是他对自己和自己所在机构应该承担的一种责任。

今天，我们听到过许多有关组织员工和组织员工“异化”的议论。我对以下情况产生了怀疑：与过去存在着阶级和宗教、等级和习惯等巨大压力的小村庄相比，目前的组织是否有着更多的服从性。同时，我也在怀疑：与过去的社会相比，目前的社会是否有着更多的“异化”。无论如何，有关“异化”的经典诊断，并不是有关现代公司的研究所产生的，而是在工业化之前的纯农业社会中产生的，是在基克加特（Kierkegaard）生活和写作的19世纪初期的丹麦产生的。但是，就服从性和精神上的失望而言，无论目前的异化比过去更多还是更少，一种有效的动力就是个人对自我开发和追求卓越承诺的责任。