第48章　关于组织的几个结论

“理想的组织”或“实用主义”?——对假设进行验证的必要性——对简单的追求——以关键成果和关键活动为中心——验证标准：人的绩效

多年来，组织理论家一直在争论：组织设计究竟应该从“理想的组织”出发，还是应该从“实用主义”出发？应该首先考虑“原则”，还是应该首先考虑适合一个组织的独特需要、例外情况、习惯与传统?

在组织的基本构成单位、组织设计的规范、组织设计的原则方面，我们所进行的讨论已经得出这样的结论：这种争论是没有意义的。以上两类看法都是需要的，而且必须同时加以应用。组织设计必须以一种“理想的组织”即概念框架为依据，必须小心地确定和描述组织结构的原则。这项工作又必须以企业的使命和宗旨、企业的目标、企业的战略、企业的优先次序和企业的关键活动为依据。但是，并没有普遍适用的组织设计原则，甚至也没有一种最好的组织设计原则。每种原则都有着严格的要求和局限性，而且每种原则都只适用于有限的范围。换句话说，并不存在一种同时适用于经营与作业工作、高层管理工作和创新工作的组织设计。

因此，在设计组织的过程中，必须探究现实生活及其一切复杂性。做出的假设，特别是有关“理想的组织设计”的依据的假设，必须经过检验和论证。这些假设经常受到公司内部人员的高度赞扬。这种看法是潜意识的，但正因为如此，所以不少管理人员往往更是坚信不移。只要一个人做出这样的假定——组织设计能够以一种基本原则或两种基本原则（即职能制原则和联邦结构制原则）的结合为依据，开发出一种理想的组织就是合乎逻辑的第一个步骤。当然，每个人都知道：在现实生活中，永远不会构建出理想的组织，现实永远要求做出让步、妥协和允许例外。但是，人们可以希望尽可能地接近于理想状态——使例外真正成为一种“例外”，即只限于不常发生的情况和纯粹的特殊情况。

可是，人们再也不能做这样的假定了。在思考组织概念的同时，必须对有关组织现实的假设进行考验。否则，就可能得到一种虽然“概念上纯正”，但并不恰当且荒谬的理想组织。

从同一项重大的组织任务中列举的两个例子，就说明了这一点。

在通用电气公司20世纪50年代早期的组织中，负有“产品责任”的任何一种单位实际上就是一个“制造业务单位”，这一点对于任何人都是“显然”的。但是，正如前面讲过的，还有相当数量的单位，并不创造任何东西，而是建立起来发展一种新的生产程序或新的产品线。这些单位有“顾客”，有“收入”——通常是一个与政府订立的研究和发展合同，有“取得成绩的责任”。但是，它们不是制造业务单位而是创新组织，把它们按典型的制造业企业的职能制设计来建立，就扼杀了它们的生机。只要对理想的组织设计进行验证，每个人都可以明显地看出这一点。但是，由于前边的假设过于显然（即只有制造产品的单位才是制造业务单位），于是就无人来进行验证了。

通用电气公司的另一项假设是，一个产品业务单位的经理是一个作业经理，正如通用汽车公司制造汽车的事业部的首脑那样。通用电气公司是以通用汽车公司作为它组织设计的模型的。但是，通用汽车公司所有的制造汽车的事业部都是相似的，通用汽车公司虽然有多个市场，其产品实际上是单一的。而通用电气公司却是世界上最为多角化的公司之一，从它的工艺技术、生产程序、产品和市场来说，都是这样。而且，通用电气公司绝大多数的产品业务单位在各个独立的、不同的、大规模的行业中都处于领先地位。因此，通用电气公司各产品业务单位的经理事实上是高层管理当局而不是作业经理（见第51章）。同样的，如果对上述假设进行验证，立即就可以看出这一点。但是，通用电气公司没有进行这种验证，于是没有为这些业务单位的经理配备他们进行高层管理工作所需要的班子，而那些自治性的业务单位在产量和范围上又过小，不足以维持它们所需要的高层管理。同斯隆为通用汽车公司制定的组织设计的稳定成为鲜明对比的是，通用电气公司不断对它那被认为是“最终的”组织结构进行改组，这在很大程度上是由于未能对值得赞扬的假设进行验证的结果。(由于这些评论看起来好像是对通用电气公司的工作的批评，所以必须指出，本书作者与此是密切相关的。而且，那些在目前看来已经显而易见的事情，在20世纪50年代早期还是有待学习的事情。)

通过理想的组织结构即一种概念模式来进行组织设计的方法，不是一种“理论”。组织设计显然应是实务的。但是，对假设做出明确的界定并在组织的现实中予以验证的实用主义方法，也不是“胡乱对付”或“修修补补”，而应该是在存在着多种概念方案的情况下，选择理论上健全的一种方案。组织设计必须在概念上和实务上都切实可行，否则就是错误的组织设计。

对简单的追求

能够达成预期目标和正常运转的最简单的组织结构，就是最好的组织结构；不会产生问题的组织结构，就是“好的”组织结构。组织结构越是简单，出毛病的可能性也就越小。

但是，既不存在一种完美无缺的组织设计原则，也不存在一种普遍适用的组织设计原则。所有的组织设计原则都是有局限性的。即使是最简单的企业，如只面向一个市场经营一条主要产品线的中小型企业，也必须至少应用两种组织设计原则：职能制设计原则和团队设计原则。后者适用于高层管理工作和创新工作，并构成了基于职能的工作组织的一种补充。

还有，如果为了追求简单性或对称性而超出了组织设计原则的固有限制去应用它，就会导致很多麻烦。

知识工作和真正的创新工作本来需要采用团队组织结构，如果应用了职能制结构，那么就会使结构显得很有规则，但同时也会丧失绩效。相反，面对不变的大型职能工作，如果运用团队原则来进行组织并使团队成为其结构单位，那也只会造成混乱。在这种工作中，有些具体的作业能够运用而且也应该运用团队结构，但工作本身必须是具体的、专业化的。如果把联邦分权制运用在并非真正是业务单位的单位，那也只会造成混乱，因为那种单位有许多局限性，应该采用模拟分权制。

有些组织设计原则可能比其他一些组织设计原则更困难、更易于产生问题。但是，没有一种组织设计原则是没有困难和不会产生问题的，没有一种组织设计原则是基本上以人为中心而不以任务为中心的，也没有一种组织设计原则更具有“创造性”、“自由”或“民主”。组织设计原则是一种工具，而工具本身无所谓好坏，它们只可能是得到了适当的运用或不适当的运用。组织设计要达到最大程度的简单性和最大程度的“适当性”，其出发点必须十分明确——以取得关键成果所必需的关键活动为中心。它们必须以尽可能简单的组织设计来进行组织和安排。尤其重要的是，组织的设计师必须牢记他所设计的组织结构的宗旨。

组织是达到目的的手段，而不是目的本身。良好的组织结构是健康组织的先决条件，但不是健康的组织本身。一个健康企业的验证标准，不是组织结构有多漂亮、多清晰或多完善，而是人的绩效。