第47章　以关系为中心的组织设计：系统结构

国家航空和航天局——日本的系统设计和“多国性”——文化和价值观念的差异——系统结构的困难——要求——重要性

在所有各种组织设计原则中，只有一种，即法约尔的职能制组织设计原则可以说是从理论分析出发的。其他的各种组织设计原则——团队、联邦分权制和模拟分权制等，都是由于对当时的特殊需要和挑战做出临时反应而产生的。其中，后者当然可包括系统结构。系统结构是为了解决显然极为特殊的管理问题——美国在20世纪60年代的太空探索——而发展起来的一种组织设计原则。

系统组织是团队设计原则的一种扩展。但是，团队是由个人组成的，而系统组织则是由极为广泛的各种不同组织构成的一个更大的团队。这些组成单位可能包括政府机构和若干私营的大型企业和小型企业、大学和独立的研究人员。同时，其中可能还包括以下组织：某些组织单位是中心组织的一个组成部分，直接由中心组织控制并承担一定的任务；还有些单位可能全部或部分地为整个组织所拥有，但却自治经营；还有些单位只同中心组织发生一种契约关系，并不为其所控制，或者是无法控制的。系统设计随着任务的需要而应用其他所有组织设计的原则：职能制组织和团队、联邦分权制和模拟分权制。

系统结构的某些成员，可能担任一些特别的任务，并在系统结构存在的整个期间并不发生变化。其他一些成员则可能在项目的各个不同阶段承担不同的任务。有些是长期成员，其他一些则只是从事某项具体的工作，在该项工作完成以后就不再同系统结构发生任何关系。

最早使系统结构成为一种明确的组织设计原则的“模型”，是美国国家航空和航天局有关20世纪60年代美国航天项目的组织。(我们迄今所仅有的关于系统管理的描述，就是关于国家航空和航天局的研究：詹姆斯·韦伯（James E.Webb在1961～1968年期间担任国家航空和航天局局长）的《航天时期的管理》（Space Age Management,McGraw-Hill,1968）以及伦纳德·赛尔斯（Leonard R.Sayles）和玛格丽特·钱德勒（Margaret K.Chandler）的《对大型系统的管理》（Managing Large Systems,Harper & Row，1971）。)虽然直到最近我们才意识到这样一种结构的存在，其实它早已存在很长一段时间了。虽然大型系统结构是作为庞大的政府项目的组织设计原则出现的，但其实它最初是作为一种企业结构而发展起来的，今后的主要应用可能也在企业方面。

虽然赛尔斯和钱德勒可能并没有认识到这一点，但他们在有关国家航空和航天局的论著中描述的一种系统，实际上在日本已经应用了很长一段时间——应用大约一个世纪了。日本的大型公司及其供应商和分销商之间的关系，很像国家航天和航空局同其供货商、承包人和合作者之间的关系。有时，日本的大型公司对其供货商有所有权，但更多的情况是没有或只有很少的所有权，但是，供应商却整合于“系统”之中。类似地，日本的大型公司通常依靠既独立而又一体化的商社。构成一个工业集团（财阀）的各大公司之间的关系，也同国家航空和航天局由于自己的需要而发展起来的关系十分类似。

时至今日，以下要求已经变得越来越清晰了：必须在多国公司中开发出某种同系统结构非常相似的东西。事实上，许多为多国公司制定的方法，都是（虽然并没有意识到）系统管理的理念。而多国公司中的一些典型问题，也就是系统结构中的一些典型问题。

其中的一个例子就是大通银行为其在世界各地的银行系统所开发的结构。大通银行决定采取与传统方法不同的做法，不是完全依靠或主要依靠拥有全部所有权的海外分行，而是通过在已建立起来的当地中等银行中拥有少量所有权的办法来开发遍布世界的业务。这些当地银行并不归大通银行所有，也不归它控制，其高层管理人员也不是大通银行派去的，但它们是“大通银行系统”的组成部分，被整合在大通银行世界性的银行设施和服务之中，同时又深深扎根于自己的社区之中。它们既是独立的，又是浑然整合成为一体的。

另外一个例子是一家多国广告代理机构。该公司的总部设在纽约，而其在英国或德国的分公司可能是全资拥有的子公司。初看起来，这种结构好像是联邦分权制，但是，由于多国顾客的需要，这些联邦制的自治单位却在系统结构的关系中共同工作。为了给一家总部在美国以外的顾客提供服务——如伦敦和鹿特丹的联合利华公司、瑞士的雀巢公司、东京的索尼公司——其总体责任必须由顾客所在地的分公司，即英国、瑞士或日本的分公司来承担。但是，凡是顾客设有子公司的地方，广告公司都必须同顾客及其子公司建立联系。因此，必须建立起一种由广告公司在各地的经理人员所构成的网络。这些经理人员是为当地自治的分权制单位工作的，但同时又在一起密切地开展工作。广告公司在全世界的设施和人员，不论是市场研究，还是媒体研究或媒体的购买，都必须提供给这些经理人员使用。一项广告运动可能是世界性的，但它必须在每一个国家加以修改，以便适合多国顾客企业在该国生产和销售的产品，适合当地市场的特殊需要和要求，适合当地的习惯、口味和顾客的爱好，适合每一个市场可用的媒体及其效果。

还有一家世界性的会计业务公司——从法律上讲，它是一个巨大的多国伙伴公司，也是一个真正的系统结构。

所有这些组织的共同之处，就在于都必须把各种不同的文化和价值观念结合成为统一的行动。在这个系统中，每一个组成部分都必须以自己的方式开展工作，而且从它自己的逻辑和自己公认的行为规范角度来看是有效的。否则，它就根本不能有效地发挥作用。而所有的组成部分又都必须为共同的目标而工作。每一个组成部分都必须接受、理解并担任自己的角色。要做到这一点，人们和各个团体之间必须建立起直接的、灵活的、密切配合的关系。通过这种关系，个人联系和相互信任在极不相同的行为方式、观点以及何为“恰当”和“适宜”之间架起了一座桥梁。

例如，美国国家航空和航天局就面对着大型政府机构中不同的价值观念和文化问题。机构中的某些大型单位，是由习惯于美国军队方式的人员组织和配备起来的；而另外一些单位则是由德国出生和德国训练的像沃纳·冯·布劳恩（Wernher Von Braun）这样的航天科学家所建立和经营的。布劳恩及其助理和帮手习惯于“德国专家”这一套传统。各种企业，有的非常庞大（如泛美航空公司），有的则非常小，都是基于“团队”的“合伙人”，而不是“承包人”。它们并不按照预定的规格制造或提供零部件，而是为整个航天规划的神经系统进行计划、设计和作业，如肯尼迪角太空中心的庞大发射系统。其他团队成员则是各个大学中的科学家，各自在自己的实验室中工作。

不用多说，多国公司面对着同样的一些文化和价值观念方面的差异问题（请参见本书第59章）。但是，讲到大型日本公司是“多文化的”，初听起来似乎让人很奇怪。但日本存在着（在很大程度上目前仍存在着）日本人叫做“双重经济”的现象：工场、批发商和零售商（绝大多数是小型的）是“现代化以前”的经济，而制造企业、银行和市场营销企业（绝大多数是大型的）则是“现代化”的经济。这两种经济分别代表着非常不同的结构，以十分不同的方式进行组织和经营，以非常不同的标准来设定目标和绩效。系统结构的设计使日本能够并行地维持这两种经济，并使其处于合作的关系中长达一个世纪之久。同时，这也在很大程度上使日本的传统社会不至于因为“现代化”而瓦解，至少缓解了其瓦解的程度。而在其他每一个非西方国家中，都发生了这种瓦解现象。对于日本大型的现代化企业而言，还存在着第二个“文化”问题：作为它取得材料、机器和技术的来源，作为市场、投资者和伙伴，它必须同国际经济和企业界发生关系并整合起来。日本的商社和“合资企业”就是文化上的桥梁和系统结构的设计。

系统结构的困难和问题

系统结构设计与所有的组织设计规格都不大相符。它缺乏明确性，也缺乏稳定性。人们既不容易了解自己的工作是什么，也不容易了解整体的工作以及自己与整体工作的关系。沟通始终是一个问题，而且无法找到一种持久的解决办法。始终搞不清楚应该由谁做出某项决策，事实上也搞不清楚什么是基本决策。灵活性很大，而对新思想的接受能力几乎是过大了。但是，一般说来，系统结构并不能为高层管理职位培养人和考验人。尤其重要的是：系统结构破坏了内部经济的原则。

当国家航空和航天局开始工作时，领导其工作的科学家们认为：通过控制，当然特别是拥有基于电子计算机的信息，就可以使这个系统运转起来。但是，事实很快就纠正了他们的这种看法。在赛尔斯和钱德勒所撰写的那本书中，一个不变的论点就是：面对面的个人联系、经常召开会议、使人参与决策过程（即使是参与同自己的工作关系不大的事情的决策过程），都具有极大的重要性。国家航空和航天局的重要领导几乎都把2/3的时间花费在开会上，而初看起来，这些会议所讨论的问题同他们自己的工作没有直接关系。

人际关系是使系统结构免于崩溃的惟一“法宝”，因此，必须经常对系统中各个不同成员之间的冲突进行调解，对方向、预算、人事和优先次序等方面的争执进行裁决。最重要的一些人物，无论他们的作业说明或工作安排是怎样的，都应该把自己的绝大部分时间花在维持系统的运转上。从维持内部协调所需的努力和产出之间的比例来看，系统结构同其他组织结构相比，是最不利的。

同时，系统结构发挥作用的要求是极为严格的。它要求目标十分明确。目标本身可能改变，甚至很快地发生变化。但是，在任何一个时候，目标必须是明确的。系统中每一个成员的工作目标必须以整体的目标为依据，并与之发生直接的联系。换句话说，只有认真而深入地思考了“我们的业务是什么以及应该是什么”这一问题以后，系统结构才能发挥作用。此外，系统结构还要求以基本使命和宗旨为依据审慎地制定经营目标和战略。

“在1970年使人登上月球”，就是那种使系统结构能够发挥作用的明确目标。“建设一个经济上强大的日本”，也是这样一种明确的目标。多国公司也必须制定一个目标，以便它的每一个组成单位都把自己的行为指向这样一个共同的目标——这就是多国公司的主要问题之一。

另外一个要求是：人人都要承担起沟通的责任。在系统结构中，每一个成员，特别是每个管理当局中的每一个成员，都必须确保自己充分理解了使命、目标和战略，而每一个成员的疑虑、问题和意见都得到了听取、尊重、思考、理解和解决。赛尔斯和钱德勒曾经这样说过：

“有一项结论是十分清楚的：同传统的制造流程相比，在这些项目（即国家航空和航天局的项目）中，对沟通的要求是更为重要的。一个新识别的问题或新发现的影响，或者探求一个不了解的困难赖以产生的根源，都要求一些来自于不同组织的人共同参与，而且是几乎同时参与。”(引自赛尔斯和钱德勒的著作第8页。)

一个多国制造企业解决这一问题的例子，确切地表明了经常进行沟通的极端重要性。

荷兰的飞利浦公司是依据联邦分权制来进行重组的（这一点，在第46章中已经讨论过了），但是，由于飞利浦公司在地理区域、技术和产品上的多样性，该公司的高层管理在很大程度上是由连锁的各个团队组成的一个“系统”。这些连锁的团队包括：由10人组成的管理委员会、13个遍布世界各地的产品集团以及60个国家中的高层管理集团。而飞利浦公司的“管理”，就意味着不停地交流信息、征求意见和协商。在飞利浦公司中，绝大多数关键人物都是荷兰人，是在公司内部晋升到上层来的。但是，由于他们在所关心的具体问题、所担任的工作和环境方面存在很大不同，结果造成了文化上的巨大差异，以至于只有不断地联系才能够确定共同的愿景、共同的努力和做出有效的决策。

第三项要求是：团队中的每一个成员，即每一个管理单位，都要承担起远超过分配给他的工作责任。事实上，每一个成员都必须承担起高层管理的责任。为了获得任何一项成果，要求每一个成员都有“高度负责的自治性，以及创新和改变计划的机会”。(引自赛尔斯和钱德勒的著作第6页。)同时，每一个成员也必须努力了解整个系统在做什么。

“比其他任何事情都更为重要的是：一个大型计划中的经理人员，必须能够个别地和集体地看到并理解整体性——为了达到最终成果所要做的工作的整体性。每个人都必须看到并理解以下各种关系：自己工作的演进和变化以及与该工作有关的部门和人员同整个工作及其要求之间的关系。这就不仅要求他了解自己在组织中的地位和责任，或者彻底了解整个组织，而且也要求他了解当时所看到的整体工作和在整个框架（其中包括构成整体的一个组成部分的环境因素）中自己所从事的特定工作之间的相互关系。”(詹姆斯·韦伯：《航天时期的管理》，第135～137页。)

明白了上述道理，理解下述观点就不足为怪了：从总体而言，系统结构并不是一种无条件的成功。对于国家航空和航天局而言，每一次成功的登月发射（但每次几乎都有无限制的预算来支持它），都有“成打的”系统结构可悲地失败了，即使成功了也只有通过不负责任的预算才能实现，而这种方式是私营企业无法承担的（如欧洲的协和式飞机及美国各种“武器系统”的失败）。在20世纪60年代，有人大肆鼓吹用系统管理来解决重大的社会问题，这几乎肯定是一种彻头彻尾的失败。当我们从外层空间（那里终究没有选民存在）转向地球上的城市和其中的各种问题，转向经济发展，甚至转向大量运输这样一些似乎纯技术性的问题时，所碰到的社会和政治复杂性几乎肯定会压倒系统结构本来就不稳定的内聚性。

可是，日本已经维持大型而复杂的系统结构达一个多世纪了。他们未能避免这些困难，也没有找出一个绕过这些困难的途径。事实上，我们现在了解到：在日本的系统结构中，所有那些明显缺乏效率的地方——例如，高层管理人员把无限的时间用在开会和建立个人联系以及从事沟通上——是系统结构本身所固有的特点。但是，日本的经验也表明：可以使系统结构发挥作用，并使其具有较高的效率。

但是，它需要明确的目标，在整个结构中有高度的自我约束，并由高层管理亲自承担起建立联系和沟通的责任。

对于大多数管理人员来说，用不着个人去直接关心系统结构——但是，对于多国企业中的任何一个管理人员来说，如果要使自己有效地发挥作用，就必须学会理解系统结构。系统结构永远不会成为一种优先采用的组织形式，它实施起来太困难了。但是，它是一种很重要的组织结构，是组织设计人员需要知道和了解的——即使仅仅是为了理解以下道理，也应该对系统结构有所了解：当可以应用其他更简单、更容易的组织结构时，就不要应用系统结构。