第34章　目标管理和自我控制

引向错误方向的各种力量——技艺：既是必需的，又是一种危险——上司的误导——报酬的误导——目标应该是什么?——靠突击来管理——管理人员的目标应该如何制定？由谁制定?——通过衡量进行自我控制——它对个人提出了过高的要求吗?——一种管理哲学

企业中的每一个成员都有着不同的贡献，但所有的贡献都必须是为了一个共同的目标。换句话说，他们的努力必须全都朝着同一个方向，他们的贡献必须互相强化以便形成一个整体——没有缺口、没有摩擦、没有不必要的重复劳动。

为了取得杰出绩效，每项职务都要有助于整个组织目标的实现。特别地，每个管理人员的职务都必须以整个企业的成功为核心。管理人员预期取得的绩效，必须与企业的目标绩效保持一致。管理人员的工作成果是由他对企业成功所做出的贡献来衡量的。管理人员必须知道并了解企业目标对自己的要求，清楚企业目标要求他取得什么样的成就，而他的上级则必须弄清楚要求和期望一些什么样的贡献。如果这些要求不能实现，那么管理人员就搞错了方向，浪费了精力。

目标管理需要很大的努力和运用特殊的工具，这是因为：在企业中，管理人员并不会自动地指向一个共同的目标。相反，组织本身就包含着四种把人引向错误方向的重要因素：绝大多数管理人员的专业化工作、管理的科层结构、不同层次管理人员在见识和工作方面的差异和因而形成的隔绝状态，以及管理群体的报酬结构。为了克服这些障碍，单有良好的愿望、说教和告诫是不够的，还需要有政策和结构，要求有目的地进行目标管理并使之成为整个管理群体的工作准则。

有个古老的故事：有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在谋生。”第二个石匠一边打石头一边说：“我在做全国最好的雕石工作。”第三个石匠眼中带着想像的光辉仰望天空说：“我在建造一座大教堂。”

第三个石匠当然是真正的管理人员。第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它。他很可能“为了每天能够得到公平报酬而公平地从事工作”。但他不是，而且永远不会是一位管理人员。存在问题的是第二个石匠。技艺是极为重要的。事实上，如果一个组织不要求其成员贡献出尽可能高的技艺，该组织就可能会士气不振。但始终会存在这样一种危险：一个有真本事的工人或专业人员在修琢石块或聚集了很多下脚料时，认为这本身就是成就了。在企业中，应该鼓励人员发挥技艺，但技艺始终应该同整体的需要相联系。

在任何一个企业中，绝大多数的管理人员和专业人员都与第二个石匠类似，关心的只是专业工作。的确，应该始终把职能经理的数量保持在最低限度之内，而有尽可能多的“总经理”，由他们对一体化的企业进行管理并直接对企业的绩效和成果承担责任。但是，即使尽可能地运用这一原则，绝大多数管理人员所从事的仍然是职能性的工作。

一个人在从事职能性和专业性工作时，作为管理人员的习惯、视野和价值观念就已经形成了。职能专家要有较高水平的技艺，并力争成为“全国最好的石匠”，这一点是极为重要的。这是因为：不按照较高的标准来从事工作是不正当的，它可能会使工人自己及其周围的人员“堕落”下去。强调和促进技艺，可以在管理的各个领域中产生创新和进步。因此，应该鼓励管理人员努力从事“专业的人事管理”、经营“最现代化的工厂”、从事“真正科学的市场研究”、推行“最现代的会计制度”或从事“最完善的工程工作”。

但是，这种在职能工作和专业工作中提高技艺的努力，也是有危险的。它可能会使一个人的视野和努力偏离企业的目标，而把职能性工作本身作为一种目的。在很多情况下，职能经理不再以他对整个企业做出的贡献来衡量自己的绩效，而是以他的专业技艺标准来衡量其成就。他常常会按照下属的技艺来评价他们并相应地付给报酬和给予提升。当出于企业的绩效而对他提出要求时，他感到恼怒，认为这妨碍了“良好的工程工作”、“均衡的生产”或“强力的推销”。职能经理的这种合法的技艺要求，如果不予以调节，就会成为一种离心力，把企业搞得支离破碎，并使企业成为各个职能王国的一种松散的联邦。这些职能王国只关心自己的专业，妒忌地保守自己的“秘密”，并热中于扩大自己的领域，而不是热心于塑造和发展整个企业。

目前正在发生的技术变革和社会变革，更是大大地加重了这种危险性。在企业中，从事工作的、有高度教育水平的专家人数大大增加了，对这些专家的技艺水平的要求也相应提高了。劳动力队伍已经日益成为一种“受过教育的”劳动力队伍，其中，大多数人都以专业知识的形式来做出贡献。因此，把技艺或者职能本身作为一种目的倾向，将变得比现在更为显著。与此同时，新技术又要求各个专家之间要有更紧密的合作。这就要求职能人员，哪怕是处于最低管理层次的职能人员，也都要把企业看成是一个整体，并弄清楚企业对他们的要求是什么。实际上，新技术既要追求卓越的技艺，也要求各个层次的管理人员坚定地朝着共同的目标而努力。

大学发生危机的一个重要原因，是大学教师不再把大学看成是他们的“家”，而是热中于其专业。在包括工商企业在内的所有其他各种机构中，这种倾向也同样存在。

上司的误导

管理的科层结构也加重了这种危险。上司的一言一行，他不经意的评论，他的习惯，甚至包括他的态度，对于下属而言，可能都被认为是经过深思熟虑的、有计划的和有意义的。“你听到的都是些有关人际关系的议论。当老板找你去训斥时，那总是由于加班时间太长，而当提拔哪个家伙时，总是由于他把会计部门的报表填得最好。”这是经常听到的一种论调，以各种不同形式在各个管理层次的人员中重复着。这种情况会导致不良绩效——即使减少加班时间，也是如此。同时，这也表明对公司及其管理当局失去了信心和尊重。

但是，把下属引向错误方向的这位经理，并不是存心要这样做的。他真的认为人际关系是工厂管理人员的首要任务。他谈到加班时间，只不过由于他感到有必要使下属把他看成是一个“讲究实际的人”，或者想通过“三句话不离本行”来表明自己熟悉下属的问题。他强调会计部门的报表，只是因为与下属一样他对这些报表也感到恼火——或者只是由于他想尽可能地不与公司的主管会计再发生什么矛盾。但对于他的下属而言，这些原因却是隐藏在幕后的，他们并不知道上司的这些想法，而只看到和听到他在谈论加班时间、强调会计报表。

要解决这个问题，就需要一种能够使管理人员及其上司都把注意力放在职务要求方面的管理结构，而不是过分关注上司的要求。目前的许多管理文献强调风格和态度，但那样只会使问题更为严重。事实上，每一个熟悉当前企业的人都遇到过这样的情况：一位管理人员试图通过改变自己的态度来避免错误的指导，结果却把原来相当令人满意的相互关系变成了更为复杂和引起误解的恶劣情况。管理人员本身对于不能同其下属维持和睦的关系极为敏感，而他的下属则感到：“我们敢打赌，老板又有了什么事。过去我们知道他要我们干什么，现在只好瞎猜了。”

各个管理层次之间的差异

错误的指导也可能是由于各个不同管理层次在观点和职能方面的差异造成的。这个问题也不能依靠态度和良好的愿望得到解决，这是因为：其根源在于企业的结构。同样，它也不能通过“改进沟通”而得到解决，这是因为：沟通是以共同的理解和共同的语言为先决条件的，但通常却缺乏这种共同的理解和共同的语言。

瞎子摸象这个故事在管理界人士中流传甚广，这不是偶然的。每一个管理层次都从不同的角度来看待同一头“大象”——企业。正像摸象腿的那个瞎子认为碰到了一棵树一样，生产工长往往只看到当前的生产问题。那个摸到象鼻子的瞎子以为自己摸到了一条蛇，而高层管理当局则往往只从整体来看待企业，只看到股东和财务问题以及一大堆极其抽象的关系和数字。摸到大象肚子的那个瞎子以为自己摸到了一块平板，而作业管理层次的管理者往往只是从职能的观点来分析问题。每一个管理层次都需要有特殊的视野，否则就无法从事自己的工作。但是，这些视野的差异是如此之大，以至于在谈论同一件事的时候，处于不同管理层次的管理者常常认识不到这一点（在谈论同一件事情）——或者，像通常发生的情况那样，认为彼此是在谈论同一件事，而实际上却是南辕北辙。

报酬的误导

在管理群体中，最严重的误导力量可能是报酬制度。同时，它又是最难驾驭的。不管怎样，管理人员都必须要取得报酬，但每一种报酬制度都易于产生误导。

报酬对企业来讲是一种成本，而对其领取者来讲则是一种收入。但报酬一般还可以显示在企业中和社会上的地位，可以据此判断一个人价值的大小和绩效水平的高低。在感情上，它同我们所有关于公平、正直和平等的概念联系在一起。金钱当然是可以计量的，但在任何一种报酬制度中，金钱都代表着最无形，但又最敏感的价值观念和性质。正是由于这个原因，不可能存在真正简单或者真正合理的报酬制度。

在日本的工资报酬中，至少在管理人员达到45岁以后，只以“年资”这个因素为依据。但这也会把人，特别是年轻人错误地引向取悦上级，而不是取得成果。目前的工资报酬并不受绩效影响这一事实，只是更加推迟了对一些人的如下判断（并使这一决策变得更加重要），即特定的管理人员在45岁的时候，是应该被提升到高层管理群体中去，还是应留在中层管理群体并在10年后退休。对于那些在事业早期就决定不去争取或认为不值得花那么大力气去争取的人，这当然没有什么影响。但是，对于那些有抱负、工作表现良好的人——而应该给予恰当激励的正是这些人——却一定会受到日本这种制度的严重误导。他们的目标不是杰出的绩效，而是被某一派系所接受。

任何一种工资报酬制度，都决定着一个人在群体中的地位。他的工资报酬同其他人，特别是他认为与自己地位相同的人的报酬相比如何，往往比工资的绝对金额还要重要（关于这一点，请参见第16～18章）。工资报酬必须始终在以下两项因素之间取得平衡：一项因素是对个人价值的认可，另外一项则是群体的稳定和维持。因此，不可能有一种有关工资报酬的“科学公式”。最好的工资报酬方案，对于个人和群体两者来说，也不可避免地是工资报酬的各种不同职能和意义的“折中”。即使是最好的工资报酬方案，也是既有可能起组织作用，又有可能起瓦解作用；既有可能引向正确的方向，又有可能产生误导；既有可能鼓励正确的行为，又有可能鼓励错误的行为。

但是，对于管理人员来说，几乎没有比工资报酬和工资报酬制度作用更大的信号了，其重要性远远超过了金钱的意义，它向他们表明其所在的高层管理群体的价值观念以及他们自己在管理群体中所处的地位。它以明确而具体的形式表明一个人在群体中的地位、级别以及别人对他的估价。在目前的高税率制度下，对于地位较高的人来说，增加一些金钱一般只有很小的经济意义。事实上，大多数增加的金钱都用来支付所得税了。但是，作为一种地位上的标志和感情上的影响，增加报酬的作用却是无法估量的。

最具破坏性的错误指导，可能是面向分权部门或企业首脑们的工资报酬制度造成的。表面看来，这种制度往往特别“合理”，把一位经理的工资报酬同其绩效——通常以年度投资报酬率来衡量的绩效直接联系起来。如果我们要衡量绩效，那就没有其他办法。这位经理及其同事，即公司中某个分权企业的主管人员，都是用自己在一年中的盈利或损失来衡量绩效的。实际上，实行分权化的主要原因之一，就是要他们这样做。但是，如果过于强调投资报酬率或当前利润，就会对分权企业的管理人员产生误导，使其忽视未来。

在一家化学公司里，多年来，一个主要部门的能干的管理班子都未能开发出一种十分急需的新产品。他们年复一年地向公司高层管理当局报告说，那种新产品还没有彻底准备就绪。最后，当领导直率地询问那位部门经理“他为什么拖延这项显然对部门的成功至关重要的方案”时，他回答说：“您看到我们的工资报酬方案了吗?我本人是领取保证薪水的，但我那个管理群体的主要收入都来自于同投资报酬相联系的奖金。这项新产品是本部的未来，但在5～8年之内却只有投资而没有收入。我知道，我们已经耽误了三年。但您真的期望我从我最亲密的同事嘴中抢走他们的面包吗?”这个故事有一个良好的结局，对工资报酬方案做了修改——有点像杜邦公司多年来对新产品所实行的方案。在一项新产品投入市场以前，杜邦公司并不把其开发费用列入一个部门或子公司的投资之中。结果，在一两年之内，该部门就研制出了这种新产品并投入销售。

人们已经开始广泛地认识到这种危险性。例如，在几年之前，通用电气公司就彻底取消了以部门的投资回报为依据的工资报酬制度，而代之以一种新的报酬制度。在这种新的报酬制度中，投资回报只是部门经理人员工资报酬的一个决定因素，而反映为未来进行准备的其他一些因素也被包含在部门奖金的决定因素之中。这种新的制度起到了很好的作用。但是，在通用电气公司中，却没有人认为这种制度十分完善，因为它显得过于复杂。

人们所偏好的，往往是简单的工资报酬制度，而不是复杂的。工资报酬制度应该使人们能够做出判断，并使报酬能够与各人的工作相适应，而不是把一个公式强加到每一个人身上。但我坚决认为：不可能设计出一种“公平”的工资报酬制度，当然更不可能设计出“科学的”工资报酬制度了。重复一句，我们所能做到的，只是注意不要使工资报酬制度鼓励了错误的行为、强调了错误的成果，并把人们引向背离共同事业的绩效上去。

管理人员的目标应该是什么

只有持久的努力，才能克服固有的混乱和误导的倾向。上级必须了解自己对下级管理人员的要求是什么，而下级必须搞清楚自己对什么成果负责。上级或下级如果不经过特别的努力，就不能知道和了解这些，而且他们的看法也就难于相互兼容或相互补充，当然更谈不上取得一致了。

每一位管理人员，上至“大老板”，下至生产工长或主管办事人员，都必须有明确的目标，否则一定会产生混乱。这些目标必须规定该人员所管理的单位应该达到什么样的绩效目标，必须规定他和他所在的单位在帮助其他单位实现目标的过程中应该做出什么贡献，应该规定他在实现自己的目标时能够期望其他单位给予什么贡献和帮助。换句话说，从一开始就应把重点放在团队工作和团队成果上。

这些目标始终应该以企业的总体目标为依据。即使对于装配线上的工长而言，也应该要求他以公司的总体目标和制造部门的目标为依据来制定自己的目标。公司可能非常之大，以至于个别工长的生产工作同公司的总产出之间似乎有着天文数字般的距离。但工长仍必须把自己的注意力放在公司的总体目标上，并根据自己所在单位对整个企业做出的贡献来界定自己取得的成果。

每一位管理人员的目标都应该规定自己对各个领域的公司目标所做出的贡献。显然，并不是每一位管理人员都在每一个领域中做出了直接的贡献。例如，市场营销对生产率提高所做出的贡献，可能就是间接的和难于确定的。但是，如果一位管理人员及其单位不能对明显影响企业繁荣和存在的任何一个领域做出贡献，那就应该把这一事实明确地指出来。这是因为：管理人员必须了解到，企业的成果往往取决于各个领域的共同努力和成果以及它们之间的平衡。这一点十分重要，而且是必须的，它可以使每项职能和专业都能充分发挥其作用，并有效防止各项不同职能和专业建立起独立王国和互相猜忌。同时，这也有利于防止过分强调某一个关键领域。

对于参谋服务人员和电子计算机专家这样高度专业化的群体而言，这也是特别重要的。他们可能并不总能把自己的工作同企业的目标和成果直接联系起来。但是，除非他们在这方面做出了努力，否则他们的工作就有可能背离企业的目标和经营成果。

为了使各种努力相互配合、彼此协调和取得一种平衡效果，处于各个管理层次和各个领域的所有管理人员的目标必须同时兼顾短期的考虑和长期的打算。而且，在所有的目标中，都应该既包括各项有形的目标，又包括管理人员的组织和开发、工人的绩效和态度以及公共责任等“无形的”目标。否则，就是短视和不切实际。

靠突击来管理

正常的管理要求均衡地强调各项目标，特别要求高层管理当局这样做。这样做，就可以避免最经常发生的不恰当的管理方式：靠危机或突击来进行管理。

每一个人都知道并显然在期待着，当一阵突击过去了，三星期以后，事情又恢复成老样子了。一阵“节约突击”的惟一结果，往往是解雇一批送信员和打字员，于是年薪2.5万美元的经理人员被迫去做周薪150美元的打字工作，自己来打字——而打得又很糟糕。但是，许多管理当局却未能由此得出显然的结论：突击毕竟不是理想的做事方式。

靠突击来管理不仅没有效果，而且还会产生误导。它把全部注意力集中在某项工作的特定阶段上，而不顾其他的所有事情。有一次，一位危机管理的老手总结说：“我们用四个星期来削减存货，又用四个星期来降低成本，接着用四个星期来突击人际关系。我们刚刚又花了一个月的时间来突击顾客服务和礼貌。然后，存货又恢复到了原来的水平。我们甚至没有打算去做自己的本职工作。所有高层管理人员所讲、所想和所谈论的，都是上周的存货数字或本周的顾客抱怨。我们如何去做连他们都不想知道的其他工作呢？”

在一个靠突击来管理的组织中，人们或者丢开其本职工作而投入到当前的突击中去，或者沉默地对突击工作集体怠工，以便做自己的本职工作。在这两种情况下，他们都对“狼来了”这种呼声充耳不闻。当危机真的发生了，当一切人员都应该放下手头的事而共同解决危机时，他们却认为这又是管理当局制造的一次“歇斯底里”。靠突击来管理，是混乱的一种明确标志，也是无能的一种自我承认。它表明管理当局没有动脑子，尤其表明公司不知道应该要求管理人员什么，也不知道如何指导管理人员，而是对他们产生误导。

管理人员的目标应该如何制定以及由谁制定

每一位管理人员的工作目标，应该用他对自己所在的更大单位的成功做出的贡献来界定。地区销售经理的工作目标，应该用他及他所领导的地区销售人员必须对公司销售部门做出的贡献来界定。类似地，项目工程师的工作目标，应该用他及他所领导的工程师和制图员对公司工程部门做出的贡献来界定。一个分权制部门的总经理的目标，应该用他所在的部门对公司总体目标的贡献来界定。

当然，高一级的管理当局应该保留是否批准下级制定的目标的权力。但是，这些目标的制定，却是上级管理人员的职责的一个组成部分，而且实际上构成了他的首要责任。同时，这还意味着每一位管理人员应该认真参与他所属的高一级单位目标的制定工作。用人际关系学者爱用的一句话来说，就是“使他有一种参与的感觉”。但这还不够，而且是错误的。作为管理人员，就意味着他负有责任。正因为他的目标应该反映企业的客观需要，而不仅是上司或他本人的想法，所以他必须以积极的行动来对上级的目标承担责任。他必须知道和了解企业的最终目标、期望他做什么、为什么对他形成这种期望、对他进行衡量的标准是什么以及为什么要按照这样的标准进行衡量。在每一单位的整个管理当局中，必须要有一种思想的交流并形成一个“交点”。要做到这一点，每一位做出贡献的管理人员都必须仔细考虑本单位的目标是什么，必须积极而负责地参与制定目标的工作。只有下一级的管理人员用这种方式来参与，上一级的管理人员才能够清楚应该对他们提出什么样的要求，并提出恰如其分的要求。

这一点实在是太重要了，以至于我所知道的某些最有效的管理人员做得更进一步。他们要自己的每位下属一年写两次“管理人员报告”。在这种写给上级的报告中，每位管理人员都要首先阐明他所理解的上级职务和自己的职务。然后，他写下他认为适用于自己的绩效标准。下一步，他将列出为了实现这些目标，自己必须要做到的事情——以及他认为在他所在单位中成为主要障碍的一些因素。此外，他还要列出他的上级和公司所做的、对他产生帮助和造成妨碍的一些事情。最后，就下一年为实现自己的目标而要采取的行动提出建议。如果这份“管理人员报告”被他的上级批准了，就会成为这位管理人员行使其职务的规章。

与其他方法相比，这种方法往往便于揭示出以下问题：即使最好的上级也可能讲出未加考虑的话而造成混乱和错误的指导。有一家大型公司应用这种管理人员报告已经有十年了，但上级收到的这种报告中，每次都包含着使他感到莫明其妙的一些目标和标准。每当他问起时，得到的回答总是：“您不记得了吗？这是您去年春天同我一起乘电梯下楼时讲的。”

管理人员报告也可以表明上级和公司对一个人提出的要求存在前后不一致的地方。当高速度和高质量不能兼得时，上级要求两者都要达到吗?为了公司的利益，必须做些什么妥协呢?他是否要求下级发挥主动性和判断力，而在他们做任何事情之前却又阻止他们?他是否征求下级的意见和建议，却从不采用或讨论?公司是否要求人数不多的工程技术人员在工厂发生任何事故时都能立即到场，却又把全部人力抽去搞新设计?它是否要求一位管理人员维持较高的绩效标准，却又不准他调走绩效不佳的人?它是否会创造一种情境，使在其中工作的员工这样说：“只要我的上司不知道我在干什么，我就能把事做好。”

这些都是常见的情况，它们破坏人的热情并对绩效产生不利影响。虽然管理人员报告可能并不能防止这种情况发生，但至少可以揭露出这种情况，表明必须做些什么样的妥协、必须仔细考虑各项目标、必须确定优先顺序、必须改变些什么行为。

正如这种办法所表明的：对管理人员进行管理，必须要付出特别的努力，不仅是确定共同的方向，还要消除错误的指导。单靠“向下沟通”、单靠谈话是不能达到相互了解的，还必须有“向上沟通”。既要求上级愿意听取下级的意见，又要有一套特别设计的工具，使得下级管理人员的意见可以被听取。

通过衡量进行自我控制

目标管理的最大优点，也许是它使得一位管理人员能够控制自己的绩效。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好，而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的绩效目标和更广阔的视野。即使目标管理不一定能使企业管理当局在方向和努力上取得一致，但一定能够做到通过自我控制来进行管理。

直到现在为止，我在本书中很少讲到控制，而是在讲衡量。我是有意这样做的，这是因为：“控制”是一个意义模糊的字眼。它意味着对自己和自己的工作进行指导的能力，但也可以意味着一个人对另一个人进行统治。目标是第一种意义的控制的基础，但它决不应该成为第二种意义的控制的基础。那样的话，就会破坏其目的。事实上，目标管理的主要贡献之一，就是它使得我们能够运用自我控制式管理来代替由别人统治的管理。

为了能够控制自己的绩效，管理人员除了要了解自己的目标以外，还必须了解一些其他情况。他必须能够对照目标来衡量自己的绩效和成果。在企业的所有重要领域中，都应该提出一些明确而共同的衡量标准。这些衡量标准不一定是定量的，也不一定要十分精确，但必须是清楚、简单和合理的。它们必须与业务有关，并能够把人们的注意和努力指引向正确的方向。它们必须是可靠的——至少其误差界限是大家所公认的，并为人所理解。同时，它们还必须是自明的，用不着复杂的解释或哲学式的讨论就能理解。

每一位管理人员都应该得到衡量自己的绩效所必需的各种信息，而且应该及时地得到这些信息，以便能够做出必要的修正，并取得预期的成果。同时，这些信息应该送交管理人员本人，而不是其上级。它应该是自我控制的工具，而不是由上级来进行控制的工具。

目前，这一点特别需要强调。当前，由于搜集、分析和综合信息的技术日益进步，获得这些信息的能力也在日益增强。在过去，有关重要事件的信息或者是根本不可能得到，或者得到或处理完成之后已经为时太晚，以至于只有历史意义了。但是，这并非完全是一件坏事。它使得自我控制难于见效，也使得上级对管理人员的统治难于见效。由于缺乏对管理人员进行控制所必需的信息，管理人员常常可以按照他认为恰当的方式去行事。

获得用于衡量的信息，使实施有效的自我控制成为可能。如果能够得到这样的运用，它就能够大大提高管理群体的效果和绩效。但是，如果这种新的能力被误用来从上面对管理人员进行控制，那么这种新技术就会瓦解管理群体的士气，并大大降低管理人员的工作效果，从而造成无法估量的损害。

自我控制和绩效标准

目标管理和自我控制都要求有自我约束，它迫使管理人员对自己提出更高的要求，而决不是放任自流。它很可能导致要求过高，而不是要求过低。事实上，这正是人们对这一概念提出的主要批评（请参见第19章，特别是马斯洛对Y理论的批评）。

在目标管理和自我控制中，假设人们是愿意承担责任、愿意做出贡献和愿意有所成就的。这是一个大胆的假设。但是，我们知道，一般说来，人们往往只在别人希望自己采取行动时，才会采取行动。

如果一位管理人员从一开始就假设人们是软弱的、不愿承担责任的、懒惰的，那他就会得到一些软弱的、不愿承担责任的、懒惰的人。他使人“堕落”下去。比较而言，如果一位管理人员假设人们是强大的、愿意承担责任和愿意做出贡献的，那么他可能会遭遇一些失望。但是，管理人员的职责就在于使人们的力量得到充分发挥。而他要做到这一点，就必须从一开始就假设人们——特别是管理人员和专业人员——是想要有所成就的。

尤其重要的是：他必须把这种假设应用到目前受过教育的年轻人身上，后者将成为未来的管理人员。当他们要求让自己“做出贡献”的时候，他们可能并不知道其真正含义。但是，他们的这一要求是正确的。而且，他们的正确性，还在于管理当局（包括企业在内的所有各种机构的管理当局）一直都没有按照以下假设来办事：受过教育的年轻人是想要做出贡献的。他们要求管理当局——以及他们自己——服从目标管理和自我控制的约束和要求。

自从我首次提出“目标管理”这一术语以来（在《管理的实践》（本书中文版2006年1月由机械工业出版社出版）一书中率先提出这一观点。），它已经成为一种广为流传的口号，有大量的文献、管理课程、讲习班和电影涉及到这一主题。采用目标管理这一政策的公司，也有好几百个——但认真贯彻真正自我控制原则的却不多。但是，对于目标管理和自我控制而言，单有口号、技术甚至政策是不够的。它可以说是一种本质的原则。

一种管理哲学

企业所需要的，是一种能够充分发挥个人的长处与责任心、能够统一各种见解和努力、能够组建团队和集体协作、能够协调个人目标和公共利益目标的管理原则。目标管理和自我控制使得公共利益成为每一位管理人员的目标，它把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。它能够激励管理人员采取行动，不过原因并非别人让他做什么事或者告诉他去做什么，而是由于客观的任务要求他必须采取行动。同时，他采取行动，也并非由于别人要他采取行动，而是他自己决定必须采取行动——换句话说，他是作为“自由人”而采取行动的。

我并不轻易应用“哲学”这个词，事实上我宁愿完全不用它，这个词太大了，但目标管理和自我控制却可以恰当地叫做一种管理哲学。它所依据的是一种管理职务的概念，取决于对管理群体的特殊需要和所面临的困难进行的分析，并以有关人的行动、行为和激励的概念为基础。最后，它适用于各种层次和所有职能的管理人员，适用于大大小小的各种组织。通过把客观需要转化为个人目标，它可以保证一定能够取得杰出绩效，而这正是真正的自由。