第35章　从中层管理到知识型组织

预言会消失的中层管理——中层管理的热潮——必要的修正——用人过多的危险——“权衡控制”的必要性——

取消原来的中层管理工作——增长的群体——专业知识工人的出现——传统中层管理的社会结构——欧洲的传统——新的中层管理人员：中层级别但具有高层的“影响”——知识型组织——中层管理的职务设计——必须明确划分决策权限——高层管理在知识型组织中的作用——中层管理人员：是“资历较浅者”和“同事”，而不是“下属”

在20世纪50年代初期，当报纸上以大幅标题刊载电子计算机和自动化消息的时候，很多人预言中层管理很快就会消失了。许多专家说，中层管理到1980年就会消失，所有的决策，都将由电子计算机做出或是由高层管理者根据“总信息系统”做出。

很少有预言这么快就彻底地破产了。在这一预言还广为流传时，中层管理的热潮就已经开始了。而且，这一热潮持续了长达20年之久。事实上，人们可以把50年代和60年代称为中层管理的时代。在所有发达国家的劳动力中，再没什么其他群体发展这么快了。

实际上，就在同一时期，有一股强大的力量在减少着中级管理职务的数目。但这股力量并不是电子计算机、自动化或其他任何一种新技术的结果，而是一股接管与兼并的压力。在美国和英国，这种压力表现得尤为突出。结果，合并或清理了无数的销售机构和会计事务所——并相应地取消了大量的中级管理职位。在60年代末期，这种浪潮在英语世界国家中越演越烈，并达到了顶点。但是尽管如此，对中层管理人员的需求，除了60年代末英国的经济衰退时期和1970～1971年美国的经济衰退时期以外，仍然在持续地增长。在没有受到兼并与收购直接影响的公司中，或在公共服务机构中，这种需求增长得更为惊人。

下面列举一些制造企业的例子，而且在这些例子中，自动化得到了最广泛的应用，电子计算机则好像几代以前的烟囱那样普遍（至少在大公司中是如此）。最近，美国的一家大型汽车公司建造了一座大型制造厂，从事一种新式车辆的全部生产工作。在1949年，该公司曾建造过类似的工厂，而且产量与新建成的工厂相似。这个新工厂，是该公司自1949年以后建造的第一个规模如此庞大的工厂。不过，新厂中的一般员工（包括蓝领工人和文书人员）却只有老厂的2/3——那是由正常的劳动生产率的提高所导致的，而不是由于采用了自动化的生产流程。在新工厂中，高层管理者的数量与老厂大致相当，但中级管理阶层——即工资报酬高于一般工长而低于工厂厂长之间的阶层——则为1949年那个工厂的5倍。

另外一家是制造多种工业组件的大型制造公司。在1950～1970年期间，该公司的销售额从1000万美元增加到1亿美元，而以件数计算的销售量则增加了5倍。在此迅速增长期间，高级管理阶层从3人增加到5人，一般员工也从1000人增加到4000人，而中级管理阶层（仍以工资报酬为标准）则从14人增加到235人，几乎增加了17倍，而且还没有把销售人员考虑在内。

下面是英国一家大型材料公司的例子。在世界范围内，该公司都是一个行业领先者。在1950～1970年期间，扣除了通货膨胀和物价上涨的因素以后，就该公司的产值而言，增加了45%。不过，在1970年的时候，其高层管理者实际上比1950年还要少。之所以会这样，是因为在此期间该公司进行了两次重组，由专业管理人员代替了创建者家族。同时，工厂和办公室中的一般工作人员大约增加了1/5，而中层管理者则增加了3倍。

在日本，中级管理阶层也得到了同样迅速的发展。中级管理阶层在日本的同义词是“编制中的大学毕业生”，其人数——特别是在企业中工作的大学毕业生人数——比日本经济的增长速度还要快。事实上，日语中用来指中级管理阶层的“工薪阶层”一词，已成为一种口号。

事实上，上述这些例子还低估了中层管理者的增长速度。在预期中级管理阶层会逐渐消失的那段时期，经济重点和增长的中心已经开始发生转移，逐渐从1950年在经济舞台上占据统治地位的产业部门转向中层管理者比例要高得多的那些产业部门。在1970年，美国经济发展动力的象征，已经不再是通用汽车公司，而是IBM公司。在IBM公司或任何其他电子计算机公司中，中层管理者所占比例远比汽车或钢铁这些传统的制造业要高。这种情况，也适用于在1950～1970年期间得到迅速发展的制药行业。

在制造行业以外，中层管理者的增长甚至更为迅速，特别是在非工商业的服务行业中。其中，典型的代表就是医院。

医院中的高层管理者，无论你怎样进行界定，都没有增长，仍旧是医院的院长。在大型医院里，也许还有一个助理。在社区医院中，有一些董事和一位医务主任。按照每日负责每位病人的员工人数来计算，一般员工的数量实际上是减少了，而不是增加了。之所以这样，是因为医院的厨房、维修保养部门和其他一般工作部门中的劳动密集程度降低了。而中层管理者——技师、工程师、会计师、心理学家和社工的数量——则大大增加了，他们至少增加了4倍——在某些大型教学医院中，中层管理者甚至增长得更快。

必要的修正

以这样一种速率增长必然会超过目标，进而造成混乱和浪费。之所以会出现用人过多的现象，是由于：有时，不管企业是否需要，只是为了赶时髦企业就会开展某项活动；年景很好，而且顺应多要人员这股潮流往往比进行反对容易得多。在这样一种飞速增长的时期，没有人对工作的组织给予足够的关注。但是，这样一种规模的增长除了会造成量的增长以外，还必然会引起质的变化。如果不对工作及其组织进行研究并实施变革，必然会造成浪费，出现工作的重复和组织的臃肿。

中层管理人数过多的浪费事例，是很多的，其中最突出的例子就是美国的某些防务项目。为了设计出在1950～1970年期间最好的战斗机——幻影式战斗机，法国在人数最多时雇佣了大约70位工程师和设计师。如果美国要设计类似的飞机，则会雇佣大约3000名工程师和设计师，花费4倍的时间和高得多的成本，但结果只能是拙劣的设计。

在民用工业中，用人过多的突出例子也是很多的。例如，IBM公司的发展就极为迅速，很难使人完全信服：它所雇佣的全部中层管理人员都在从事生产性工作，但在雇佣这些人员时，一般只是依据受聘者的大学文凭，而不是依据其实际绩效或对其服务的明显需求。

因此，正像其他任何热潮那样，中级管理阶层的热潮也必然会迎来“中级管理阶层的低潮”。在刚刚出现经济衰退的迹象时，必然会发生大幅度的调整，这首先发生于英国。当英国在20世纪60年代末期出现相当严重的经济衰退时，企业兼并和接管也恰好达到了高潮，于是发生了解雇中层管理人员和专业人员的现象。在1971～1972年期间美国的经济衰退中，反应则较为温和，只是在两年的时间里大规模削减了从大学毕业生中雇佣管理人员和专业人员的数量，但解雇在职中层管理人员的数量则相对很少（除非是在受影响特别严重的航空工业和国防工业中）。日本被美国尼克松总统在1971年的贸易和经济攻势吓了一跳，也暂时性地减少了新人的雇佣数量。

虽然这种反应是痛苦的，但基本上是健康的。当然，它总是搞得“过犹不及”，但它至少迫使管理当局认真考虑一下工作的内容是什么以及需要些什么工作。对中级管理阶层的工作来说，这种考虑特别重要。实际上，就所造成的损害而言，很少有其他领域比中层管理用人过多所造成的损害更大的了。它的代价远远超过了金钱，而是使绩效和士气受到损害。

用人过多的危险

知识工作——即中层管理人员的具体工作——始终应该有着较高的要求。基本的用人原则应该是少而精、宁缺毋滥，宁肯用人过少。如果某个组织的中层管理人员过多，就会破坏士气，影响成就和满足感，并最终影响到工作绩效。（关于这一点，请特别参阅赫茨伯格的两本书：《工作和人性》（Work and the Nature of Man,World Publishing Co.，1966），《工作的激励因素》（The Motivation to Work,Wiley，1959）。）

中级管理阶层的热潮以及因此所产生的“用人过多”现象，的确对士气和激励产生了破坏作用。在大型公司里，这一点表现得尤为突出。在20世纪50年代和60年代，企业、政府机构、学校和医院曾经大量雇佣年轻的中层管理者——在这些管理人员和专业人员中，有许多人感到不满并从中觉醒过来，其中的主要原因就是“用人过多”。他们的工资和待遇水平都很好，却没有足够的工作可做，没有足够的挑战性，不能做出足够的贡献和取得足够的成就，只是无所事事。他们中的许多人只是忙于相互“应付”，而不是去做自己的工作。对有些受过教育的能干的年轻人——如美国名牌工商学院的优秀毕业生而言，他们越来越倾向于去一家小型公司或中等城市的行政管理部门工作。当问到他们为什么做出这种决定或有这样的偏好时，他们总是回答：“至少，我能够有事可做。”

必须使中层管理人员少而精。为此，应该提出的第一个问题是：“什么才是真正必须做的？”第二个同等重要的问题是：“什么是不再需要而应予以减少或取消的?”这需要进行权衡控制。

特别地，这意味着一般只有原来的中层管理工作已经取消或至少是减少了以后，才能批准新的中层管理工作。中层管理预算主要是一种“受控制的费用”（请参见第9章），必须经常予以注意，以便保证优秀的、有成就的人员被分配到有机会的、能做出成果的、能开创未来的工作岗位上去，而不是在各种问题、无所事事或墨守成规方面浪费精力。

但是，更应该加以思考和注意的是中层管理及其组织工作。中层管理人员的增长，不仅造成了质的变化，而且它本身就是由中层管理职能性质的变化而产生的。

可以断言：今后，中层管理人员将会继续增长。但今后的增长，必须是在有指导的、得到控制的和进行有效管理的情况下发生，必须以理解中层管理在性质、职能、关系和结构方面的变化为依据。

增长的群体

40年以前的中层管理者并没有消失，而是得到了增长，并且有了很大的增长。按照比例来说，目前比第二次世界大战以前有更多的工厂厂长、更多的地区销售经理、更多的银行支行经理。

在中层管理人员中，增长最快的是制造工程师和生产流程专家、税务会计师和市场分析师、产品经理和市场经理以及广告专家和促销专家。实际上，有很多职能是“一代”以前很少有人知道的。新的中层管理人员是专业的知识工人（请参见第30章）。

传统的中层管理人员基本上是指挥人员，而新的中层管理人员基本上是知识的供应者。传统的中层管理者对向其报告的人员有一种自上而下的权力，而新的中层管理者则主要有一种横向的和向上的责任，即对他无权指挥的人承担责任。

尤其重要的是，传统中层管理人员的工作大都是例行的，自己并不做出决策，而只是执行决策，至多也只是按照本单位条件做出修改并执行上级的决策。他的工作只是维持“系统”的运转，但这个系统既不是他设计的，也不能由他做出改变。

传统的定义把管理人员说成是“为他人的工作负责而不是为自己的工作负责的人”。之所以如此，当然就是由于上述原因。在美国和日本之外的国家，特别是在欧洲各国，其传统中层管理的社会结构，也是以此为基础的。

在美国和日本，按照传统，高层管理人员是在中级管理阶层中选拔产生的，即选自在企业中逐步得到晋升的人。而在欧洲各国，却不是采取这种方式。在英国，在管理人员同“董事会”即高层管理之间通常都有着巨大的鸿沟。以前是这样，目前仍在一定程度上是这样。直到最近，就是在大型公司中，董事会的人选也往往来自于从未在企业中工作过的人士（如知名的前政府官员），或是从未担任过业务管理职能的人。在荷兰，即使在大型的和由专业人员管理的公司中，高层管理人员也很少出身于业务员。在法国的大型公司中，所有高层管理人员和高级人员都是技术学院的毕业生，其中的大多数人，特别是高层管理者，都是先在政府中工作，然后直接转到企业中担任高级职务。对于业务经理而言，即使他是大学毕业生，一般也被认为不适合担任高层管理职务。在德国，在高层管理和业务管理阶层之间也往往存在着一条严格的界线。（结果，在美国以外的国家或地区，“管理”一词也有着语义上的障碍。在绝大多数欧洲语言里——在30年以前，即使在英国英语中——也没有一个包含整个管理群体的词，而只有用来分别指高层管理人员和中层管理人员的词。由于在这些语言中“管理群体”常常被翻译成作业人员和中层管理人员的意思，那些高层管理人员（如德国的Unternehmer）往往认为“管理群体是从事例行工作的，而不是做出重大决策的。因此，管理这个词指的是'他们'，而不是指'我们'”。）

德意志银行的创始人乔治·西门子（请参见第29章，特别是第49章）在成为一家大型金融机构的首脑时，只是一位年仅30岁的年轻的政府律师，没有任何从事银行业务的经验。他的年轻是罕见的，但他在业务上没有经验这一点却并不罕见。

这种社会结构也行得通——而且在许多情况下，效果还相当不错。这表明了欧洲人对中层管理人员的观点也是很有道理的，即传统的中层管理人员只同例行事务有关而同决策无关，只同维持作业有关而与方向的确定无关。

新的中层管理人员的决策影响

但是，由于新的中层管理人员是专业的知识工人，他们的行动和决策对企业取得杰出绩效的能力和企业的发展方向都有着直接而重大的影响。

下面是两个相当典型的例子。

在宝洁公司、联合利华食品公司或荷兰的飞利浦公司中，产品经理从其级别和工资来看属于中层管理人员。他们没有指挥权，需要向上级各个职能部门的经理人员——制造经理、销售经理、化学和开发实验室主任——报告工作进展情况。但他们要对一项新产品的开发、引进及其在市场上的绩效承担责任。他有权决定新产品的规格、价格、在哪里以及如何进行市场试销，也有权决定销售目标。虽然他没有任何直线指挥权，也不能发布任何命令，但他可以直接控制决定某品牌消费品的绩效和成功的大部分因素，直接控制着其广告和推销预算的大部分决定因素。

一家机械工具公司的质量控制工程师也没有指挥权，而且除了下级质量工程人员以外，也没有人向他报告工作。但他决定着制造流程的设计和结构，他所制定的质量控制标准在很大程度上决定着制造流程的成本和制造工厂的绩效。制造经理或工厂厂长的确有权做出决策，但质量控制人员却可以否决他们的决策。

税务会计师也没有指挥权，不能发布命令，通常除了他的秘书以外没有人向他报告工作，但他实际上甚至对高级管理阶层的决策都具有否决权。他对某种行动方针在税务方面所产生的后果的意见，常常既决定着一家企业能够做什么，又决定着该企业必须怎样做。

对于一家大型商业银行的产业专家，如零售业方面的专家而言，他本身并没有决定贷款的权力，但负责决定贷款的人员如果不征得他的同意，就不会做出给某家零售连锁商店贷款的决定。当银行的零售店顾客遇到麻烦时，也常常由零售业专家来进行处理。银行中的零售业专家还要依据自己的知识，独立而负责地决定在某一时间银行是扩大还是缩减对零售商店的贷款。同时，他也要决定对零售商店的贷款标准。如果他对给予某零售连锁商店的一笔贷款表示怀疑，他不是向上级汇报，而是拿起电话直接找负责这笔贷款的人员。他不能“命令”负责人批准或取消这笔贷款，但负责人（即使其级别可能高于专家）却不会说“专家建议我取消这笔贷款”，而是说“专家告诉我取消这笔贷款”。

宝洁公司的产品经理、质量工程师和税务会计师都不是“直线”管理人员，但他们也不是“参谋”人员。他们的职能不是提出建议而是向别人传授知识。他们所从事的工作，也是业务工作。虽然他们在级别、工资或职能上不属于高级管理阶层，但他们却拥有着高级管理阶层的影响。

的确，他们不能做出某些关键性决策——我们的业务是什么以及应该是什么、企业的目标是什么、优先顺序是什么以及应该是什么、关键的资金和人力资源应该分配到什么地方。但是，即使就这些关键性决策而言，他们也可以贡献出重要的知识。如果没有这些知识，这些关键性决策就无法做出，至少不能有效地做出。如果这些新的中层管理人员不把这些关键决策与自己的知识领域结合起来，不在自己的职责和权力范围内对这些关键性决策提出建议，这些决策肯定就会成为无效决策，根本无法实现。我们在前面的第30章中曾经讲过，虽然没有人向这些专业知识工人报告各自的工作，但他们实际上也属于管理人员。现在，我们又发现：虽然他们比高层管理者要低五六级，但从其影响和责任来看，他们却属于高层管理当局的一部分。

知识型组织

中级管理阶层并没有像有人预计的那样消失掉。事实上，即使是传统的中层管理人员也没有消失。但是，过去的中层管理正在发生变化，逐渐成为未来的知识型组织。

这就要求重新改组各项职务，重新改组整个组织和组织设计。在知识型组织里，各项职务，直到最基层的管理职务或专业职务，都必须把重点放在公司目标上，都必须把重点放在贡献上，即必须有它自己的目标。同时，必须按照任务来进行组织，必须按照各个职位的信息流程（来自于各个职位或流向各个职位）来认真进行思考和组织，并放在决策结构之中进行综合分析。它再也不能像传统的中层管理职务那样，只是按照自上而下的权力关系来设计，而必须认识到知识型组织的职务设计应该包含多个方面。

以前，中层管理的职务在设计方面往往比较狭窄，首先要考虑的是中层管理人员的职权范围。而在知识型组织里，我们却要提出如下问题：“这项职务所能做出的最大贡献是什么？”关注的重点应该从对职权的关心转变为对责任的强调。

必须明确划分决策权限

知识型组织要求明确划分决策权限，要求考虑清楚哪种决策权应该属于哪里（请参见第42章）。知识型组织比它所代替的简单的直线型组织要复杂得多，如果不明确划分决策的权限，就会造成混乱。

知识型组织的设计，使它能够承担更大的风险。在知识型组织里，作业已经不再是具有明确规范的“例行”作业。它不再是只为已知的成果并按照预定的速度来维持机器运转的组织，而是一种决策组织。因此，可能会出现差错，也可能会按照非所预期的方式进行。除非决策本身已经包含着有关改变决策权限的规定，否则必然会出现故障。

一家大型制药公司决定在一年中推出七种新的产品——比该公司以往任何一年所推出的新产品要多一倍。从各个职能部门、各级管理人员和各个主要领域中抽调人员，花费了一年时间终于制定出一项详细的多国战略。某些产品首先在欧洲市场上推出，另外一些产品首先在美洲市场上推出；一些产品首先在一般的医师中销售，另一些产品则在专科医师和医院中销售。但当真正在市场上推出这些药品时，原来预期销路不好的两种药品却成为畅销品，另外两种预期销路最好的药品却碰到了意料之外的困难，并使其市场开发速度大大放慢。但是，在制定销售战略时，却没有人提出这样的问题：“如果事情的发展并不像我们所计划的那样，谁来负责改变计划呢?”结果当然是没完没了的报告、研究和会议——却没有采取任何有效行动。最后，该公司丧失了它在新产品方面本应该获得的大部分利益。那两种意料之外的成功产品，没能得到必需的支持，因而也就无法充分利用医疗界对它们的认同。结果，竞争对手制造出类似的仿制品，并因而获得了绝大部分利益。那两种碰到意外困难的药品，应该大大削减或者增加临床试验和市场营销努力。虽然谁都可以看出这一点，却没有人拥有做出这种决定的权力。

在由新的中层管理所构成的知识型组织中，任何一项方案、规划或计划都必须提出并回答以下问题：“谁有权改变计划?”这会导致把更大的权力下放给中层管理人员，而且所下放的权力远远超出美国中层管理人员以前所能设想的权力。在知识型组织中，即使是直线管理人员，也必须拥有更大的权力而不是更小的权力。

在上述制药公司的例子中，相对较小的法国子公司的现场销售经理是惟一能够防止遭受最大损失的人，即防止竞争对手抢占市场——抢占出乎意料地成为畅销品的那种药品的市场。但是，他既没有了解销售成果的意义所必需的信息，也没有改变其销售目标和销售计划的权力。不错，在这一事件中，没有人犯过错误。公司高层对待法国现场销售经理的方式，与传统上人们对待中层管理人员的方式一样，只是把他视为执行命令的人。但在知识型组织里，直线管理人员也必须参与决策并理解其意义。他必须拥有与其责任对等的权力——而且并不是知识的权力，而是指挥的权力。即使在某一领域里，不能够赋予其完成工作和领导员工所必须的指挥权，也必须清楚地指出（尤其是使他清楚）这种指挥权到底在谁手里（关于这一点对组织结构的启示，请参见第45章中有关“任务小组”和“职能”组织的讨论）。

高层管理在知识型组织中的作用

在知识型组织里，高级管理阶层再也不能认为“作业人员”只是按照吩咐行事。它必须承认这一事实：中层人员在做出真正的决策。相应地，作业阶层也必须认识到：再也不能同高层管理隔绝开来完成自己的工作了。换句话说，作业阶层必须了解高层管理的决策。在知识型组织里，中层管理人员实际上必须承担起“教育”高层管理的责任（即向他们传授知识）。高层管理人员必须了解知识型组织试图做什么，弄清楚知识型组织有能力做什么，识别出知识型组织的主要机会、主要需求和主要挑战是什么。最后，中层管理人员也必须坚持要求高层管理就业务是什么和应该是什么做出决定，就企业的目标、战略和优先次序做出决定。否则，中层人员无法做好自己的工作。

高层管理人员必须了解并进而理解知识型组织，必须同它建立起沟通关系。传统的美国假设——由于高层管理人员是从中层管理人员中提拔上来的，所以他们很理解中层管理人员的职务——这种假设已经不再有效了。即使是从中层管理提拔到高层管理岗位上的人，也只能了解知识型组织中一小部分的职能工作。中级管理阶层中某些极为重要的领域，不能再为高层管理职位培养和考验人选了。

事实上，在这些领域中，有些很能干的人甚至不想晋升到高级管理阶层，而宁愿从事自己的专业工作。电于计算机专家一般就愿意从事自己的专业，从事信息工作和信息技术工作。同样，无论是从事物理和技术研究工作的人，还是从事人文或经济研究工作的人，多数也都宁愿继续从事研究工作。

传统的欧洲方式所依据的假设也已经不再有效。在知识型组织里，再也不能够把中层管理人员看成只是从事例行工作的人、只是执行高层管理的决定和命令的人，也不应该再用一种恩赐的态度来对待他们了。相应地，如果高层管理当局想要使自己的工作更有效，就必须同知识型组织（强调其中的中层管理人员）建立起协作关系和双向沟通关系。

对于高层管理人员来说，知识型组织中最重要的“公众”——而且也是最需要建立起联系的——是有高度专业化知识的年轻员工，他们迫切需要“教父”的指导、帮助和关怀（请参见第20章）。他们对高级管理阶层的意图了解得最少，最不能从整体的角度来看待企业，最不能把自己的注意力集中在公司的目标和绩效上。但是，由于他们所具有的知识，他们却在职业生涯的早期就可能对企业产生重要影响。不论企业的规模和复杂程度如何，高层管理人员都必须处理好同这些年轻的专业知识工人之间的关系。

在高级管理阶层中，每个成员不妨在一年中抽出几次时间，同一批年轻的知识工人坐在一起，并对他们说：“我没有什么事先规定的话题，没有什么要告诉你们的。我是来听你们讲的，由你们来告诉我在你们的工作中有哪些需要我们高层管理人员了解的东西，告诉我你们觉得怎样才能提高工作效率。由你们来告诉我你们认为本公司的机会和问题在哪里，我们高层管理人员所做的工作有哪些对你们的工作有所帮助，又有哪些妨碍了你们的工作。我所坚持的只有一点：做好你们本身的工作，并认真地承担起提供信息和传授知识的责任。”

总而言之，在知识型组织里，高层管理当局的一项职责是动员、组织、安排和指导知识工作。换句话说，再也不能把知识工作者——即目前组织中的管理人员和专业人员——当做下属来对待了。他们在级别、工资、权力方面属于中级管理阶层，但他们是资历较浅者和同事，而不是下属。

归根到底，“管理”就意味着用思想来代替体力、用知识来代替惯例和迷信、用合作来代替暴力。同时，管理也意味着用责任来代替等级的服从、用取得杰出绩效的权威来代替职权。所以，知识型组织就是管理理论、管理思想和管理期望所长期追求的，而目前已经成为一种事实。自从第二次世界大战以来，管理人员的大量增加已经使得中层管理人员转化成为专业的知识工作阶层——即专门把知识付之实践并依据知识来做出决策的人，他们对于整个企业的绩效潜能、成果和未来的发展方向都有着重要影响。使这些中层的知识工人的工作真正有效并取得成就的任务，目前才刚刚开始执行。这正是对管理者进行管理的一项中心任务。