第38章　管理沟通

交谈越来越多，沟通却越来越少——我们知道什么——几项基本原则——沟通是一种感知——沟通是一种期望——沟通提出要求——沟通和信息是不相同的——信息以沟通为先决条件——为什么自上而下的沟通行不通——“倾听”的局限性——信息爆炸提出的要求——管理人员能够做什么?——目标管理、绩效评价和作为工具的管理沟通——沟通是一种组织方式

目前，我们有着越来越多的沟通愿望，即同别人交谈的愿望。同时，我们现在已拥有太多的沟通手段。而且，对于在第一次世界大战时期就开始从事组织沟通问题研究的人而言，这些沟通手段是难于想像的。组织沟通已经成为所有各种机构——工商企业、军队、公共行政管理、医院、大学和研究机构——中的学者和实际工作人员所关心的中心问题。再没有比心理学家、人际关系专家、管理人员和管理学者更努力地专注于改进大型机构中的沟通了。

可是，沟通却像神秘的独角兽那样难于捉摸。噪音增加得如此之快，以至于人们除了关于沟通的议论以外实际上已经听不到什么了。显然，沟通变得越来越少了。机构内部和社会中各个群体之间的沟通差距在不断扩大——以至于形成了一条不可逾越的鸿沟——完全误解。

同时，又发生了信息爆炸。每一位专业人员和每一位经理人员——事实上是除了聋哑人以外的所有人——都突然之间接触到无穷无尽的信息。我们全都像小孩子独自处在糖果店中那样，简直是吃得过量了。但是，要怎样才能把这些大量的数据转变成信息呢?更不要问怎样才能把它们转变为知识了。对此，存在着各种各样的答案。但迄今为止有一件事情是十分清楚的，那就是没有人真正找到过这一答案。虽然有着丰富的信息理论和发达的数据处理技术，但实际上并没有人见过，更没有使用过“信息系统”或“数据库”。我们所知道的一件事情是：大量信息改变了沟通问题，并使得这一问题变得更为迫切、更难于解决了。

目前，存在着一种放弃沟通的倾向。例如，在心理学中，目前最时髦的是培训小组及其敏感性培训。公开宣称的目的不是沟通，而是自我意识。培训小组的重点在于“我”，而不是“你”。在10年或20年以前，一般强调的是“移情作用”，而现在强调的却是“按照自己的意愿行事”。无论多么需要自知之明，至少也同样地需要沟通（即使在下列情况下也是如此：在没有对其他人采取行动时，即在没有沟通的情况下，自知之明也是可能的）。

尽管在理论和实践方面沟通都处于令人遗憾的一种状态，但我们还是了解到许多有关信息和沟通的事情。其中，绝大多数理解，并不是由于我们投入了大量的时间和精力来进行沟通研究，而是似乎无关的许多领域（从学习理论到遗传学和电子工程学）中的研究的副产品。而且，在所有各种机构的许多实践背景中，我们也同样获得了许多经验——虽然绝大多数是失败的教训。事实上，我们可能永远都没有理解“沟通”，但现在我们对“组织中的沟通”——称为管理沟通——还是有所了解的。

的确，我们距离“掌握沟通”还差得很远。即使是组织中的沟通，也是如此。我们所掌握的有关沟通的知识，一般还都是零散的，还难于理解，更谈不上成为可以应用的形式了。但是，我们至少已经逐渐知道哪些做法是行不通的，有时还知道为什么行不通。事实上，我们可以直截了当地说：目前绝大多数有关组织沟通的大胆尝试——不论是企业、工会、政府机构或大学中的沟通——都是以被证明无效的假设为依据的——因此，这些努力是不会有成果的。现在，我们甚至可以预测到哪些做法是行得通的。

我们知道什么

我们主要通过失败获悉了许多经验与教训，并知道了沟通的四项基本原则：

· 沟通是一种感知。

· 沟通是一种期望。

· 沟通提出要求。

· 沟通和信息是不相同的，而且事实上在很大程度上是对立的——但它们又是互相依存的。

1.沟通是一种感知。禅宗佛教徒、伊斯兰教的神秘主义者、犹太教的法典学家都曾经提出这样一个古老的难题：“如果在森林中有一棵树倒下了，而周围并没有人听到，那么是不是有声音呢？”现在我们知道，这个问题的正确答案应该是：没有声音。存在着声波，但如果没有人感觉到它的存在，就没有声音。声音是由感觉产生的，声音就是沟通。

这可能显得平淡无奇。古代的那些神秘论者毕竟早就已经知道了这一点，他们也始终回答说：如果没有人听到，就没有声音。但这个似乎平淡无奇的讲法却具有很大的实际意义。

首先，它意味着进行沟通的是信息的接受者。所谓的发送信息者，即发出信息的人并没有进行沟通，他只是发出声波，如果没有人听到，就没有沟通，而只有噪音。发送信息者运用说、写或唱的形式，但并没有进行沟通。实际上，他也不可能进行沟通。他只是使得接受者——或更准确地说是“感知者”——可能或不可能感知到什么。

我们知道：感知并不是逻辑，而是经验。这首先意味着人们所感知的始终是一个整体的形象，而不是个体特性，始终只是整体形象的一个部分。同时，不能把“沉默的语言”（爱德华·霍尔（Edward T.Hall）在其开创性的著作中，即以此作为其书的名字（Doubleday，1959）。）即姿态、语气、环境或文化和社会因素同口头语言分割开来。事实上，没有这些沉默的语言，讲出的语句就是没有意义的，而且往往是无法进行沟通的。

同样的一些语句，如“见到您很高兴”，这不仅听起来可能有着极为不同的含义，而且由于语气或场合等“沉默的语言”的配合，使得这句话听起来或者是让人感到热情或是冷冰冰的，或者是真诚地欢迎或是实际上的拒绝。更重要的是：如果不作为场合、价值观念和“沉默的语言”等整体形象的一部分，语句本身根本就没有什么意义，根本就不可能进行沟通，也不可能被理解，事实上也不可能被听到。因此，可以把人际关系学派的一句老话改为：“一个人不可能只就一句话进行沟通，而总是整个人同语句融为一体进行沟通。”

但是，关于感知，我们还知道：人们只能感知到自己能够感知的事物。正如人们不能听到一定频率以上的声音那样，人们也不能觉察到超出其感知范围以外的事物。当然，从物理上讲，他可以听到或看到，但却不能接受，不能成为沟通。

这不过是以另外一种形式重复修辞学教师早就已经知道的事——虽然从事实际沟通工作的人一再地忘记这一点。

在柏拉图的修辞学著作《斐德罗篇》（Phaedo）（当时最早的有关修辞学的论著）中，他引述了苏格拉底的话：人们必须使用对方的经验能够理解的话来同对方沟通，即使用木工的语言同木工讲话，如此等等。人们只能用接受者的语言或术语来同他进行沟通。其中的术语，必须以经验为依据。因此，试图向人们解释术语是什么毫无用处。如果不是以他们自己的经验为依据，那么这些术语实际上就超出了他们的感知能力，他们也就不能够接受和理解这些术语。

现在，我们知道：经验、感知和概念形成（即认识）之间的联系，往往比以前的任何哲学家所想像的还要微妙且丰富得多。但是，在以瑞士的皮亚格（Piaget）、哈佛大学的斯金纳（B.F.Skinner）和杰罗姆·布伦纳（Jerome Bruner）为代表的明显不同的著作中，都强有力地证明了这样一个事实：对学习者（无论是小孩还是成人）来说，感知和概念并不是分开的。如果我们没有

形成概念，就无法感知，但如果我们没有感知，也就无法形成概念。如果接受者不能感知到某个概念，即如果不在其感知范围之内，那么根本就无法交流这一概念。

在作家中有一句老话：“词句晦涩意味着思想混乱。需要整理的不是文句，而是文句所要表达的思想。”我们在写作的时候，首先尝试着同我们自己进行沟通。一个“不清晰的句子”，就是超出我们自己的感知能力的句子。在句子上加工，即在我们平常称之为沟通的方面加工，是不能解决问题的。我们必须首先对自己的概念进行加工，使之能够理解我们试图说明的事物，然后才能写出句子。

无论采取什么媒介手段，沟通的第一个问题都应该是：“这项信息在接受者的感知范围以内吗?他能够接受吗?”

当然，“感知范围”是生理上的范围，而且大部分（虽然并不是全部）是由人的肉体条件所决定的。可是，当我们讲到沟通时，对感知的最重要的限制条件常常是文化和感情方面的，而不是身体上的。

几千年来，我们已经认识到：狂热分子是不能用理性的论据来说服的。现在，我们开始认识到：这并不是由于缺乏“论据”，而是由于狂热分子无法感知一项超出其感情范围的沟通。因此，首先必须改变他们的感情。换句话说，如果“与现实接触”意味着完全接受客观事实的话，那么实际上没有一个人真正地“与现实接触”。“神智健全”和“妄想偏执”的区别，并不在于感知能力，而在于他们的学习能力，即在经验的基础上改变自己感情的能力。

有关感知要受到我们的知觉能力的制约这一点，早在40年以前就由组织学家玛丽·帕克·福列特指出来了。在其论文集《能动管理》中，玛丽·帕克·福列特特别指出了这一点。但遗憾的是，很少有人注意到这一点。福列特指出：意见分歧或冲突，很可能不是围绕答案或是任何明显可见的事物展开的，在绝大多数情况下，是由感知上的不一致造成的。在某甲看来是非常生动的，某乙可能根本就没有这种感觉。因此，某甲所辩护的事情，根本不属于某乙的感知范围，反之亦然。福列特认为：两个人可能都看到了现实，但可能都只看到了现实的不同方面。世界往往包括多个方面，这一点不仅限于物质世界，但人在一个时间只能看到其中的一个方面。

人们很少认识到可能存在着的其他方面。有些事情，对我们来说是如此明显，从我们的感情经验来说是如此确实，但却存在着其他方面，存在着“背面”和“侧面”，同我们所看到的方面可能完全不同，因而可能导致完全不同的感知。在我前面提到的瞎子摸象的故事里，几个瞎子碰到了一种新奇的动物，每一个瞎子都摸到了大象的不同部位——象腿、象鼻和象肚，得出了完全不同的结论并坚持自己的结论，这实际上就是由于各人的条件不同所导致的。如果他们不了解这一点，如果摸象肚的那个瞎子不亲自去摸一摸象腿，他们就不可能进行沟通。换句话说，如果我们不首先了解接受者——即真正的沟通者能够看到什么以及为什么会看到这些，我们就不可能进行沟通。

2.沟通是一种期望。一般说来，我们所感知到的，是我们期望去感知的东西。在很大程度上，我们是看见了我们期望看见的或听见了我们期望听见的东西。我们期望以外的东西可能是我们觉得不满的，但这一点并不重要——虽然在绝大多数有关企业和政府机构的沟通著作中，都认为这一点很重要。真正重要的是，我们根本接受不到我们所不期望的东西。我们视而不见、听而不闻，把它忽略掉了。或者我们对之做出了错误的理解，把它看成、听成我们所期望的事情了。

对此，我们已经进行了一个世纪或一个多世纪的实验了，实验得出的结果是毫不含糊的。人们往往把各种印象和刺激纳入到某个期望框架之中，并竭力抵制“改变想法”的努力，即感知自己并不期望感知的东西，或不去感知自己期望感知的事情。当然也可以提醒人们，他们所感知的同他们所期望的事情是相反的。但要做到这一点，首先要了解他们期望的感知是什么。然后，还要求有一个清楚明白的信号——“这是不同的”，即打断其连续性的一种震动。用微小的递增步骤使人认识到自己所感知的并不是他所期望的渐进式变革，那是行不通的。那样做，反而会强化他的期望并使其更为肯定：所感知的正是接受者所期望的。

因此，在能够进行沟通以前，我们必须知道接受信息的人期望看到和听到的是什么。只有在知道了这些以后，我们才能够弄清楚是否可以利用他的期望来进行沟通——以及他的期望是什么——或者是否需要有一种“转换的震动”或“觉醒”，以便打破信息接受者的期望并迫使他承认已经发生了他所不期望的事情。

3.沟通提出要求。在许多年以前，当心理学家研究人的记忆的时候，一种奇特的现象使他们大为惊异，这种现象推翻了他们的所有假设。为了测验记忆力，心理学家设计出一组词句并将其多次展示给受测对象，以便测验其记忆保持能力。作为测验控制的手段，他们还设计出一组无意义的词句——只是一些字母的拼凑。使这些大约在100年以前的早期试验者大为吃惊的是：他们的受测对象（当然，绝大部分是学生）对各个词句的记忆保持能力极不一致。更令人惊异的是：他们对一些无意义的词句显示出令人惊异的、较高的记忆保持能力。对上述第一种现象的解释，是相当明显的。词句不仅是一种信息，而且带有感情色彩。因此，人们往往压抑带有不愉快或威胁性联想的词句，而记住了带有愉快联想的词句。事实上，从那时起，这种由于感情上的联想而有选择地记忆的现象，就被用来测试情感上的错乱和个性。

对无意义的词句有较高的记忆能力，当时是一个更令人困惑和难以理解的现象。人们原来以为：没有人会记住没有意义的词句。但是过了若干年以后，终于弄清楚了。对这些词句的记忆虽然是有限的，但正是由于这些词句没有意义才能够被记住。由于这些词句没有意义，所以不会提出什么要求，它们是真正的中性，对它们的记忆可以说真正是“机械的”，既没有显示出情感上的偏好，又没有显示出情感上的厌恶。

每一个报纸编辑都知道另外一种类似的现象：用来“填补”版面的一些无关紧要的三五行的“补白”，却被很多人阅读并记住了。为什么人们要阅读甚至记住这些小事呢?例如，在一个早被遗忘的宫廷中，首次流行在每一条腿上穿不同颜色的袜子。或者，烘面包的发酵粉最初是在什么时间和地点得到使用的?但是，有一点是不容置疑的，那些讲述无关紧要事件的小补白是人人爱读的。而且，更为重要的是，除了报纸上有关重大灾难的惊人标题以外，它比其他任何东西都更易被人牢牢记住。其中的原因是：这些补白并没有提出要求。正是由于它们的无关紧要，才使得它们被人记住。

沟通始终是“宣传”，信息的发送者始终想要“讲些什么给别人听”。我们现在知道：一方面，与相信“公开讨论”的理性主义者所认为的相比，宣传往往要有力得多；另一方面，与那些认为宣传可以创造奇迹的人所相信的相比，宣传要无力得多。危险在于人们不再相信任何事物，对每项沟通都抱着怀疑态度。结果，没有什么信息被人接受。人们觉得任何人所说的每一件事都提出了要求，并因而加以抵制，事实上根本不予听取。彻底宣传的最终结果，不是狂热，而是冷嘲热讽——这当然会造成更大的、更危险的损害。

换句话说，沟通必然会提出要求，必然要求信息接受者变成什么样的人、做某件事情或者相信某件事情。它始终求助于动机。换而言之，如果沟通符合信息接受者的愿望、价值观念和动机，它就是有力的；如果它不符合信息接受者的愿望、价值观念和动机，它就很可能根本不被接受，甚至会遭到抵制。当然，最有力的沟通能起到“改造作用”，即改变人们的个性、价值观念、信念和愿望，但这是极为罕见的，而且每一个人在心理上都极为强烈地抵制它。据《圣经》记载，即使是上帝，也要先把以色列扫罗王（Saul）的眼睛打瞎，然后扫罗王才相信上帝并使其上升到使徒保罗的地位。旨在改造人的沟通，往往要求人们降伏。因此，一般说来，除非信息能够适合接受者自己的价值观念，至少在一定程度上适合其价值观念，否则就不可能存在沟通。

4.沟通和信息是不相同的，而且事实上在很大程度上是对立的——但它们又是互相依存的。沟通是一种感知，而信息是一种逻辑。因此，信息是纯粹形式上的，是没有什么意义的，是不具人格的，不是人与人之间的。信息愈是能摆脱人的因素，即摆脱感情和价值观念、期望和感知等，则愈加有效而可靠。事实上，它就越具有信息的作用，越有教益。

在人类以往的历史中，问题在于如何从沟通中，即从以感知为基础的人与人之间的相互关系中搜集出信息。在以往的全部历史中，问题在于从大量的感知中分离出信息内容。而现在，我们突然之间拥有了强大的信息提供能力——这一方面是由于逻辑学家的概念研究工作，特别是1910年出现的罗素和怀特黑德的符号逻辑；另一方面则是由于数据处理和数据储存的技术研究工作，特别是由于电子计算机及其储存、处理和传递数据的巨大潜能。换句话说，我们现在的问题同人类一直试图解决的问题正好相反。我们现在的问题是对信息本身——即没有任何沟通内容的信息进行处理。

对有效信息的要求，同对有效沟通的要求正好相反。例如，信息总是具体的。我们在沟通中感知到的是一个整体，但我们在信息流程中则传递具体的、个别的数据。事实上，信息首先要遵守经济原则。所需要的数据越少，则信息就越好。如果信息过多，即超过了真正需要的限度，就会导致信息泛滥，它不是使信息丰富，而是更加贫乏了。

同时，信息以沟通为先决条件。信息总是编码的，为了接收信息，信息接受者必须知道并了解其代码方式。当然，使用信息，就更需要做到这一点了。为此，就要求有事先的协议，即要求有某种沟通，至少要使信息接受者知道信息是关于什么事情的。电子计算机磁盘中的数字，是表示山的高度，还是表示联邦储备银行的现金余额？在这两种情况中，信息接受者都必须知道是什么山或是什么银行，只有这样才能从数据中得到相关信息。

信息系统的原型，可能是奥地利帝国军队在1918年以前用做指挥语言的军用德语。当时，奥地利军队是一支使用多种语言的军队，指挥官、没有指挥任务的军官和士兵之间常常没有共同的语言，但它应用了不超过200个具体单词——如“射击”和“稍息”等，每个词都只有一种十分明确的意义，但奥地利的军队当时却管理得很好。词的意义总是一种动作，而学习是在动作之中和通过动作来进行的，即在行为科学家现在称为“操作条件作用”之中来进行的。经过几十年的民族主义者的动乱之后，奥地利军队中的关系是很紧张的。在同一个军事单位中服役的不同民族的人之间的社会交往，如果不说是完全不可能的话，也已经变得日益困难。但是，直到最后，奥地利军队中的这套信息系统却仍能够发挥作用。它完全是形式的、死板的和逻辑的，每个词都只能有一种意义，并以完全预先确定的沟通为依据，对某种特定的声波只能做出一种特定的反应。但是，这个例子也表明：一种信息系统的有效性，取决于对需要信息的人、需要信息的目的、需要什么样的信息进行认真思考的意愿和能力，取决于在进行沟通的各方之间创建一种系统，以便明确每一项具体投入和产出的含义。换句话说，信息系统的有效性取决于预先确定的沟通。

沟通所表达的意义层次越多，则越是难于数量化。

中世纪的美学认为：一件艺术作品往往能够表达若干个层次的意义，如果不是四个层次，那至少也应该是三个层次，即字面上的、隐喻的、比喻的和象征的意义。最明显地把这种理论转化为艺术实践的艺术作品，是但丁的《神曲》（Divina Commedia）。如果“信息”是指可以数量化的东西，那么《神曲》就不包含任何信息内容。但是，正是由于其意义模糊——可以从多个层面的意义上加以理解，从作为一种神话故事到作为一部形而上学的哲学巨著，才使它成为一部具有巨大力量的艺术作品，并能同世世代代的读者进行直接沟通。

换句话说，沟通可能并不依赖于信息。事实上，最完善的沟通可能纯粹是“分享经验”，而没有任何逻辑内容。重要的是感知，而不是信息。

以上关于我们已经知道什么的概括，是极为简略的。它略去了某些争论得最激烈的心理学问题和感知问题。事实上，它并没有涉及研究学习和知觉的学者认为极为重要的绝大多数问题。

但本章涉及这些问题的目的，并不在于探讨这些大的领域，并不在于探讨学习或感知，而在于探讨沟通，特别是大型组织（不论是工商企业、政府机构、大学还是军队）中的沟通。

这些概括也可能被人批评为平淡无奇，有的人的批评可能会更进一步：这些概括都十分陈腐、毫无新意。也有人可能会说：这些概括并不会使人感到惊异，这是“每个人都知道的”。但是，不管是不是每个人都知道，却并不是“每个人都做得到”。相反，组织沟通的这些十分简单而又明显的道理，却同目前的做法很不相符，而且实际上否定了几十年来我们在沟通工作中所付出的认真努力的有效性。

为什么自上而下的沟通行不通

那么在组织沟通、我们失败的原因以及未来取得成功的必要条件方面，我们可以从现有的知识和经验中学到什么呢?

几个世纪以来，我们都试图进行自上而下的沟通。但是，无论我们怎样努力，都行不通。之所以行不通，首先在于把重点放在了我们想要说的方面。换句话说，它假定发出信息者在进行沟通。但我们知道，它所做的只是发出信息，而沟通则是接受者的一种行动。我们迄今所做的，是在发出者，特别是在经理、校长和指挥官身上下工夫，使他们能够成为更好的沟通者。但自上而下的沟通只能是一种命令，即预先安排好的一些信号。人们不能够采用自上而下的方式来沟通“理解”，更不要说用这种方式来沟通动机了。它们要求采用自下而上的沟通方式，即从实际感知的人那里向需要其感知被人接受的人那里进行沟通。

这并不意味着管理人员应该停止努力使自己所说的或所写的更为明确。事实绝非如此。不过，这却意味着只有在我们知道了讲什么以后，才能谈到如何来讲。而这是不能依靠“我同你讲”来做到的。事实上，无论这种方式做得怎样好，也办不到这一点。如果“告员工书”的作者不知道员工们能感知什么、期望感知什么和想做什么，那么无论写得怎么好，也只是一种浪费。如果这种“告员工书”不是以接受者的感知，而是以发出者的感知为依据，那它实际上就是一种浪费。

但“倾听”也行不通。埃尔顿·梅奥的人际关系学派在40年以前就认识到传统沟通方法的失败，其解决办法（在梅奥的两本名著中，都对此进行了重点阐述。这两本书分别是《工业文明的人类问题》（The Human Problems of an Industrial civilization,Harvard Business School，1933）和《工业文明的社会问题》（The Social Problems of an Industrial Civilization,Harvard Business School,1945）。）就是增加了“倾听”。经理人员不应该从“我们”要“讲什么”出发，而应该从下级需要知道什么、对什么感兴趣和准备接受什么出发。人际关系学派的这个处方，虽然很少被实际采用，但直到现在还是个经典的公式。

当然，倾听是沟通的一个先决条件，但只有它仍是不够的，而且也是行不通的。倾听假设上级能够理解它所听到的东西。换句话说，它假设下级能够进行沟通。但是，很难看出为什么下级一定能够做到上级做不到的事情。事实上，并没有理由来假定下级能够做到进行沟通。换句话说，没有理由认为倾听所造成的误解，一定会比错误沟通少。此外，倾听的理论并没有把“沟通提出要求”这一点估计在内。倾听并不能显示出下级的爱好和愿望、价值观念和期望。它可以说明产生误解的原因，却并不能为理解打下基础。

这并不是说倾听是错误的。正像我们说自上而下的沟通是行不通的一样，但这并不表示我们反对写得更好、说得更简单明了、使用对方的语言而不是自己的行话来进行沟通。事实上，认识到了沟通必须是向上的——或者不如说沟通必须从接受者出发而不是从发出者出发——这正是倾听理论的依据——是完全合理而又十分重要的。但倾听只是个出发点而已。

更多和更好的信息，并不能解决沟通问题，并不能弥补沟通差距。相反，信息越多，则对有效的、发挥作用的沟通的需要也就越大。换句话说，信息越多，沟通的差距可能也越大。信息的爆炸，要求有能够发挥作用的沟通。

首先，信息流程越是非人性化、越是正式，则越是依赖有关意义和应用的预先协定，即依赖于沟通。其次，信息流程越是有效，则它就越是非人性化的，越是正式的，也就越是使人与人相互分离的，但这也就需要更大的努力去重建人际关系和沟通关系。可以说，信息流程的有效性，日益取决于我们进行沟通的能力，而在缺乏有效沟通的情况下——即在我们目前的情况下——信息革命并不能真正地提供信息，而只能提供数据。

信息爆炸是最迫切地促使我们改进沟通工作的原因。在我们的周围，存在着可怕的沟通差距——在管理当局同工人之间、企业同政府之间、教职员工和学生之间、教职员工和学生同学校当局之间、生产者和消费者之间等。而在某种程度上，这些差距反映着信息大量增加了，但沟通却没有相应地得到改进。

管理人员能够做什么

那么，我们能够就沟通讲些什么富有建设性的东西呢?我们能够做些什么呢?我们可以说：沟通必须从预定的信息接受者开始，而不是从发出者开始。从传统的组织角度来看，我们必须从上面开始，进行自上而下的沟通。但自上而下的沟通是不可能行得通的，而且事实上也行不通。只有在成功地进行了自下而上的沟通以后，才能实行自上而下的沟通。它们是一种反作用，而不是主动行动；是一种反应性，而不是主动性。

但是，我们还可以说：单只倾听是不够的。自下而上的沟通必须把重点放在某些能被接受者和发出者双方都感知到的东西上，放在他们共同的那些东西上，放在已经对预定的接受者产生激励作用的东西上。从一开始，就应该了解到预定接受者的价值观、信念和愿望。

因此，目标管理是能够发挥作用的沟通的先决条件。目标管理要求下级仔细考虑他能够为组织——及组织中的某个单位——做些什么主要贡献并承担些什么责任。下级还要把自己考虑所得出的结论告诉给上级。

下级所得出的结论，很少就是上级所期望的。事实上，实行目标管理的首要目标，正在于显示出上级和下级在感知方面的差异。但是，感知却体现并集中在对双方来讲都是真实的事物上。认识到他们对同一现实存在着不同看法，这本身就是一种沟通。

目标管理使预定沟通接受者——在这里是指下级——获得能够使其了解的经验，并使他有可能接触到实际的决策、优先次序问题、在个人想要做的和形势所要求做的之间进行选择，尤其是接触到决策的责任问题。他可能不会以同上级一样的方式来看待形势——事实上他也很少以同一方式来看待，甚或没有必要这么做。但是，他可以因而理解上级所面临的处境的复杂性，并获悉这种复杂性并不是由上级造成的，而是形势本身造成的。

这种沟通，即使最终导致下级做出“不”的结论，也是彻底以预定接受者的愿望、价值观和动机为中心的沟通。事实上，这种沟通从“你需要我做什么”这一问题开始，以“这就是我要求你做的”这一命令结束。它至少迫使上级认识到“自己已经超越了下级的愿望”，并迫使他去说服下级或向下级做出解释。至少，他搞清楚了，是这里存在着问题——而下级也认识到这一点。

以个人能够做而且已经做得很好的事为依据的绩效评价，是沟通的基础。同样，就个人发展方向的讨论，也构成了沟通的基础。它们从下级所关心的事情开始，表达出他的感知，并关注他的期望。同时，它们也使沟通成为下级的一种工具，而不是对他的命令。

这些只不过是一些例子，而且是一些不十分重要的例子。但它们也许能够表明我们在沟通方面的经验——大部分是失败的经验——以及在学习、记忆、感知和激励要点等方面的研究工作所得出的主要结论：沟通要求共享经验。

如果把沟通看成是从“我”到“你”，那就不会有沟通存在。只有从“咱们”中的一个成员到另一个成员，沟通才行得通。组织沟通不应该是组织的一种手段，而应该是一种组织方式。这可能是我们在沟通失败的例子中得出的真正教训，和我们对沟通需求的真正衡量。