第45章　以工作和任务为中心的组织设计：职能制结构和团队

把工作和任务组织起来的三种方式——职能制结构——优点及其局限性——能够弥补其缺点吗？——韦尔的“鬼东西”——通用电气公司的“职能目标”——有限的适用范围——职能组织原则在哪里行得通——团队——一些例子：医院、塑料模型公司——其教训——有效团队的必要条件：持续的使命、明确的目标、领导以及团队的责任——团队领导人的首要职责：明晰化——团队原则的局限性——团队可以有多大?——团队组织的适用范围——高层管理团队——创新团队——团队设计和职能制结构——团队设计和大量生产工作——团队设计和知识型组织

所有工作，无论是体力工作，还是脑力工作，都可以用三种方式来进行组织。

可以按照工作流程的各个阶段来进行组织。我们在构建一所房屋时，首先要打基础，然后是建造屋架和屋顶，最后是进行内部装修。

在从事组织工作时，可以采用以下方式：让技能和工具保持不动，而让“工作”依次向需要的技能和工具所在的各个工段移动。例如，在传统的制造单一产品的金属工厂中，在第一行安排一套钻床和车床，第二行安排冲床，第三行安排热处理设备，金属工件则从一组工具及其熟练操作工人移向另外一组。或者，再举另外一个例子，大学中的学生——教育过程的“原料”——从一间教室移向另外一间教室、从一位教授那里移动到另外一位教授那里、从一门课程移向另外一门课程。每一门课程的教授只讲授他所专长的题目，而学生最终则成为受到高等教育的人，或至少是拿到文凭的人。

最后，我们还可以把具有各种不同技能和使用各种不同工具的工人组成一个团队，然后使这个团队向工作移动，而工作本身则保持静止。一个电影制片团队——导演、演员、电工技术人员和音响工程师——“去拍外景”，每个人都从事高度专业化的工作，但他们是作为一个团队来进行工作的。

人们常常这样描述“职能制组织”：把工作组织成“紧密相联的技能”。事实上，它兼有按照阶段来组织工作和按照技能来组织工作的两重性。制造和市场营销这样一些传统职能包含着许多互不相联的技能。例如，制造中包含机械师的技能和生产计划人员的技能，市场营销中包含着销售员的技能和市场研究人员的技能。但同时，制造和市场营销又是生产过程中的不同阶段。其他一些职能，如会计和人事职能，则是按照技能来组织的。但是，在任何一种职能制组织里，工作是在各个阶段或技能中移动：即工作是移动的而工人的位置则是固定的。

但是，在团队结构中，工作和任务可以说都是“固定的”，而具有各种不同技能和使用各种不同工具的工人则组建起团队，并被指派去从事研究项目或新办公楼建筑设计等工作或职务。

职能制结构和团队结构都是极为古老的组织设计。两河流域灌溉城市和埃及金字塔的建造者是按照职能来对工作进行组织的。“狩猎队”是一种组织起来的、永久性的团队，它可以追溯到更早的时期——直到冰河时代的后期。

但是，作为一种有意识的、深思熟虑的设计结构，这两者都是新的。职能制组织是亨利·法约尔在20世纪早期加以界定和设计出来的，而团队则是现在才被认可的一种组织设计原则。

必须使工作和任务实现结构化并对其进行有效的组织。任何一种组织都必须应用一种或两种工作和任务的组织设计原则，即职能制结构和团队结构。正如我们随后将在本章讨论的，有许多组织要同时运用这两种设计原则。同时，所有组织都应该对这两种设计原则有所理解。

职能制结构

职能制组织设计的最大优点是具有清晰性。每个人都有一个“据点”，每个人都了解他自己的工作。它是具有高度稳定性的一种组织。

但是，清晰性和稳定性的代价是：每个人，包括高层职能人员，都很难理解整体的任务并把自己的工作同其联系起来。这种组织结构虽然稳定，但却僵硬而不能适应变化。它不能为未来培养人员，不能训练和考验人员。总的来说，它易于使人们只想对自己已经从事的工作略加改进，而不愿意接受新的思想和新的工作方法。

在经济性规范方面，职能制原则的优点和缺点有其自己的特点。在最理想的情况下，职能制组织能够十分经济有效地开展工作。在高层中只要很少的人就可以使整个组织正常运转，即从事“组织”、“沟通”、“协调”和“调解”等工作。其他人则可以做他们自己的工作。但是，这种组织常常处于一种不好的情况，是极不具有经济性的。只要组织一达到中等规模或复杂程度，就会产生“摩擦”，并很快变成充满误会、派系、独立王国和建立起柏林墙的一种组织。很快地，它就会要求运用各种复杂、费钱和笨拙的管理手段——协调者、委员会、会议、麻烦处理者和特派员——这些将浪费每一个人的时间，但一般并不能解决很多问题。而且，这种退化的倾向不仅仅局限在各个不同的“职能部门”之间流行，在各个大型职能部门及其内部的各个所属单位之间，也会同样迅速地趋于效率低下，并要求花费日益增多的努力来维持其内部运转。

这种情况的另外一种说法是：当职能制设计能够适应变化时，对员工的心理需求很小。在工作及相互关系方面，员工都感到高度安全。但是，只要职能制设计应用于稍微大一点的规模或稍微复杂一点的组织，它就会造成感情上的紧张、敌对和不安全感，员工就会感到自己及其所在的职能部门被轻视、被包围和被攻击。结果，他们认为自己的首要职责就是捍卫其所在的职能部门，使自己的部门免受其他职能部门的侵犯，使它“不至于受到排挤”。常常会听到这样的抱怨：“没有人认识到公司之所以能够维持下去，是靠我们这些工程师。”（或“我们这些销售员”、“我们这些会计师”。）于是，击败内部的“可恶敌人”，成为一种比使企业兴盛更加令人兴奋的胜利。正是由于职能制设计很少要求职能部门的员工为整体的绩效和成功承担什么责任，所以一个运用不佳——或过度扩张的职能制结构往往易于使员工感到不安并导致视野狭窄。

职能制组织以努力为中心，这既是其基本优点，又是其基本缺点。每一个职能部门的经理都认为他自己所在的那个职能部门是最重要的，这就导致了高度重视技能和专业标准。但是，这也使职能部门的人员即使不令整个企业的利益从属于自己部门的利益，至少也会使其他职能部门的利益从属于自己部门的利益。对于职能部门中的这种倾向，并不存在真正可以补救的办法。每一位管理人员都有要做好工作的愿望，这是值得称赞的，但其代价就是渴望扩大每个职能的地位。

在小型的职能制组织中，沟通是相当良好的。但是，只要职能制组织一达到中等规模，沟通就不行了。即使在各个职能部门（如市场营销部门）内部，只要职能部门变大或变复杂了，也会在某种程度上削弱了沟通。员工日益成为专业工人，并越来越倾向于关心自己所精通的、狭窄的专业领域。

最极端的例子是最庞大而又最专业化的职能制组织——大规模的大学。一个大型制造部门或大型银行的商业贷款部门，也类似于对一名大学教职员工的描述：“由一个共同停车场连结起来的一群无政府主义者。”

作为一种决策结构，职能制组织（即使是相当小规模的）的运作效果也很不理想，这是因为：一般只有在职能制组织的最高层次，才能做出决策。只有在最高层的人，才能纵观企业的全局。结果是，在组织中常常容易对决策产生误解，而且决策在组织中的实施也不理想。人们往往以“谁是正确的”而不是以“什么是正确的”这种观点来看待各种决策。而且，由于职能制组织具有高度的稳定性和很低的适应性，因此往往会把有关从事某些真正新的事情和不同事情的挑战压制下去，而不是公开地提出来并予以处理。

在人员的培养、准备和考验方面，职能制组织也很差。职能制组织必然会促使员工主要关注知识和相关能力的获取。但是，职能制中的专业人员在视野、技能及忠诚方面可能却比较狭窄。在职能制组织中，往往先天地会强调“不要对其他职能部门或专业技能的工作表现出不恰当的好奇心”——即强调狭隘的部门化。

而且，职能制组织往往使人不适于从事管理工作——这是由于它主要强调的是职能技巧而不是成果和绩效。事实上，一个组织单位在职能方面的技术程度越高，则它越不重视管理，越是难于把人培养成为一名合格的经理人员。

法国企业在结构方面往往表现出十分僵化的职能化，因而出现以下现象就完全合乎逻辑了：大型法国公司一般并不从企业内部提拔其高层管理人员，认为个人在公司中的职业生涯使其不再适合担任高层管理职位（请参见第35章）。但是，错误并不在于人，而在于对职能制组织的应用已经超出了它所能适应的规模和复杂程度。

能够弥补其缺点吗

从一开始，职能制组织就暴露出这些局限性和缺点，所以人们一直试图弥补，特别是弥补其最大的缺点：职能制组织把职能人员的视野不是导向做出贡献和成果，而是做出努力和忙忙碌碌。

最初做出这种尝试的，是贝尔电话系统公司的西奥多·韦尔（请参见第13章）。他所设计的那套“鬼东西”，即为职能工作制定的特殊目标和衡量手段，产生于他对总体业务界定的描述，产生于该电话公司的经营目标。虽然这套东西还远远不够完善，有的地方甚至还会引起混乱，却在多年以来发挥着较好的作用，能够把职能管理人员的努力导向取得杰出绩效，能够使职能管理人员直接理解他们为重要成果所做出的贡献。

但是，类似韦尔系统这样的东西是否能够适用于处于复杂情境中的职能系统，仍然令人怀疑。电话系统终究只有一种产品，并且直到最近都只有一个市场——而且没有竞争。在通信技术方面虽然经常有巨大的变革，但直到最近，顾客所购买的产品都没有发生任何变化。

换句话说，韦尔为职能结构所设计的反馈控制系统，是应用于只有单一产品和已知市场的垄断企业的（不论是私营的还是政府所有的）。它的确是那种情况的一种模型——而许多（如果不讲是绝大多数的话）非工商业服务机构（如医院），也的确属于那种情况。

但是，在典型的工商企业里，却不具备这样的条件。而且，似乎不大可能为复杂的工商企业设计出一种类似的对职能工作进行反馈控制的系统。至少直到现在，还没有人能够做到这一点。

迄今为止，最综合性的尝试是由通用电气公司做出的。在最近几十年来，该公司为职能工作制定了一些绩效目标。但是，所有已经成功做到的，一般只是制定出“优良制造工作的标准”或“优良会计工作的标准”。这些标准所关注的往往是职能本身，而不是为整体做出的贡献。

有限的适用范围

即使是在职能制组织适用的一些场合中，其范围也只限于作业工作。高层管理是特殊的“工作”（请参见第50章），但它不是“职能”工作，而且不适用职能制组织。如果在任何地方采用了职能制组织，它一定会使高层领导软弱无力。

在1900年以后，德国的大型公司倾向于按照职能对其高层管理进行组织。直到现在，许多德国公司还在这样做。的确，也存在着一个高层管理团队，即德国公司法中的董事会，但与高层管理工作有关的只有一个人，即总经理。高层管理中的其他成员是各主要职能部门的负责人，而且主要关心自己所在的部门。结果是，总经理成为一个独裁者，而董事会团队则退化为法律上的虚名。有的时候，根本就没有高层管理，每个职能部门各行其是。

对于创新工作来说，职能制原则更加不能适用（请参见第61章）。我们在创新工作中试图做的，是某些我们以前没有做过的事情，即某些我们未知的事情。在创新中，我们的确需要各种不同学科的技能，但是我们还不知道什么地方和什么时候我们会产生这种需要，也不知道需要多长时间、需要多大程度或多大分量。所以，创新工作不能在职能制组织的基础上予以组织。也就是说，职能制组织不适用于创新工作。

职能制组织原则在哪里行得通

在那些适用职能制组织的企业里（职能制组织最初的产生就是为这类企业设计的），职能制组织原则是很行得通的。20世纪初期亨利·法约尔的职能制设计模型是他所经营的一家煤矿公司。当时，该公司是一家规模相当大的企业，而在目前标准看来则只是一家相对较小的企业。它所雇佣的除了少数工程师以外，都是做同一种工作的体力工人。煤矿只有一种产品，只有其规模随着顾客的不同而有所不同。除了简单的洗煤和选拣以外，煤矿也无需从事其他的处理工作。至少在当时是这样的：煤矿只有三个市场——钢铁厂、发电厂和住户（家庭）。在法约尔的时代，采煤技术虽然变革得相当快——当法约尔开始工作时，还没有应用炸药，而在他退休时，已经开始应用机械截煤机了——但采煤过程本身却完全没有改变。从煤矿中所能得出的惟一东西就是煤，因此能够进行创新的领域并不大。

法约尔的公司正是职能制设计原则能够很好发挥作用的那种企业。任何更为复杂、更为动态或更富有创业精神的企业都要求具有取得杰出绩效的潜能，而这恰恰是职能制原则所没有的。如果职能制结构的应用超出了法约尔模型的限度，那么它很快就会在时间和精力上造成巨大的浪费，而且有很大的危险性，把企业的精力不是导向取得杰出绩效而是错误地导向只是忙忙碌碌。对于那些在规模、复杂性和创新范围方面超过法约尔模型的企业来说，职能制设计只应该用做一种设计原则，而不应该用做惟一的原则。即使对于那些适合法约尔模型的企业，高层管理的设计和结构也需要一种不同的设计原则。

团队

团队是从组织的不同领域（其“据点”）中抽调出来在一起工作的人组成的，这些人具有不同的教育背景、技能和知识，目的是为了完成某项特定的任务，而且，通常人数相对较少。在团队里，一般有一个团队领导或组长，在团队存续期间一直担任团队的领导工作。但领导方式，要随着每一时期的工作逻辑及工作进展的特殊阶段而定。在团队中没有上下级之分，只有前辈和晚辈的区别。

每一个企业——以及每-种其他机构——一直都在各种非重复性的临时任务中使用团队组织方式。但直到最近，我们才发现冰川时期的游牧先人早就已经知道和运用团队了——团队也是一种永久的组织结构设计原则。团队的使命是完成某项特殊任务：远征狩猎或产品开发。不过，团队本身可能是长期的。团队的组成可能随着任务的不同而有所改变，但其基础却基本保持不变，不过个别成员可能分散在各项任务之中或同时属于几个不同的团队。

一些例子

团队已经非常流行，因而确实存在着由于赶时髦而受到损害的危险。关于“任务小组”、“项目团队”、“自由式组织”和“小团体”等等，已经出版了无数的论著。但是，举出一些例子往往比任何理论所讨论的更能表明团队是什么、它是如何运作的、要求是什么以及团队不能做什么。

其中，医院可能是最简单的例子。医院中的结构部门是为了个别病人的需要而根据规定由组长（即医生）从各“业务部门”调动人员来组成的团队，护士则是团队的执行人员。

在医院中，每个人都直接同治疗病人有关，即团队中的每个人都要对整个团队的成功承担责任。在医院里，主治医师的医嘱就是法律。但是，当理疗技师按照医嘱要求病人做功能恢复体操时，如果病人有发烧的迹象，理疗技师就应该停止做操而立即通知护士测量病人的体温。在自己的管辖范围内，他会毫不犹豫地纠正医嘱。主治医生可能嘱咐为一位矫形患者配制一副拐杖，并教他如何使用。但是，理疗技师在对病人观察以后可能会说：“你并不需要一副拐杖，只要一根普通手杖就可以了，或者完全不要什么支撑工具而尽量自己走路。”

与医院的例子相似的，是欧洲一家中等规模公司的组织。该公司为几百家顾客（绝大多数是以欧洲共同市场的大型汽车制造厂为代表的大型公司）设计、制造和提供塑料模型。在该公司中，制造模型的工作是严格按照职能原则来进行的，这是一种需要较高技能但却自成单元的工作。虽然在组织图上明确划分为模型设计、销售和顾客服务等职能部门，但在实际工作中却不是按照各种职能部门来进行组织的。模型设计师是作为一个——或几个团队的成员来从事其工作的。由这种团队共同对一个或几个顾客承担责任，而团队领导人则可能来自于任何一个职能部门——销售部门、服务部门或模型设计部门。

取得绩效的责任由团队来承担。每个团队的领导人从整个组织中调配所需要的各种资源。在某一阶段，他把模型设计师纳入进来；在另一阶段，他把销售员纳入进来；在第三阶段，他又把顾客服务人员纳入进来等等。即使是销售员，也不是按顾客而长期安排，而是按产品线来安排的。但是，负有主要责任的团队领导会始终同来自各个职能部门的三四位人员共同工作。而在这三四个人中，每一个人又同三四个团队保持着“密切关系”——团队领导也常常由于要处理罕见的或新的问题而招来一个以前从未参加过其团队的专业人员。

一位担任团队领导人的模型设计师说：“为我的团队决定需要哪一种服务工程，是我的职责。然后，我的任务是挑选合适的服务工程师——一个我了解、信任并能够向我的顾客推荐的人。以后，需要做些什么，就是服务工程师的职责了。如果他决定我们必须为顾客重新设计模型，那么我就必须从事重新设计模型的工作，直到满足服务工程师提出的设计规格为止——于是，他就成为我的'上司'了。”

一位模型设计师在“账户团队”（为该公司最大、最赚钱的账户即顾客提供服务）担任领导人的同时，还要把自己视为其他两三个小组的成员，而且所有其他的人也都是这样认为的。他解释说：“那些团队可能在一年中有六次左右叫我去，因为他们碰到了一些模型设计方面的问题。对他们来讲，这是不常碰到的，但对于我所领导的团队而言，则是经常碰到的。于是，我就作为一个普通成员加入到他们的团队之中，并从事他们所需要的任何设计。”

经验与教训

这两个例子表明：团队的特点并不是“自由形式”或没有严密的组织。塑料模型公司的团队的确是高度灵活的，而且在团队内部并没有一种严格的指挥系统。团队的领导随着任务的不同而变动。但是，像医院这样严格的社会组织却是很少的。医院结构的特点是有一根指挥“棒”，而不是一个指挥系统。而塑料模型公司和医院这两个组织却都在组建团队并在应用真正的团队。

团队的设计要求其使命是持续不变的，而其中的具体任务却是经常变动的。如果使命不是持续不变的，那就有可能只需要一种临时团队，而不是基于长期团队设计的一种组织。如果具体任务并不改变，或者其相对重要性或次序并不改变，那就不需要团队了，也没有什么理由需要组建团队了。

团队需要有一个清楚而明确的目标，必须能够使整个团队和团队中的每个成员都随时对照着目标得到有关工作和工作绩效的反馈。

一个任务小组需要领导，而且它可能是一个长期的领导者——医院中病人治疗团队中的医生和护士或者高层管理团队中公认的首脑。另外，领导也可能随着各个主要阶段的不同而改变。但是，正如塑料模型团队的例子所表明的：在任务的某一阶段，必须明确地指定一个人担任小组的领导工作，但它不是负责做决策和发布命令的领导，而是负责决定在团队的某一特别阶段和某一特定工作方面哪些成员具有决策权威和指挥权威（关于这一点，请参见第37章有关日本决策方法的讨论）。所以，如果“民主”意味着由投票来做出决策，那么团队就不是民主的。它强调权威，但这种权威是由任务产生的，并且是以任务为中心的。

作为整体的团队要始终对任务负责。每个人都贡献出自己的特殊技能和知识，但每个人都始终要对整个团队的产出和绩效负责，而不是只对自己的工作负责。整个团队就是一个单位。

团队成员之间无需彼此完全了解就能作为一个团队来执行任务。但是，他们必须了解彼此的职能和可能做出的贡献。“和睦”、“体谅”和“人际关系”并不是必需的，对彼此职务的互相了解和对共同任务的共同理解才是最主要的。

用来制作广告和拍摄教育影片的团队就是这样的例子。

与拍摄电视节目片或大型娱乐片的团队不同，制作广告和教育影片的团队通常由雇来制作一部片子的“自由人士”组成，即一般只工作若干小时或几个星期。每个导演都认识一些各类技术人员——电气技师、音响工程师、摄影师和灯光人员，他同这些人员以前在一起工作过并信任他们。同时，他也知道各类技术人员中的其他一些人，并听说过有关他们的好评。每个技术人员也知道一些符合自己标准的导演。但是，在某一拍片任务中雇佣哪些人，则取决于当时（通常是在紧急通知的情况下）可以找到什么人。结果，拍片团队的成员常常是在开始拍片前几分钟才第一次碰面。有时，他们甚至不去打听对方的姓名，而在整个拍片过程中相互称为“音响工程师”或“灯光”。虽然如此，他们还是立即组成了一个团队。导演下令“开拍”，而音响工程师可能叫导演暂停，并说：“我听到有杂音。”于是，每件事情都会停下来，直到发现并消除了杂音的来源以后再重新开拍。摄影师也可能会说：“墙上有反光。”于是，所有事情都会停下来，以便调整灯光。当这部片子拍完了，团队成员就各奔东西，可能多年都不再相见。然而，当他们在同一拍片团队中时，他们是作为一个团队紧密联系在一起共同工作的。

所以，团队领导人的首要职责是明晰化：使目标明晰化、使每一个人担任的角色明晰化。其中，包括使他自己所担任的角色明晰化。

团队原则的优点和局限性

团队具有一些明显的优点。每个人往往都了解整体的工作并使自己对之负责。同时，团队也很善于接受新的思想和新的工作方法，并有极大的适应性。

不过，团队也有极大的缺陷。如果团队领导人不提出明确的要求，团队就缺乏明确性。同时，团队的稳定性也不太好，经济性也比较差。在团队中，要求持续不断地关注管理问题，关注内部人员的相互关系、对各个人员的工作安排以及解释、研究和沟通等。此外，所有成员的大部分精力都花费在经常了解情况上。而且，团队中的每一个人虽然都了解共同的任务，但不一定总是了解自己的具体任务，完全有可能由于对别人的工作过于感兴趣而对自己的工作关注不够。

团队具有适应性。团队善于接受试验、新思想和新工作方法，是克服职能部门隔绝和狭隘观点的最好措施。任何一个专业人员都应该在其工作生涯中参加一些团队。

但是，在培养人们担任较高层管理工作或检验人们的工作绩效方面，团队只比职能制组织略微好一点点。团队既没有明确的沟通，也没有明确的决策。整个团队必须不断地对它自己和组织中的其他管理人员解释：它试图做什么、正在做什么和已经成功地做了什么。团队也必须不断地确保必须做出的决策已经为人所了解，否则，就有做出它不应该做出的决策的危险，如影响到整个公司的决策。

例如，在上述的塑料模型公司中，“团队”随时都可能做出定价决策，而没有通知其他任何人。但是，这种定价决策即使原来只是为某一个顾客制定的，也会立即影响到整个企业。

团队的失败（团队的失败率是相当高的）常常主要是由于它没有运用自我约束和责任。由于团队的自由程度较高，更需要自我约束和承担所要求的责任。团队不可能“放任自流”而又能发挥作用。正因为如此，那些受过教育的年轻人常常叫嚷着要组建团队，而在实际生活中却常常抵制它。团队在自我约束方面有着极大的要求。

团队结构的最大局限性是它的规模。当团队的成员很少时，它工作得很好。土人的狩猎团队一般是由7～15人组成的，足球队、棒球队和曲棍球队等运动队的人数也大致如此。如果一个团队的规模过大，就难于驾驭了。它的一些优点，如灵活性和成员的责任感等就会减弱，而一些缺点，如缺乏明确性和沟通方面的问题、对内部机制和内部关系上的过分关心等就会更加突出了。

团队组织的适用范围

团队规模上的局限性决定了团队组织原则的适用范围。

对于高层管理工作来说，团队是最好的组织设计原则。事实上，它可能是适用于高层管理的惟一的组织设计原则（这将在本书第51章中予以讨论）。类似地，创新工作也应该优先使用团队设计原则（请参见本书第61章）。

但是，对于绝大多数经营与作业工作来说，把团队作为独立自主的惟一的组织设计原则就不恰当了。团队是一种补充——是一种极为必要的补充。团队可以促使职能制原则变得更加有效，并使职能制做到设计者最初希望它做到的那些事情。

大量生产工作可能就是这样一种情况（请参见本书第21章）。大量生产，特别是“僵化”的大批生产是职能制组织的一种极端应用。每一个人都是具有特殊职能的一个“单位”，而工作则从基于人的职能单位一个一个地向下游移动。鼓励人员在大量生产系统中组成团队——如IBM公司多年以来所做的以及某些汽车制造厂目前正在做的——有可能既按照职能制原则组成富有效率的工作组织，又使员工能够在团队中取得杰出绩效。

团队设计和知识型组织

以团队来补充职能制组织并做出最大贡献的领域，可能是知识工作。知识型组织（请参见第35章）可以在职能与团队之间取得平衡。其中，前者作为员工的“据点”，后者作为员工的“工作场所”。

知识工作从其定义来讲是一种专业工作。因此，从中层管理转变为知识型组织，就使得一批专家作为经营与作业人员加盟管理群体，而不是作为参谋人员加盟。传统上的一些典型职能，正在被许多新的职能所代替。当然，许多新的职能可以而且应该归并在一起。但是，税务专家虽然常常同“财务”人员归在一起，或者被列入会计部门，或者被列入司库部门，但其工作还是不同的，并且是可以分开的。这也同样适用于产品经理和市场经理。他们同样都与传统的市场营销职能、传统的研究和开发职能以及传统的制造职能有关，并且是它们的一部分。

这就要求有更好的职能管理，必须决定需要一些什么样的专长。否则，组织就会陷于无用的学习误区之中。同时，组织也必须认真考虑需要高度专业知识的关键活动是什么，并保证可以为各个关键领域提供富有深度的卓越知识工作。此外，组织还要确保其他领域也从事知识工作或者不会只从事很差的知识工作。

必须管理专业知识，并确保能够实现最初创造这些知识的目标并对企业做出贡献。必须在今天预测明天需要的新的专业知识，预测明天将会对现有专业知识提出的新的要求。换句话说，需要在本书所说的管理开发方面给予职能方面的关注（请参见本书第33章）。

对专业知识人才本身，也极需予以关怀和管理。他们是在从事真正重要的事情吗？还是在小事上浪费时间？他们是在重复做一些他们已经知道该如何做的事情吗？还是在创造新的潜力或取得杰出绩效的潜能?他们得到了有效运用吗？还是只是使他们忙忙碌碌?同时，还必须对他们在专业和个人方面的发展给予关心。

这都是些极为重要的问题。一般而言，不能通过核查一个人工作了多少个小时来获得有关上述问题的答案。它们要求有职能领域的知识和实施真正的职能管理。

无疑，有许多知识工作将会在严格的职能基础上予以组织，也有许多知识工作将由个人来做，而这些个人事实上又是组织中的一员。

税务专家就是这样的一个例子，他有一个“据点”——他通常归属于某种财务或会计的参谋部门。但事实上，除了公司以外他没有任何上司，除了公司以外他也没有什么顾客。而且，他也很少关心会计部门中的其他人在做什么。事实上，他是一个在固定编制内的外部咨询人员。

这些独立的个人——税务专家和公司律师、医务人员和政府关系顾问——很少造成组织或结构方面的问题。

但是，越来越多的知识工人将会有一个“职能据点”，却在团队中同来自其他职能部门或其他学科的知识工人一起工作。知识工人的知识越是先进，他就越有可能在跨职能团队中进行工作并做出他的贡献，而不是在他自己所在的职能部门中。之所以如此，是因为：越是先进的知识，必然越是专业化的。而专业化的知识，即使不是纯粹的“数据”，也是片面不全的知识，只有同其他人的知识结合在一起，这种知识才具有生产性；只有作为其他人的决策、工作和理解的一种投入，它才能产生效果；只有在团队中，才能转化为“成果”。

因此，知识型组织将日益拥有两条轴线。一条是职能部门的轴线，对人及其知识进行管理；另一条则是团队的轴线，对工作和任务进行营理。从一方面来看，它破坏和摧毁了职能制原则；从另一方面看，它又挽救了职能制原则并使之能够充分发挥作用。它肯定要求有坚强的、专业化的和有效的职能管理人员和职能部门。

显然，团队并不像许多倡导“小团体”和“自由式组织”的人所讲的那样，它并不是一种灵丹妙药。它是一种要求很高的自我约束的、难于组织和管理的结构，有着严重的局限性和极大的缺陷。

但是，它也不像许多管理人员仍然坚信的那样，它不是一种应付非重复发生的“特殊问题”的临时权宜措施，而是一种真正的组织设计原则。对于高层管理工作和创新工作这样一些长期的组织任务来讲，它是最好的组织设计原则。而且，对于职能制结构（大量生产工作，无论是体力的还是文书性的，尤其是知识工作）来说，它是一种重要的补充，而且也许是必不可少的一种补充。在知识型组织中，它很可能是使职能技巧充分发挥作用的关键所在。