第37章　 有效决策

（本章的大部分内容都节选自作者以前的著作《卓有成效的管理者》。）

日本的方式——实质——从事实出发还是从看法出发——适用的衡量标准是什么?——必须有不同意见和可供选择的方案——“自以为是”的陷阱——必须做出决策吗?——谁必须从事这项工作？——正确的与错误的妥协——反馈——决策是有效的行动

除了做出决策以外，经理人员还要做许多其他事情。但是，做出决策的，却只有经理人员。因此，第一项管理技能就是做出有效的决策。

有无数的书籍描述了各种决策技术，而且，也为决策过程开发出许多复杂的逻辑工具和数学工具，但却很少有人涉及基本的决策过程本身。什么是一项“决策”？决策的重要要素是什么?

只有日本人，才制定出-套系统的、标准化的决策方法。他们的决策是高度有效的，但他们的方法却违反了有关决策的论著中所描述的全部规则。事实上，如果按照那些书本的说法，日本人根本不能做出任何决策，更谈不上做出有效决策了。因此，看一看日本人的决策方式以便找出决策过程包括哪些要素，可能很有意义。

日本人怎样做出决策

如果说所有研究日本的权威人士就什么达成共识的话，那就是他们都认为：日本的各种机构（不论是工商企业还是政府机构）都通过一致的方式做出决策。他们说，日本人在整个组织中对一项拟议中的决策进行讨论，直到全体一致同意为止，才做出最终决策。

每一位有经验的西方管理人员都会耸耸肩膀说，这种方法无论在日本多么有效，在我们这儿却行不通。这种方法只能导致无法做出决策或进行政治空谈，或至多提出一些既不触犯什么人，也不解决什么问题的无关痛痒的折中方案。如果需要例证的话，美国就可以提供。其中，林登·约翰逊总统试图获得“一致性意见”，就是一个例子。

但是，在日本历史上和目前的管理行为中，有一个突出的特点，即具有转弯180度的潜能——能够做出激烈的、引起高度争论的决策。我下面就举例来说明这一点：

在16世纪时，没有哪个国家比日本更愿接受基督教了。的确，当时葡萄牙传教士关于日本将成为欧洲以外第一个基督教国家的希望，决不是一种毫无根据的空想。但是，同样是日本，却在17世纪初期做了180度的大转弯。在几年之内，完全镇压了国内的基督教，并使自己排除一切外来影响——事实上是断绝同外部世界的一切往来——长达250年之久。然后，在1867年的明治维新时期，日本又来了个180度的大转弯，向西方开放——这是其他非欧洲国家都做不到的。

直到20世纪50年代中期，日本最大的人造纤维公司——东洋公司（Toyo Rayon）还只生产一种人造丝产品。后来，它决定转而生产合成纤维。但它不像所有的西方公司在这种情况下所做的——逐步取消人造丝产品，而是一下子全部停止生产人造丝。而当时，按照日本的雇佣制度，它不能解雇任何一个员工，但它还是那么做了（一下子全部停产）。

一直到1966年，当我同日本通商产业省的官员进行讨论时，他们坚决反对任何日本公司成为多国公司，反对日本公司在国外制造业中进行投资。但三年以后，同样是通商产业省的这些官员，同样在保守的政府中工作，却完全转变为推动日本制造业在国外进行投资。

就日本人同西方人之间存在的这种明显的矛盾而言，关键在于两者讲到“进行决策”时所指的并不是同一事物。在西方，所有的注意都放在问题的答案上。事实上，我们有关决策的论著都是试图制定出一种提供答案的系统方法。但对于日本人来说，决策的重要因素却在于界定问题。重要而关键的一步，在于决定是不是必须做出一种决策以及这是关于什么的决策。日本人要取得一致性意见的，也正是这一步。事实上，对于日本人来说，这一步才是决策的实质。至于问题的答案，则是随着问题的确定而产生的（而西方人则认为问题的答案才是决策）。

在做出决策以前的整个过程中，没有提到可能得出什么样的答案。之所以这样，是为了避免迫使人们做出抉择应该赞成哪一方。当人们做出抉择以后，做出某种决策就意味着一方的胜利和另一方的失败。由于不用做出抉择，所以在整个过程中都可以把注意力集中在探求这项决策到底是关于什么事情的，而不是关注应该是怎样的决策。结果是大家取得共同的意见：有必要（或没有必要）改变某种行为。

当然，所有这些都需要很长的时间。在这整个过程中，同日本人打交道的西方人可能会感到十分困惑。他不理解事情的进展如何，他感到对方是在搪塞欺骗自己。

下面就来看一个具体的例子。如果美国人同日本人进行一项谈判，如一项有关特许权的谈判。令美国的企业管理者难以理解的是：为什么日本人每隔几个月就派一批人来，进行西方人认为的“谈判”，而且似乎他们从来没有听到过这个题目似的。一个代表团做了大量笔记以后回去了，但六个星期以后又来了另外一批该公司中不同领域的人，他们又好像从来没有听到过这个题目似的，做了大量笔记就回去了。

事实上，这表明日本人很严肃地看待这一问题——虽然我的西方朋友很少有人相信这一点。他们试图使所有与最后协定的执行有关的人员都参加这个“协商一致”的过程，并得出这项特许权的确是必需的这一结论。只有在所有同这项协定的执行有关的人员都得出有必要做出决策的结论后，才真正开始进行决策。只有到那个时候，谈判才真正开始——而日本人到那时一般都动作很快。

有一个关于决策过程的完整记载——虽然所讲的并不是一个企业的决策。这份记载是有关日本人在1941年投入到反对美国的战争之中的决策。（请参见《日本的战争决策，1941年政策会议记录》，（Japan＇s Decision for War,Records of the 1941 Policy Conferences),由池信高翻译和编辑（Stanford University Press，1967）。）

当日本人达到我们称之为决策的阶段时，日本人会说他们已经进入了行动阶段。现在，高级管理阶层把决策交给日本人所说的“有关人士”。哪些人属于“有关人士”，是由高级管理阶层决定的。他们在做出这一决策的时候，取决于讨论之中的问题的具体答案。这是因为：在导致一致意见的讨论过程中，已经清楚地表明某些人或某个集团对这一问题会采取什么样的基本方法。高级管理阶层把这一问题委托给这个集团或那个集团，事实上就是在选择答案——但那个答案现在已经不会使任何人感到惊异了。

日本人把制定决策的事委托给有关人士去办的情况，与美国政治生活中把某项法案委托给国会某个委员会或附属委员会去办的并行决策是同样重要的。美国的这种情况，使外国观察美国政府的人感到困惑不解。在任何一本关于美国政府和政策的论著中，都没有提到过这一点。但是，每一个美国政治家都知道：这是极为重要的一个步骤，它将决定这项法案是否能够通过并成为法律以及将会采取什么形式。对于每一个委员会而言（如农业委员会或财政金融委员会等），它都有着尽人皆知的观点，都有着愿意倾听的“委托人”，有着自己的爱好、禁忌和崇拜对象。

这一过程有些什么优点呢?我们能够从中学到些什么呢？

首先，它能够做出非常有效的决策。在做出一项决策时，虽然日本人比西方人要花费多得多的时间，但在做出决策以后，却比我们（指美国人）做得要好得多。我们西方人在做出决策以后，往往要花费很长时间去“推销”这项决策，以便使人们去实施它。常常会出现这样一种情形：这项决策或者遭到组织的抵制，或者更糟糕的，花费了很长一段时间才使决策真正有效并在组织中得到实施，但到那个时候决策可能已经变得过时了，甚至变成完全错误的决策了。

相反，日本人根本无需花费什么时间去推销一项决策，每个人都已经知道并认可这一决策了。而且，这一过程也使他们了解到：在组织中有哪些人或部门会欢迎这一问题的某种答案，以及哪些人或部门会反对这种答案。因此，他们往往有足够的时间来说服持有不同意见的人，或者做些小的让步以便获得他们的支持但又不影响决策的完整性。

每一位同日本人做过生意的西方人都知道，日本人在谈判阶段动作很慢，无穷的拖延，对同样一些问题不断地进行讨论。但接着就是快速的行动，有时甚至使得西方人措手不及。

在签订一项许可协定以前，可能需要花费三年的时间。在此期间，并不对具体的条款、日本人准备制造的产品以及他们需要什么样的知识和帮助进行讨论。但在过了三年以后，日本人却准备在四周以内投入生产，并要求西方伙伴提供有关的信息和人员，而这些都是西方人完全没有准备好的。现在是日本人在抱怨了，而且十分厉害地抱怨：“西方人无穷地拖延和延误。”正像我们不了解他们一样，他们也不了解我们做出决策和采取行动的方式。

日本人的决策过程把注意力放在对问题的理解上，所要求的最终成果是人的行动和行为。这可以确保能够考虑所有可供选择的方案，并使管理当局集中注意其中的实质问题。在管理当局没有做出最后决策以前，不允许任何人做出承诺。日本人可能就某一问题给出错误的答案（如1941年做出同美国交战的决策），但他们很少就错误的问题给出正确的答案。而所有的决策者都知道，后者才是最危险的，是无可挽救的错误决策。

尤其重要的是，日本人的制度迫使他们能够做出重大决策。显然，用他们的办法来处理小事情就过于麻烦了，它需要很多人花费很长的时间。如果不是用于真正重要的事情，那就是一种浪费。这使得他们只用于处理真正涉及政策和行为变革方面的事情。正是由于这个原因，小的决策，即使显然是必要的，在日本根本就不去做。

对我们来说，很容易做出小的决策——那些无关紧要的事情的决策。任何一个了解西方企业、政府机构或教育机构的人都知道：它们的管理人员一般都做出了太多的小决策。但在一个组织中，再没有什么比许多“小决策”能够导致更多麻烦了。无论是有关把冷水机从大厅一端移动到另一端的决策，还是有关逐渐淘汰老业务的决策，在感情上往往没有什么差异。一项决策总要花费那么多时间并产生那么多激烈争论。

我再举一个例子来对比一下日本和西方的决策方法：我曾经观察过一家日本公司如何处理一家著名的美国公司（日本公司曾与该公司有过多年的业务往来）提出的创办合资企业的建议。在开始的时候，这些东方人甚至没有讨论有关合资企业的问题，而是开始讨论这样的问题：“我们必须改变我们的基本业务方向吗?”结果，他们得出了一致意见，觉得有必要做出改变。于是，管理当局决定放弃一些原有的业务并开发一些新技术和开辟一些新市场，而该项合资企业就是新战略中的一项要素。在没有确定这的确是有关业务方向的决策，而且必须做出这样一项决策以前，他们甚至一次也没有讨论过合资企业是否可行或他们准备提出什么条件等问题。

西方正在向日本的方向发展，至少许多任务小组、长期规划和战略等方法都试图朝这一方向发展。但是，在这些方法中，我们并没有像日本人的决策程序那样，把事先推销决策包括在内。这在很大程度上说明了为什么那么多任务小组和规划人员的精美报告都只停留在计划阶段。

美国的经理人员希望任务小组和长期规划小组能够提出建议——即对某一方案承担义务。由小组确定一种答案并进行归档。但对日本人来说，最重要的步骤是了解可能采取的各种方案。他们也同我们一样坚持自己的意见，但他们却对自己有着这样一种要求：在没有充分确定问题和运用协商一致流程提出各种可供选择的方案以前，不要为某一建议承担任何责任。结果，他们远不像我们这样受到某种事先想好的答案的束缚。

日本人决策方法的实质是什么呢？首先，他们把注意力放在确定是关于什么事情的决策上，而不是把注意力放在提供答案上。他们注意的中心是界定问题。

其次，日本人把各种不同的看法都提出来。在达到协商一致以前，他们并不对答案进行讨论，而是探讨各种不同的看法和方法。

第三，注意力的中心放在各种可供选择的方案上，而不是放在“正确的答案”上。他们的决策过程进一步表明：应该在哪一阶层以及由什么人来做出某项决策。最后，这种方法进一步排除了推销决策的必要性。在决策过程之中，就已经包含了有效的执行决策。

日本人的这种特殊制度的确是独具一格。如果没有日本人独一无二的社会组织和机构，是无法采用的。但是，日本人在其决策过程中所采用的各项原则，却是可以普遍应用的。这些原则是有效决策的实质。

从事实出发还是从看法出发

一项决策就是一项判断，是在各种不同的可供选择的方案之间进行抉择。但它很少是在正确和错误之间进行抉择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行抉择——但更多的是在两种很难说哪种更正确的行动方案之间抉择。

绝大多数描述决策的论著都指出：“第一步是搜集资料。”但是，凡做有效决策的管理人员都知道，人们并不是从事实开始，而是从看法开始的。看法当然只不过是些未经检验的假设，因此，除非经过现实的检验，这些看法是没有任何价值的。为了确定事实是怎样的，先要决定相关的准则，特别是恰当的衡量标准。而这才是有效决策的关键，常常是最容易引起争论的地方。

但是，有效决策也并不像许多有关决策的检验所宣称的：在“对事实取得一致看法”的基础上做出。做出正确决策所依据的理解，源于各种不同看法的交锋和冲突，源于对互相竞争的各种可供选择的方案的认真思考和抉择。

要首先掌握事实是不可能的。一个人在形成相关的准则以前，是不可能掌握事实的。事件本身并不是事实。

只有从看法开始，决策者才能发现决策是关于什么事情的。当然，人们所提供的答案是各不相同的。但是，绝大多数看法上的分歧都反映了一种基本的分歧——而且常常是隐含的——决策实际上是有关什么事情的分歧。它们反映了在要解决的问题是什么方面所存在的分歧。因此，有效决策的第一步是识别各种可能的问题。

与此相反，如果给出的答案是正确的，但所提出的问题却是错误的，那么这种情况的无效性和所造成的破坏性，可能是无与伦比的。

有效的决策者知道：不管怎样，他都应该从看法开始。他只能在以下两者之间进行选择，即或是把看法用做决策过程中的一个生产性因素，或是以虚假的客观性来欺骗自己。人们并不从搜集事实开始，而是从看法开始。从看法开始并没有什么不对的地方。人们在某一领域中有了经验，就会形成他们自己的看法。如果一个人在某一领域中经历了相当长的时间而没有形成自己的看法，那么他必然是既没有观察又懒于思考。

不可避免地，人们肯定是从某种看法开始的，要求他们从搜集事实开始，根本是不可取的。他们会像每一个人通常做的那样，寻找那些符合自己已经得出的结论的事实，而每一个人都能找到他所需要的事实。好的统计学家知道这一点，所以他们不相信所有的数字——不论自己是否了解搜集这些数字的人，他都对这些数字抱怀疑态度。

惟一可靠的方法，惟一能够使我们用现实来检验某种看法的方法，是以明确承认自己事先已经形成了某种看法为依据——而且这是应该采取的一种方法。这样，人人都能够看出我们是从未经检验的假设出发的——在决策之中，与在科学之中类似，这是惟一的出发点。我们知道怎样来处理假设。人们并不就假设展开争论，而是进行检验。然后，人们可以发现哪一种假设是经得起检验的，因而值得加以认真考虑，也可以发现哪一种假设是一经检验就被推翻的。

因此，有效的决策者鼓励人们提出各种看法。不过，他也坚持要求提出这些看法的人仔细考虑一下“检验”——即用现实来检验看法——会产生怎样的结果。因此，有效的决策者往往会提出以下问题：“为了检验这项假设是否正确，我们必须了解什么?”“要使这项假设成立，需要存在什么事实?”他使自己和一起工作的人形成这样一种习惯，即仔细考虑并确定必须关注什么、研究什么和检验什么。他坚持要求那些提出看法的人也负责地指出可能发现什么结果以及应该寻找哪些实际资料。

其中，最关键的问题也许是：“对所讨论的问题和所要做出的决策适用的衡量标准是什么?”如果对做出真正有效而正确的决策的方式进行分析，我们就会发现在确定适用的衡量标准方面需要从事大量的工作和进行认真的思考。

必须有不同意见和可供选择的方案

一个人如果不考虑可供选择的各种方案，他的思想就是闭塞的。日本人向来不顾教科书中有关决策的第二个主要论点，并有意地把讨论和不同意见作为取得协商一致的手段。他们之所以这样做，首先就是由于这个原因。

经理人员所必须做出的决策，如果是大家一致鼓掌通过的，通常不会是一项好的决策。只有经过各种互相冲突的意见的交锋、对各种不同观点的争辩、对各种不同判断的抉择，才有可能做出好的决策。

决策的第一条规则是：在没有不同意见之前，不要做出决策。

据说，斯隆曾经在通用汽车公司召开的一次高级管理阶层会议上这样说过：“先生们，我想我们大家对这项决策都一致同意，是吗?”在场的人都点头表示同意。于是斯隆接着说：“那么，我建议推迟到下次会议再对这项决策做进一步讨论，以便我们有时间来提出不同的意见，并对这项决策有关的各个方面有所了解。”

斯隆绝不是一个“直观的”决策者，他总是强调必须用事实来检验“看法”，并确实保证不要从结论开始，然后再回头来寻找支持特定结论的事实。不过，他也十分清楚，正确的决策必然要求足够的不同意见存在。

在美国，历史上每一位有效的总统都有自己的一套方法，以便得到做出有效决策所需要的不同意见。我们知道，华盛顿痛恨冲突和争吵并要求其内阁统一，但是，为了在重大事件上获得必需的不同看法，他会分别征求汉密尔顿和杰斐逊的看法。

之所以需要有不同的意见，主要基于以下三点理由：首先是保证决策者不受组织的束缚。每个人都在某些方面对决策者有所要求，但每个人又都是一个特殊的辩护人——而且往往是十分真诚的——试图使决策者做出有利于他的决策。无论决策者是美国总统，还是修正一项设计的最年轻的工程师，都面临着同样的情况。

要破除这种特殊辩护和先入为主想法的束缚，惟一的办法就是保证有互相争论的、有依据的、经过深思熟虑的不同意见。

其次，只有有了不同意见，才能够为一项决策提供各种可供选择的方案。比较而言，一项没有备选方案的决策，无论它经过了怎样认真的思考，都只是一种赌徒式的“孤注一掷”。证实一项决策是错误决策的可能性，是很高的——这或者是由于它一开始就是错误的，或者是由于情况的变化而使其不再有效，甚至出现错误。如果人们在决策过程中仔细考虑了各种可供选择的方案，在原来的决策行不通时，就已经有了经过深思熟虑的、认真研究过的、已得到充分理解的补救方案，如果没有这样的可供选择的方案，当实际情况表明一种决策行不通时，很可能会遭受惨重的失败。

德国军队1914年的舒利芬计划和富兰克林 D.罗斯福总统1933年原来的经济计划都在它们应该发生作用的时候被事实证明为行不通。

德国军队因此而一蹶不振。它再也没有提出过另外的战略思想，只是不断地从一种构想不佳的补救办法转向另外一种。这是不可避免的，因为德军总参谋部在长达25年的时间里从来就没有考虑过任何代替“舒利芬计划”的方案。它的全部力量都投入于确定这项主计划的各个细节，当事实证明这项计划行不通时，没有其他方案来补救。因此，德国的所有将军所能做的，只能是在不利条件下孤注一掷。

相反，在就职以前，罗斯福就以经济正统派的口号作为整个竞选的基础。但与此同时，他以一批后来成为“智囊团”的人才为基础，制定出了另外一套可供选择的方案——以之前的进步党的建议为基础，目标在于进行大规模经济和社会改革的激进政策。当银行系统的崩溃清楚地表明实行经济正统派的主张是政治自杀时，罗斯福有一套准备好的替代方案。因此，他在政治方面游刃有余。

尤其重要的是，不同意见是激发想像力所必需的。当人们为特定问题寻找一种惟一正确的答案时，可能并不需要想像力。但只有在数学中，这样做才具有价值。在经理人员处理的所有具有真正不确定性的事务中——无论所处理的是政治的、经济的、社会的还是军事的事务——人们都需要可以创造出新环境的、富有创造力的答案，而这就意味着需要想像力——新的、不同的领悟和理解方法。

我承认，第一流的想像力并不是随处可见的，但也不像普遍认为的那样稀少。不过，想像力需要挑战和激发，否则将处于潜伏和无用的状态。不同的看法，特别是被迫进行论述、推理、认真思考和提出证据的不同看法，是我们所知的最有效的激发力。

因此，有效的决策者会对各种不同意见进行组织。这样做，可以保证他不至于被表面看来正确而实际上却是虚假的或不完全的意见所迷惑，从而使其有各种方案可供选择并做出决策。这样做也可以保证他在决策被证明存在缺陷和无法执行时不致陷于迷茫之中。同时，这种做法，还能够激发他自己和同事的想像力。不同的意见往往会使似乎有理的看法转化为正确的看法，使正确的看法转化为良好的决策。

“自以为是”的陷阱

有效的决策者不是从以下假设出发的，即某种行动方针是正确的，而其余的方针必然都是错误的。同时，他也不是从“我对、他错”这一假设出发的。他必须从找出人们存在不同意见的原因这一点出发。

有效的经理人员当然知道：在他周围存在着蠢人，也存在着挑拨离间的人。但是，他们并不做出如下假定：凡是对他们认为显而易见的、清楚的事情表示不同意见的人，就是蠢人或挑拨离间的人。他们知道：除非能够得到证明，否则就必须假定持有不同意见的人是相当聪明和相当公正的。因此，必须形成这样的假定：他之所以得出这样显然错误的结论，是由于他看到了不同的现实情况并涉及到不同的问题。因此，有效的决策者总是会提出如下问题：“如果这个人的观点是站得住脚的、合理的和明智的，那么他肯定看到了什么情况呢?”有效的决策者首先求得理解，只有在理解以后，他才思考谁是谁非的问题。（这当然不是什么新的看法，只是玛丽·帕克·福列特（Mary Parker Follett）看法的复述而已，请参阅她的《能动管理》(Dynamic Administration)一书，由亨利·麦特卡夫（Henry C.Metcalf）和厄威克（L.Urwick）主编（Harper & Row，1941）。实际上，福列特也不过是发展了柏拉图在有关修辞学的伟大对话中所提出的论点。）

当然，无论是否是经理人员，很多人都做不到这一点。绝大多数人都是从以下观点出发的：肯定自己的观察方法是惟一的方法。结果，他们从来都没有理解一项决策——事实上是整个辩论——到底是关于什么事情的。

美国钢铁业的经理人员从来没有询问过以下问题：“为什么每当我们提到'超额雇佣'时，工会人士就会那样激动?”而工会人士也从来没有问一问自己：“为什么我们本没有什么行动，而管理当局会庸人自扰地提到'超额雇佣'呢？”相反，双方都拼命想证明对方是错误的。如果每一方都试着去了解对方的观点和理由，双方都能更为强大，而钢铁工业乃至整个美国工业中的劳资关系都会健康得多。

作为一位经理人员，无论他的情绪多么激昂，也无论他如何肯定对方是完全错误的、没有道理的，如果想要做出正确决策，他就必须把别人的反对意见看成是自己仔细考虑各种备选方案的手段。把不同看法之间的冲突看成是可供利用的工具，可以帮助他确认自己已经对一件重要事情的所有主要方面都进行了认真的思考。

必须做出决策吗

有一个问题是有效的决策者必须提出的：“某项决策真是必须做出的吗?”如果不是，那么可供选择的惟一答案就是不采取任何行动。

当不采取行动会使情况可能恶化时，人们必须做出决策。这也适用于对机会的处理。如果有一项机会很重要，如果不立即行动就可能丧失这一机会，人们就应该采取行动——做出急剧的改变。

西奥多·韦尔的同事非常同意他的意见，认为公司有变为政府所有的危险。但是，他们主张围绕被接收的各种征兆展开斗争，以便反对被接收——同这项或那项立法法案进行斗争，反对某个候选人而支持另外一个候选人等。只有韦尔清楚这实际上是同恶化的情况进行斗争的一种无效方法，即使每一场战斗都赢了，也不能赢得整个战争。他认识到有必要采取根本性的行动，以便开创一种新的局面。只有他清晰地看到：为了有效地防止国有化，私营企业必须实行公众管制。（请参见本书第13章的内容。）

另一方面，也存在一些这样的情况：不必采取任何行动，事情也会正常地发展下去，而这并不是一种过分的乐观。对于“我们不采取行动会怎样”这一问题，答案如果是“事情会正常地发展下去”，那就不要去干预。还存在着这样一些情况：虽然会使人烦恼，但却并不重要，也不会有很大的变化，那也不要去干预。

但是，经理人员往往不理解这一点。一位力求在财务危机中降低成本的财务总监很少能够放过一些小问题。其实，这些小问题根本就不会有什么影响。例如，他可能知道：大量成本发生在销售机构和实物分销部门。他会对此展开艰苦的工作，并在控制这些部门的成本方面取得杰出绩效。但是，他可能在一个所谓高效，且经营良好的工厂中“不必要”地雇佣两三个老员工的问题上小题大做（觉得应该解雇他们），从而使自己和整个工作丧失信誉。如果有人认为解雇这几个人不会有太大作用，他会把这种论点斥之为不道德。他会说：“其他人都在做出牺牲，为什么不能消除这种缺乏效率的现象呢?”

当公司的财务危机解除以后，大家忘记了他曾解救过该公司，但却记得他冷酷地对待工厂中的两三个老员工——他们这样做，是对的。2000年以前的罗马法律就曾指出：法官不计较琐事——但许多决策者却仍然不理解这一点。

绝大多数决策都处于这两种极端状态之间。问题不会自行消除，但也不会严重恶化。机会只是使情况得到改进，但并不是真正的变革和创新，不过其影响却相当可观。换句话说，如果我们不采取行动，我们也完全能够生存下去。如果我们采取行动，就有可能使情况有所改善。

在这种情况下，有效的决策者需要对采取行动的努力和风险同不采取行动的风险进行比较。不过，这里并不存在一种正确决策的公式，但指导方针却是极为清楚的，因此在具体情况下做出决策并不困难。这里所说的指导方针是：

——如果利益大大超过成本和风险，那就要采取行动。

——或者采取行动，或者不采取行动，但绝不要模棱两可或采取折中办法。

只给病人摘除一半扁桃体或阑尾的外科医师，在使病人感染和休克方面所冒的风险，同摘除掉全部扁桃体或阑尾所冒的风险是一样的。他或是动手术予以全部摘除，或是不动手术，而绝不会只动一半手术。采取一半行动，始终都是错误的。

谁必须从事这项工作

在达到了这一步以后，绝大多数西方的决策者都认为可以做出有效决策了。但是，正如日本的例子所表明的，实际上还缺少一项重要的因素。一项有效决策，就是对采取行动和取得成果的一种承诺。在决策做出以后，如果不得不去“推销”这项决策，那就不会有行动和成果——事实上也就没有决策。在该项决策成为真正有效的决策之前，至少会存在着很多延误，以至于决策本身可能已经变得过时了。

第一条规则，是确保每一个使决策成为有效决策的人——或可能抵制该项决策的人——认真地参加讨论。这不是“民主”，而是一种“推销术”。

但同样重要的是，从一开始就要把行动的承诺包含在决策之中。事实上，如果没有把执行决策的各项具体步骤转化为某些人的工作和职责，那就不能讲已经有了决策，而只能说是有了良好的愿望。

这是许多政策的困境，企业中的政策更是如此，它们通常都不包含行动承诺。如何实现这些政策，并没有成为某些人的具体工作和职责。难怪组织员工或是把这种政策声明看成是高级管理阶层并不真正想实行的宣言，或是以一种冷嘲热讽的态度来看待这种声明。

为了把一项决策转化为行动，要求回答几个确定的问题：“必须使谁了解这项决策?”“需要采取什么行动?”“这些行动由谁来实施？”“这些行动应该是怎样的，以便使必须采取行动的人能够真正地实施这些行动?”在上述这些问题中，第一个问题和最后一个问题常常被人忽略——因而造成了极坏的后果。

在管理科学家中，有一个广为流传的故事，这一故事足以表明“必须使谁了解这项决策”这一问题的重要性。一家大型工业设备制造公司决定停止生产某种型号的产品。多年来，那种产品一直是机械工具生产线上的一种标准装备，而且许多这种装备仍在应用当中。因此，该公司决定：在未来三年内，继续向老装备的现有用户销售这种产品以便更换，然后就停止制造和销售了。多年来，有关这种型号产品的订货单已经逐渐减少。公司决定：当现有存货用完时，就停止接受老顾客的订货。但却没有人询问如下问题：“谁应该知道这一决策？”因此，没有人通知采购部门中负责采购这种产品的装配部件的人员。他所得到的指示，是按照目前销售额的一定比率采购零部件——而这一指示并未改变。当停止生产这种产品的日期到来时，公司仓库中的零部件足以满足在未来8～10年的时间里继续生产这种产品的需求，结果不得不以相当大的亏损从账目上勾销（或注销）这批零部件。

尤其重要的是，所要采取的行动必须适合采取行动的人员的能力。

在20世纪60年代初期，某家化学公司在两个西非国家中都有相当数量的当地货币，按照当地规定不能汇回本国。为了保持这些货币的币值，该公司决定对当地的企业进行投资，以便对当地的经济做出贡献，使当地避免从国外进口。如果成功的话，当重新可以汇兑时，可以把创建的企业销售给当地的投资者而把资金汇回本国。为了创建这些企业，该公司研究出一种简单的化学流程，可以用来保存这两个国家都大量生产的一种热带水果。以前，这种水果在运到市场上时，存在着巨大的损耗。

在两个国家中创办的企业都取得了很大的成功。但在其中的一个国家，当地管理人员在创办企业的过程中，需要大量拥有较高技能的人员，特别是经过技术培训的管理人员，而这在西非却很难找到。在另外一个国家，当地管理人员仔细考虑了将最终经营该企业的人员的能力，进行了艰苦的工作，使其生产流程和业务都很简单，并且从一开始就用所在国本国的人来担任各级职务，直到高层管理职务。

几年以后，可以从这两个国家汇钱出来了。但是，在如上所述的第一个国家里，虽然企业很兴旺，但却找不到购买该企业的人，在当地根本找不到必需的管理和技术能力。企业不得不清算，并承受损失。在第二个国家，许多当地的企业家都抢着要购买这个企业。该公司除了收回原有投资以外，还获得了大量利润。这两个地方所应用的生产流程和据以建立的企业基本上是相同的，但在第一个国家里，没有一个人询问以下问题：“为了使这项决策有效，需要一些什么样的人员?他们能够做些什么？”结果当然是使决策遭到了挫折。

在为了使决策成为有效的行动而必须改变人们的行为（习惯或态度）时，这就变得更加重要了。在这种情况下，人们不仅必须保证明确地分配行动职责，还要使承担职责的人有能力去完成工作，而且要保证他们的衡量标准、绩效标准和激励手段也能够同时发生变化。否则，这些人会在内部感情的冲突之中陷于麻痹状态。

如果没有设计出衡量管理绩效的标准，西奥多·韦尔有关贝尔系统是服务企业的决策可能仍旧是一句空话。贝尔系统的管理人员习惯于用他们单位的利润率，至少是他们单位的成本作为衡量标准，但新的衡量标准使他们很快就接受了新的目标。

如果对与新行动方案的要求相反的行为给予最大报酬的话，那么每个人都会得出这样的结论：高层管理人员真正需要并将给予报酬的是那些相反的行为。

并不是每个人都能做到韦尔所做的，并把决策的执行囊括在决策本身之中。但是，每个人都可以仔细考虑一下：一项决策要求哪些行动承诺，随之而来的是要求什么样的工作安排，由哪些人来实施这项决策。

正确的与错误的妥协

现在，我们已经准备好并可以做出决策了。而且，其中的内容细节已经仔细考虑过了，各种可供选择的方案也已经提出来了，各种风险和收获也已经衡量过了。同时，谁应该做什么，也已经讨论过了，并达成了共识。到了这一步，应该采取什么行动方案的确已经变得相当清楚，的确可以说决策已经“自行做出”——水到渠成的决策生成方式。

但正是在这一步，绝大多数决策却失败了。突然之间变得十分清楚：这项决策并不讨人喜欢，并不受人欢迎，并不易于实施。同时，下列情况也变得十分清楚：该项决策不仅需要判断力，而且还需要勇气。没有什么必然的理由来说明为什么药总是很难吃的——但良药往往是苦口的。类似地，也没有什么必然的理由来说明为什么决策会不受人欢迎——但有效的决策往往是不受人欢迎的。

其中的理由始终是一样的，即没有“完美无缺”的决策。人们始终必须付出代价，牺牲一些愿望，始终必须在各种互相冲突的目标、看法、优先次序之间进行权衡。最好的决策，也只是一种近似——而且蕴涵着风险。同时，任何决策始终都会面临一些压力，要求做出妥协以便赢得人们的支持，安慰那些对提出的行动方案持反对意见的强权人物，或者两面下注以降低风险。

在这种情况下，要做出有效决策，就要求在开始时坚定地询问“什么是正确的”，而不是询问“谁是正确的”。人们最终必须做出妥协。但是，如果人们不是从最能满足客观要求的决策出发，最终就会做出错误的妥协——放弃了基本要点的妥协。

实际上，存在着两种不同的妥协。一种妥协可以用一句古老的谚语来表示：“半块面包总比没有面包好。”另一种妥协则可以用所罗门判案的故事来说明：以“半个孩子比没有孩子更糟”这一实际情况为依据。在上述的第一个例子中，客观要求还是得到了满足。面包的作用在于充当食物，而半块面包还是食物。可是，半个孩子却不再是半个活生生的、会成长的小孩了，而是分成两半的尸体。

尤其重要的是，如果考虑哪些是不能接受的以及哪些最好不要提出以免遭到反对，那么肯定是没有结果的，而且是在浪费时间。人们担心的事情往往不会发生，而没有考虑到的反对和困难却会突然冒出来并成为不可克服的障碍。换句话说，人们如果从“什么是可以接受的”这一问题出发，往往会一无所获。而在解答这个问题的过程中，人们却失去了得出有效答案的机会，更谈不上得到正确的答案了。

反馈

在决策之中，必须会包括反馈制度，以便对照实际情况持续地检查决策所要达到的预期结果。在通常情况下，决策都不会完全按照预先设想的方式得到实施。即使是最好的决策，也会碰到波折、意料之外的障碍和各种意外事件。即使是最有效的决策，最终也会变得过时。如果没有关于决策结果的反馈，很可能就达不到预期的结果。

首先，这要求明确界定预期的结果——并且是使用书面的形式。其次，要求组织力量对执行情况进行追踪。实际上，这种反馈是决策的一个组成部分，并且必须在决策过程中加以确定。

艾森豪威尔将军当选为总统以后，其前任总统杜鲁门说：“可怜的艾克，当他是将军时，他发出命令，然后人们就去执行命令。现在，他将坐在大办公室里发出命令，但什么事都不会发生。”

“什么事都不会发生”的原因，不在于将军比总统更有权力，而在于军事组织早就知道“绝大多数命令都不会有结果”，因而建立起反馈制度来核查命令的执行。他们早就知道，亲自去视察是惟一可靠的反馈。（在古代，这就已经成为一种广为接受的军事实践了：古希腊的历史学家修昔底德和色诺芬都视这一点为理所当然；在我们所阅读的中国有关战争的论著中，也是这么说的；古罗马的凯撒大帝也是这样做的。）报告没有多大用处，而美国总统一般所依靠的只能是报告。所有的军官早就知道：发布命令的军官应该亲自去检查命令是否被执行了。他至少要派自己的副官去检查，而从不依赖于“负责执行该命令的下属”的报告。这并不是说他不相信下属，而是根据经验他不可以过分信任信息的传递。

人们需要经过加工的信息以便获得反馈，也需要报告和数字。但是，如果一个人不以接触实际为依据来建立自己的反馈——如果他不对自己提出亲自视察的要求——他就会陷于无结果的教条主义，并且得不到任何效果。

总而言之，决策并不是一项机械工作，而是一种冒风险的事，并且是对判断力的一种挑战。“正确的答案”不是问题的核心，而且通常都找不到正确的答案。关键在于对问题的理解。决策也不单纯是一种智慧的运用，还需要发挥组织的想像力，需要动员各种力量和各种资源，以便采取有效的行动。