管理者与预算

(本章来源：an abridged and revised version of Management:Tasks,Responsibilities,Practices (Butterworth-Heinemann,1994))

预算是继复式记账法和复印机之后最常用的管理工具。实际上，不论企业规模大小，每家企业都会有自己的预算或者类似于预算的东西。医院和大学也是如此。最重要的是，世界上所有政府机构都要依靠年度预算来维持正常的运转。事实上，预算是惟一起源于政府而非商业实践的管理工具。

原始预算的现代形式，首先是在19世纪的英国发展起来的，它把来源于税收、关税和其他途径的收入列在收入一侧，把支出列在另外一侧。这样，预算就可以显示出政府财政是盈余还是赤字，并由此决定需要增加收入、减少支出，还是需要借贷。同时，预算为政府部门的支出提供了法律依据。除非在预算里得到批准，其他任何支出都是违法的。因此，预算是第一个有效监督官僚机构的工具，是第一个以系统有序的方式告诉政府官员应该为什么目的花多少钱的一种工具。

所有预算，不论它是怎样制定的，都依然保持着这些最初的目的。不论是在企业、医院还是在政府机构里，预算的目的都是为了便于进行管理——预算能够把使命、计划和项目及其费用整合在一个复杂的文件当中。同时，预算还可以把总支出与预期的总收入进行对比，从而可以预测出整个组织的资金来源和资金需求。此外，预算还可以先制定和批准有关支出项目的计划，再让各层管理者审核：在每个预算期内，所发生的事件是否与预测保持一致，或者是否出现了收入减少或支出增加的现象，以及企业、部门、项目或产品在经济绩效方面的重大变化。

现在，几乎每个企业都在用预算来预测和控制自己的资金需求和财务状况。特别地，财务经理需要通过预算来预测企业的现金需求量，并确保企业能够提前得到所需要的现金资源。因此，在每项预算过程中，都包括着现金流预算。在大多数企业里，还存在着资本预算，时间一般超过一年。这个资本预算根据各类资本来源设定预期的资本需求，从而为怎样把各种资本资源配置到各种资本支出(如在扩大产能和扩大市场两个计划之间合理地分配资源)中提供了决策基础。同时，资本预算还可以让管理者获悉资本获得计划是否可以满足企业的资本需求，并采取及时行动以便使这两者达成平衡。

预算是一种管理工具

预算的发展已经使它远远超出了一种财务工具。首先，预算是一种管理工具，经验丰富的管理者可以围绕着预算对所有计划进行组织。同时，预算也是确保关键资源，尤其是执行人员被分配到最迫切需要的地方、最有利于取得杰出绩效的地方的最佳工具。此外，预算也是对全体员工进行整合，特别是对企业中的管理者进行整合的工具。预算也可以帮助管理者知道何时应该评价和修改计划。修改计划的原因可能是由于结果与预期不同(好的或坏的)，也可能是由于环境、经济状况、市场状况或技术发生了变化并使其不再适应预算的各种假设。

一般而言，预算过程都开始于对结果的预期。在工商企业中，尤其如此。在下一年或两年中，我们希望在这个业务领域里达到什么样的成果？在接下来的一年或五年中，我们期待研发部门取得什么样的成绩？只有在仔细思考过预期的结果之后，才可以进一步询问：需要哪些努力来实现这些成果？

预算是以货币形式来表示的。不过，货币形式只是一种象征性的表示方法，一种速记，而实际的努力则需要基于“真正的价值”，即所需要的原材料、劳动力和制造能力等。换句话说，预算永远是用来思考所期待的结果与可利用的方式这两者之间关系的一种工具。如果仅仅把预算简单地看做是有关费用的报表，那么它很快就不再是管理者进行计划和控制的工具了，而退化成为控制管理者和约束正确行动的桎梏。

尤其要注意的是，要避免陷入严重的预算陷阱。在政府预算中，常常会倾向于落入这种预算陷阱之中，即倾向于把去年的支出认为是差不多正确的，并将其纳入到新的预算之中。在这种预算中，管理者的典型做法是：从去年的预算着手，然后平均加10%或减10%来生成新的预算。这样，就会形成一个“对称”预算。这意味着这位管理者没有把预算当做一种计划工具，因此，也不可能按照需求来有效地进行资源配置。

零基预算

作为对原有预算的一种补救，零基预算(Zero-based budgeting)现在越来越受欢迎。在这种预算中，管理者不是从去年的支出着手来制定新预算，而是从思考自己在某一特定领域里想要实现的结果开始，并提出以下问题：“这是合适的领域吗？是要优先满足的领域吗？”然后，再询问这样的问题：“要实现这些结果，真正需要做些什么？”

在一家复杂的大型企业里，很难每年都对所有的支出领域提出这些问题，但是对于重要的支出领域，这些是必须要做的。对于不太重要的领域，符合上一年的预算和下一年预期的预算，可以多用几年。在这种情况下，零基预算可以每三年或几年做一次，而不用每年都做。按照这种循环的计划制度，每家企业都可以，而且应该使用零基预算，并把它作为一种对所有产品、市场和活动进行定期的系统评价的工具。因此，可以把这种预算作为一种工具，系统地剔除那些过时的、缺乏效率的、不必要的产品和市场。

与零基预算同样重要的，是要意识到任何预算期都是武断的。很多管理者所制定的预算支出，必然会超过一年。对于资本支出而言，更是如此。在一项工程的第一年，如建设一座新工厂，其支出可能会很低，并且主要局限在从事必须的基本工程与建筑图纸的制作。但是，这一项目却使企业在接下来的几年中承担大量的开销。如果由于资金不足而后期没有进行大量投资的话，那么第一年的所有投入也就白白地浪费掉了。在其他的大型活动中，同样也是如此，如研发工作、管理和管理人员的开发、工厂工人或销售人员的培训、促销活动和广告等。如果想使这些活动产生任何结果，都必须在一段很长的时期内持续不断地进行努力。因此，如果就这些活动编制年度预算，无疑是自欺欺人，并且可能会导致接下来几年的浪费。当发现使这些活动最终产生理想结果所需要的总预算无法落实的时候，前几年的投资实际上就是浪费掉了。对于这些活动，要采用生命周期预算，以便全面反映整个项目或活动周期内所需要付出的努力。

成本的种类

会计很早就区分出三种类型的成本：第一种是可变成本，即随着产量的变化而变化的成本，如生产某种产品所需要的原材料费用或生产中的直接劳力成本等。第二种是固定成本，即根据法律或者过去的决策，企业承诺必须投入的成本，如创建新工厂的贷款利息、维护工厂运营的费用、房产税和保险费等。另外，维持员工退休金计划所花费的成本，也属于固定成本。最后一种是管理费用，即研发、广告和促销、管理人员开发以及现场销售人员的各项活动等所花费的费用。这些费用既不是由生产水平决定的，也不是由过去的投入决定的，而是由当前的管理决策决定的。

生命周期预算

目前，不少会计在辩论这种分类是否还有意义。例如，“劳动力”越来越成为一种固定成本，而不是可变成本。但是，就预算的目的而言，这一制度依然有用。根据定义，任何作为固定成本或者管理费用的项目，都有超过一年的时间跨度，因此，绝不应该仅仅以一年为基础进行预算，而应该以合适的时间周期来进行预算。这样，就需要询问如下问题：在这个时间周期内，总支出中到底有多大份额属于当前的预算期呢？

在“生命周期”预算中，最有名的例子是罗伯特·麦克纳马拉(Robert McNamara)引入美国国防预算的生命周期成本计算。当时是20世纪60年代早期，麦克纳马拉正处于肯尼迪总统的领导之下。在此之前，在美国政府的预算过程中，每年陆海空三军都要提交他们开发新式武器(如一架新的战斗机)所需要的资金申请。也就是说，他们提出要开始一个项目所需要的资金，而没透露结束这项工程所需要的资金。因此，当开始的几亿美元花掉以后，他们总会争论说如果因为接下来的费用大幅上升(如当一架新飞机从制图板上到准备生产阶段时)而放弃这个项目，就会使已支出的费用全部浪费掉。当飞机原型从生产线上推下来时，很明显接下来又要进行昂贵的长期培训计划，同时还需要大量费用来购买飞机的更换配件。这时，他们又会指出：如果在未来的预算中不提供这些费用支出的话，原先已经支出的大量费用就被浪费了。在生命周期成本计算中，陆海空三军要提交提议开发的新武器在整个生命周期中估计需要的总费用，包括培训费用以及维护、修理和更换设备的费用。这样，至少在理论上，可以使国防部部长、总统和议会提前知道承诺支出多少以及对未来预算的影响。

在工商企业界，生命周期成本计算或一些类似的计算方法，也越来越成为一种标准惯例。实际上，只有低级的预算，才会假设一个新项目(不论是资本投资，还是广告或培训项目等活动)的将来支出会比现在少。只有不成功的项目，才不需要额外的支出，而这种项目是可以，而且也应该摒弃的：不需要的工厂，应该被卖掉；不能培训出训练有素的员工的培训项目，应该马上停止。如果产品在市场上畅销，如果工厂能够以恰当的成本生产出合适的产品，如果培训项目的确培训了员工，这些项目一定会，而且应该在未来需要更多的资金支持。不论是在资本费用预算中，还是在固定成本或者管理费用预算中，管理者都要考虑到：要成功的话，在将来还需要投入多少资金。一般来说，成功可以促使组织增加对该项目的有效支持。

经营预算和机会预算

仅仅出于这个原因，很多企业都越来越倾向于把预算分为两部分。其中一部分是经营预算，主要与所有已经开始做的事情有关。另一部分在有些时候则被称为机会预算，主要与可能要做的新事情有关，包括那些全新的产品、市场、活动和项目以及从事现有工作的新方法等。经营预算一般很厚，可能包括许多页。相反，机会预算一般很短。但通常知道如何编制预算的管理者在简短的机会预算中所投入的时间，可能与编制较厚的经营预算时所投入的时间一样多。在分析经营预算时，管理者会问：“在这个领域中，要避免损失的话，最少需要多少预算？在维持这项活动的过程中，已经投入了多少资源和花费了多大的努力？要达到理想的预期结果，需要投入的最低成本是多少？”从现代经济学理论的角度来看，这位管理者所采用的实际上就是“满足法”。他并不试图去实现“最大化”，也不试图去实现“最优化”，而只是去满足可以避免较坏结果的最低要求。

对于机会预算，要询问的第一个问题往往是：这是恰当的时机吗？如果答案是肯定的，那么问题就变成：在当前的水平下，这个机会可以吸收(需要)的最优水平是多少(以资源和资金的形式)？(即需要投入多少资金和资源可以达到最优？)我们可以通过增加人力资源的投入来加速某一急需的新产品的开发过程吗？这样会造成困扰吗？在某一时机的早期阶段，投入过量的资金和资源与“投入不足”具有同样的危险性。

那些与贫困作战的项目最终之所以失败了，在很大程度上就是由于没有提出这些问题。由于过于“仁慈”，这些项目最终失败了。每次当他们只需要一些一流的人才来做实验、开发、学习和论证时，他们都得到了过量的资金，在资金中窒息。资金投入可能会滋生一种强大的官僚特性，以至于使人们陷于自身内部机制的运行而无法取得任何结果，甚至无法弄清楚何时才会有结果。那些被这类项目的巨额预算所引导的公众，原本期待着可以在短期内获取巨大的回报，但由于结果的取得相对缓慢，所以公众渐渐对这些项目失去了兴趣。由于这些项目往往是教育项目或者是医疗保健项目，从其本质来看，它们往往都只在经历很长的时期之后，才会显现成效。

人力资源预算

为了恰当地编制预算，管理者必须把预算作为任务分派的控制工具。大多数预算只提供资金预算和指定应该在何处开销。在预算中，通常都不包括旨在确保所期望的结果得以实现的必要条款，不包括要达成目标所需要的惟一资源：有能力的熟练工人。

在预算过程中，最后一步，也是最重要的一步(也是常常被忽略的一步)，就是决定什么人应该负责哪项活动，并取得什么样的成果。只有把从事这项工作的人的名字列在每项预算支出的条目上，预算才算最终编制完成了。在此之前所做出的惟一决策，就是要花钱，而这当然是最简单的那一部分。

在预算过程中，管理者往往会从自己的机会和优先次序开始来编制预算。具体到每一个部分时，管理者会询问："这是谁的工作？这是恰当的人选吗？他/她能够胜任这项工作并达成目标吗？这个人有时间来做这项工作吗？

换句话说，预算并不是有效决策的替代品，而是计划和决策的工具。资金也不是思考、绩效和能力的替代品。要靠人来进行思考，靠人来实施和执行，只有人才有能力。这些项目需要资金，但没有人，资金只会被浪费掉。

除了作为管理者编制计划的工具之外，预算也是沟通和整合的最有效工具。预算总是试图体现经营中的每一个部门，并且可以体现出每一部门与最终成果以及整个组织需要之间的联系。因此，在编制预算的过程中，负责整个组织的管理者必须与负责各个部门的人员通力合作，共同讨论预算的编制。每个业务单位的经理要在预算过程中起领导作用，而整个组织的预算实质上就是所有部门预算的总合。同样，反过来，每个部门的预算是从公司总体预算中衍生出来的。

所以，如果能够得到恰当的应用，预算可以成为管理者沟通和整合的重要工具。一方面，由于预算可以向上级管理者反映每个下属部门的观点、优先次序、顾虑和需要，所以它可以有效促进下级向上级的沟通。另一方面，预算还可以促进横向沟通：其他领域的管理者可以通过预算了解同事在试图做什么以及他们需要什么。此外，预算也应该成为促进整合的工具——它可以帮助管理者向为自己工作的人员转达整个公司的需要、必须做出的决策以及设置的优先次序，特别是根据预算对人员的分配情况。

预算会批准一些支出申请，也会拒绝另外一些支出申请。预算会强调和支持一些机会，但这样做也会减少或拒绝对另外一些机会和活动的支持。可以说，预算是一种决策工具，而决策会对企业中的所有人员产生影响。因此，有时可以把预算看做是对管理者进行约束和限制的工具，或者是管理者自己逃避责任的工具。因此，预算也会压抑管理者的工作动力。但是，如果运用得当的话，预算也可以成为激励和团结的工具，可以促进人们对共同利益的理解，甚至对那些个人的小项目遭到拒绝的人产生激励作用。

预算与控制

预算是管理控制的工具，它可以向管理者显示在每个主要领域中组织的运行状况。我们在预算之中，还是在预算之外？预算上的数字可以显示每个月、每三个月以及每年的状况。这些数字同时还会显示什么时候必须修改预测——修改的原因可能是事情比预期更好、更坏或者与预期不同。

企业也常常把预算看做是危险和绩效不佳的早期报警系统，这是预算一个很重要的功能。实际绩效与预期的比较，也可以看做是有关机会的早期预警系统。这里所说的机会，是指实际绩效要好于预期的一种状态。

预算扮演上述两种角色的一个实例，是在拉丁美洲展开经营活动的一家大型跨国投资公司所开发的简单色码。这家企业专门为新产业和新企业提供初始资本。在任何一个拉美国家中的全部投资预算，都绘制在公司总部会议室内的一张大挂图上(张贴在墙上)。其中，每张图都用四种颜色中的一种来标记，这四种颜色分别是绿色(表示正常，一切按预算运行)、黄色(表示需要提请注意，可能会出现麻烦)、红色(表示已经出现了麻烦)、蓝色(表示比预期运行得要好或要快)。在这家企业里，管理者已经学会在蓝色区域上花费与黄色和红色区域同样多(甚至更多)的时间。 假设有一家新企业发现其新工厂的建设速度比最初的预期要快一些，这意味着该公司可以提前一年在市场上经销自己的新产品。那么这对员工招聘、建立分销系统、开始做广告和促销以及订购原材料和满足资金需求意味着什么呢？如果这些没有配套提供，那么这座工厂在建设方面获得的意外成功所带来的机会将会丧失殆尽。

预算控制可以使管理者忽略那些按照预算顺利进展的项目，而那些严重偏离预算的项目，不论是在增加，还是在减少那一侧，都可以轻松地识别出来。实际上，优秀的预算实践可以在每个月或每个季度分别显示出那些与预算预测严重偏离的项目，并解释可能的偏离原因，以便管理者做出决定，是否需要对这种偏离采取行动。

然而，对于预算中的不同项目而言，其重要性显然是不同的，从最重要的到最不重要的。通常，对于最重要的项目，只通过例外情况进行控制是不够的。因此，人们越来越喜欢使用一种“关键因素预算”来进行预算控制。这种预算方式是于1920年由通用汽车公司率先开发出来的。在复杂的经营活动中，有时需要运用这种预算来进行控制。

流传最广的关键因素预算版本，可能是20世纪60年代早期在罗伯特·麦克纳马拉担任国防部长时为美国陆海空三军所编制的预算。对于每种武器系统、每个命令和每个主要项目都会提出以下问题：哪些是构成总预算中75%～80%的主要条目？哪些是共同构成美国陆海空三军军备或战略空军或海军特遣部队75%～80%的条目？如果有些条目合起来占国防部预算中几百万个(如果不是几十亿个的话)条目中的几百个条目的话，那么这些条目将会明确地上报细节，而且很详细。相对而言，其他条目则只在严重偏离预设的标准时才会上报。其他不论是以资金还是以对美国军备和战略的影响来衡量都不怎么重要的条目(这种条目占大多数)，它们与预算不一致的浮动范围将不上报到更高的管理层。

另一类重要的得到广泛应用的改进是“里程碑预算”(Milestone Budget)。里程碑预算可以控制支出，并使其依赖于取得预设的结果。例如，有一项预算得到批准，可以对一种新产品进行促销和分销，但这要以在给定的时间里、在给定的市场上成功地完成市场测试为前提。在达到那块里程碑之前，任何额外的支出都是不允许的。因此，在资本项目中，里程碑预算尤其重要，如重大的建筑项目、研究项目或产品开发与产品投放项目等。

甘特图

预算涉及到整个组织——不管是整家企业、分公司，还是其中的一个部门。预算控制着该组织的所有收入，并把它们与所有开销进行比较。在每个时期里，预算都好比是一幅清晰的蓝图或者至少是X光，能够反映整个组织的情况，并揭示出需要加以控制的地方。但是，预算并不是计划和控制各个具体项目的工具。对于将持续很长一段时间的复杂项目而言，更是如此。

建造一艘大型油轮、一个大型化工厂、一个造纸厂或是一座摩天办公大楼，往往需要花费5年的时间。完工的产品是一个有机的整体，也是许多不同活动的结果，要经历不同的阶段。其中，有些工作必须按照一定的顺序来完成。例如，办公楼的布线和管道安装，必须在大楼的主体框架完成以后，但又必须在内部装修开始之前。相对而言，其他一些工作则可能是并行的。制造轮船的发动机以及连接发动机和螺旋桨的传动系统，可以在修建船体的同时进行，甚至在修建船体之前就开始。但总的来说，负责建造轮船或大楼的企业仍必须制定特定的完工日期。如若不能按时完工，巨额罚款是少不了的。同时，该项目也不能超过一定的开支。

甘特图就是这样一种项目的控制工具。甘特图以亨利·甘特命名。亨利·甘特是科学管理领域的先驱，并将这项工具率先应用在第一次世界大战中来完成任务。甘特图以及近年来的改进版本，如关键路线法(杜邦化学公司在20世纪50年代开发的)和项目评核技术(PERT，美国海军在20世纪50年代末开发的)，是可供管理者采用的最优秀、最有效的计划和控制工具。但可惜的是，它们并没有得到本应有的广泛应用。

甘特的基本思想非常简单。按照传统，大型复杂项目的设计方法都是从项目的开始入手，并将其作为第一步，然后，一步一步进行下去，直到项目得以完成。甘特建议从最终完成的项目开始入手。他写道：“在1917年11月15日，我们必须保证到这一天可以造好一艘驱逐舰，彻底完工并随时可交付使用。那么，要满足这样的完工日期，必须要做的最后一步是什么呢？什么时候开始从事这样的最后一步，才能保证驱逐舰可以在交付期这一天完工呢？这最后一步之前的步骤又什么呢？再在这之前呢？一步一步回溯到开始。”通常，可以用一系列平行的条形统计图表来显示上述分析结果。其中，每个条形图都代表了一项主要活动或工作。在甘特图中，有两种条形图。其中一种表示必须在某一工作完成之后才能开始的工作，如驱逐舰上的涡轮安装必须在船体完工之后才能进行。另一种条形图则表示不依赖于其他工作的完成就可以从事的工作，如训练船员或设计仪表盘。但这些工作仍必须在某一特定的时间开始，才能在预计的时间内完成并组合到最终的成品中去。

在20世纪60年代，日本和瑞典的造船厂在世界居于领先地位，在造船业中占据了最大的市场份额。尽管劳动力成本和原材料成本并不比英国和美国的传统造船厂低多少，但它们却能够以低很多的报价竞标，同时还能够保证在短得多的交付日期交货。其中的主要原因，就在于日本和瑞典的造船厂采用了甘特图，而其他厂家仍坚持沿用传统的设计方法，即一步一步从开始到最终完成的方法。结果，传统的造船厂家一次次地发现：一些所需的供货、零部件及培训工作没有纳入到计划当中，没法适时供应并导致成本大幅提高，最后当然是延误工期了。

对于极度复杂的项目而言，如大型化工厂的建造或新建武器系统等，往往需要更复杂的甘特图——关键路线法或项目评核技术(两种方法之间的区别很小，并且只是技术层面的区别)。这些方法可以帮助管理者控制在特定的时间内相互联系、相互影响的多项工作。对这些方法的出发点，甘特本人有着非常清晰的理解。在每一个大型项目中，都有一条关键路线，即一系列在项目中持续时间最长，无法轻易压缩、加速或缩减的阶段。

例如，建设摩天办公大楼的过程中，只有在大楼的框架、屋顶、地板、布线和管道以及电梯的垂直升降机井等都完工后，才能开始内部的装修工作。一旦这些工作完成，剩下工作的日程安排就很灵活了。所以，关键路线就是大楼主体的建造过程，其他工作必须围绕它来进行安排。同时，出租大楼里的办公场所也是一条关键路线。在动工之前，寻找承租人的工作就应该可以开始了。并且，如果大楼的出租情况没有原先预计的好，也不用太急着按照原先设计的时间完成最后25层或30层的建造了。这样，在大楼的设计建造过程中，大楼的主体建设和出租情况各为一条关键路线，而且这两者必须结合在一起来进行考虑。

最重要的是：关键路线和项目评核技术这两种方法可以帮助管理者采取行动，以便弥补进展不够好的情况，如工期延误或成本增加等。同时，它们也有助于管理者了解如何让资源利用在更关键的地方，必须增加或削减哪些工作以便弥补损失的时间或加快工期，以及增加或减少资金投入所能赢得或失去的时间又是多少。

一般而言，除非在的确很复杂的系统工作中，否则并不需要很复杂的甘特图，甚至不需要甘特图。但是，当一项工程一直延续很长时间，或者该项目在同一时间或空间里需要很多不同的活动时，一般就必须绘制一张甘特图。如果没有从预期结束点出发的计划，并且从必须经过的阶段一直返回到出发点来进行项目控制，即便是简单的项目也会在时间或成本方面失去控制。

应用预算来评价绩效

管理者还需要能够就人员组织的绩效制定计划，并进行控制。管理者需要从事这些工作，不仅要考察构成组织的各个群体(事业部、部门、班组和活动等)，而且要考察组成各个群体的个人。

首先，管理者应该清楚：期望这个群体或这个人取得什么样的绩效？然后，管理者需要搞清楚：已经取得了哪些绩效？换句话说，起点是绩效计划，而不是绩效评估。人员组织绩效的出发点，与甘特图中的出发点一样，必须是预期的结果。正如本书曾经多次指出的一样，出发点必须以目标为核心，而且应该视做组织单位以及管理者个人与专业人员的主要责任。

小结

预算可以使管理者以结果为导向进行资源配置，在收入与支出之间取得平衡，并及时地对各项事件进行控制，采取矫正行动。甘特图及其各种改进方法，如关键路线法或项目评核技术，则可以帮助管理者对重大项目进行规划，根据要完成项目所经历的不同阶段和所需要的工作类型进行资源配置，并且根据所需要的时间和所发生的费用来控制项目完成的进程。最后，面向单位和个人的绩效计划和绩效评价也可以为管理者提供帮助，帮助他们促使员工、知识、愿景和人员组织的激励更富有成效，使员工把精力都集中在绩效上，并使组织绩效反过来促进个人的发展。