第41章　新需要和新方法

管理热潮中对组织结构的重视——其原因何在——组织结构不合理的危险——组织结构对于小型企业的重要性——过去的最终答案——法约尔的“职能制”和斯隆的“联邦分权制”——传统假设和当前需要——我们学到了一些什么——第一步：识别基本构成单位——“战略决定结构”——关键活动——三种工作：日常的经营管理、高层管理和创新——我们应该抛弃什么——“以工作为中心”和“以人为中心”——“科层”和“自由式”——“宪事律师”和“教育家”——从“单一轴线”组织到“多轴线”组织——“必然存在着一种最终答案”

现代赞美诗作者很可能会感叹说：“对组织结构的研究是永无止境的。”由于组织研究会导致对公司、部门和职能重新进行组织，它在最近几十年里已经成为十分引人注目的、发展迅速的新领域之一。每一种组织，不论是政府部门、军队、研究单位、大学管理部门，还是医院——再加上无数的企业——似乎都在永无休止地主动进行重组或被动进行重组。在三四十年以前，管理咨询人员主要从事工作研究、生产流程和销售培训，但在20世纪60年代，他们的生意和收入却大部分来自于组织研究，尤其是大型公司和政府部门的组织研究。

即使是英格兰银行（300年来，它几乎从不允许外人进入它的大门），也终于在美国的一家大型咨询公司的帮助下进行了重组。而且，是工党政府促使对它进行组织研究，这破坏了它的不受干预状态，结果使它除了受到伤害以外，又在伤口上撒了一把盐。

之所以对组织问题及构成其基础的那种信念（即传统的组织结构或“刚形成的”组织结构已经不能再适应企业的需要）这样重视，是有许多原因的。首先，我们已经知道组织结构不合理的危险。最好的组织结构也不一定保证一个组织可以取得成果和杰出绩效，而不合理的组织结构就更不能保证这一点了，它只会造成摩擦和挫折。不合理的组织结构把注意力集中在不恰当的问题上，加剧不必要的争论，小题大做。同时，它使弱点和缺陷加大，而不是使力量加强。所以，恰当的组织结构是取得杰出绩效的先决条件。

与大型企业一样，小型企业也十分迫切地需要正确的组织结构，但比较起来，小型企业要找到正确的组织结构可能会更加困难。

仅在几十年以前，这种对组织结构的兴趣只存在于大型企业之中。早期的一些例子，如阿尔弗雷德·斯隆在20世纪20年代早期为通用汽车公司设计的组织结构，全部都是大型企业的例子。

现在，我们已经知道：组织结构已经成为一个极为重要的问题，特别是当一个小型企业成长为中型企业、一个简单的企业成长为复杂的企业时，更是这样（请参见第53章）。因此，那些希望成长的企业，即使只成长为中等规模的企业，也必须彻底思考并找出正确的组织结构，以便使该企业在作为一个小型企业进行管理的同时，能够逐渐成长为更大型的企业。类似地，那些只经营一种产品、只有一个市场的简单企业，即使增加一点点多角化经营或复杂性，也会面临极为重要的组织结构问题。

一直到20世纪50年代早期或中期，往往还必须对管理人员进行说服，才能使他们认识到有必要对工作的组织和组织结构的设计给予关注。

在50年代初期，当通用电气公司进行重组时，最激烈的反对不是来自于那些反对激进方案（表面上看是激进方案）的人，而是来自于那些认为无需在组织结构方面进行任何变革的管理人员。他们承认，原有的结构杂乱无章，早就已经不适于企业的发展，但是他们问：“我们为什么要在组织结构上浪费时间呢?我们制造和销售的是涡轮发电机，为什么要去操心谁做什么事呢?”十年以后，保罗·钱伯斯（Paul Chambers）担任英国帝国化学工业公司的新任总经理，当他着手解决另外一个“刚成长起来的”巨型企业的组织结构问题时，许多管理人员也做出了类似的反应。

目前，刚好相反，人们常常不得不对管理当局进行说服，要他们不要忙于从事组织研究，不要误认为重组本身是一种目的——或者用重组来代替战略规划和企业决策。

过去的最终答案

当我们认为组织和管理结构极为重要时，我们正在超越过去的“最终答案”。

在短短的管理历史中，我们已经有过两次有关组织的“最终答案”。第一次大约是在1910年，是法国工业家亨利·法约尔深入思考制造公司的职能是什么以后提出的。他归纳出来的那些职能一直沿用至今。当时的制造企业当然面临着真正重要的组织问题。

一个世代后，人们可以说又一次“知道了”答案。法约尔为单一产品的制造企业提供了“答案”，阿尔弗雷德·斯隆在20年代早期重组通用汽车公司时，则迈出了第二步。他为组织复杂而大型的制造公司找到了“答案”。(斯隆有很多想法来自皮埃尔·杜邦在杜邦公司所做的工作。关于这一点，可参阅阿尔弗雷德·钱德勒的有关著作。)斯隆的方法是：在企业的次级组织（子单位），即各个“部门”采用法约尔的职能制组织，而在企业整体这个层次上则以“联邦分权制”为基础进行组织，即集中控制下的分权制度。它成为第二次世界大战以后在全世界流行的一种组织模式，特别被广泛地应用在大型企业中。

又过了一个世代，到20世纪70年代早期，通用汽车公司的模式显然已经不再适合当时的现实了，或者至少不再适合组织中的一些最重要的挑战了。其不适合的程度，已超过了法约尔模式不能适合斯隆所面对的巨型企业的现实。在当时，斯隆解决了这样一个问题：如何使通用汽车公司处于一种可以管理的状态并对其成功地进行管理。

在它们能够适合组织结构的设计师和策划者所面对的现实时，法约尔模式和斯隆模式仍是最好不过的组织方式。法约尔的职能组织仍是小型企业，特别是小型制造企业的最好组织结构。相应地，斯隆的联邦分权制仍然是经营多种产品的大型公司的最佳组织结构。事实上，只要它们适合现实，职能组织和联邦分权制组织都能够较好地满足组织结构的设计要求。在第二次世界大战以后的几十年里出现的新的组织结构，还没有一种能够达到这种程度（请参阅本书第45～48章）。但现在，职能组织和联邦分权制结构越来越不能适合各种机构在组织方面的现实了。事实上，构成斯隆模式和法约尔模式的依据的假设，已经不再适合大型组织的需要和成功应对它们所面临的挑战了。

传统假设和当前需要

识别出组织结构的当前需要的最好办法，也许是把斯隆成功设计出来的通用汽车公司的组织结构与组织结构的当前需要和现实进行对照和比较。

1.通用汽车公司是制造和销售高技术产品的一家制造企业。法约尔所经营的也是一家生产物质产品的企业，他的模型来自于一家中等规模的煤矿公司。我们目前所面对的挑战是：要把那种并不完全是或者并不主要是制造业的大型企业组织起来。不仅存在着大型金融机构和大型零售商店，还存在着世界性的运输公司、通信公司以及那些虽然也从事制造业但重点是顾客服务业务的公司（如绝大多数的电子计算机企业）。当然，还存在着在第11～14章中所讨论过的那些服务机构。这些非制造业的机构日益成为每一个发达国家的真正重心，它们雇佣着绝大多数人口，为国民生产总值做出的贡献最大，从国民生产总值中得到的也最多。它们是当代最基本的组织问题产生的土壤。

2.通用汽车公司基本上是一家经营单一产品、单一技术和单一市场的企业，其销售量的4/5是汽车。通用汽车公司所销售的汽车，虽然在大小、马力和价格等细节方面存在着差别，但基本上是同一种产品。事实上，美国通用汽车公司制造的绝大多数汽车，不管其名称是什么，现在都是在同样的装配经理的监督下、在同样的工厂中装配出来的。一个在通用汽车公司的庞蒂亚克事业部工作的装配工人，不会对雪佛兰事业部感到完全陌生，甚至对德国的欧宝事业部也不会感到十分陌生。

相反，现在的典型企业是经营多种产品、多种技术和多种市场的企业。它们不一定是“联合企业”，却多为展开“多角化经营的”企业。它们的中心问题是通用汽车公司并不存在的问题，即复杂性和多样性的组织。

3.通用汽车公司主要仍是一家美国公司。它在国际汽车市场上显得很大，但外国市场在通用汽车公司的销售中所占的比重却并不很大（也许，它应该努力增大在外国市场上所占的比重）。通用汽车公司在美国的汽车工业中占据统治地位，但是在美国以外，它只在澳大利亚（一个次要市场上）才占据统治地位。在欧洲，它至多只能占据第四位。从组织上说，美国以外的世界对于通用汽车公司来说，仍旧是“分离的”和“外界的”。从组织上说，通用汽车公司仍旧是一家美国公司，它的高层管理主要关心的是美国的市场、美国的经济、美国的劳工运动和美国政府等等。

但是，最近25年来成长得最快的，是多国公司，即许多国家和许多市场对它都同等重要或至少有很大重要性的公司。

4.由于通用汽车公司是单一产品和单一国家的公司，信息并不是一个主要的组织问题，无需成为组织上主要关心的问题。在通用汽车公司中，每个人说的都是同一种语言，不论从汽车工业的语言上来说，还是从美国英语这个角度来说，都是这样。每个人都充分了解其他人正在做的或应该做的是什么，而这是因为他自己也在做着同样的事情。因此，通用汽车公司可以按照市场的逻辑以及权力与决策的逻辑来进行组织，而不必在组织中太多地注意信息流程的逻辑。

相反，对于经营多种产品和多种技术并在多个国家展开经营活动的公司而言，它们必须在组织设计和结构中十分注意按照信息流程来进行组织。它们至少必须确保：组织结构不会破坏信息的逻辑。可是，通用汽车公司在这方面没有什么可供借鉴的地方——它以前没有遇到过这方面的问题，因而也就不需要加以解决。

5.在通用汽车公司的员工中，有4/5是生产工人，或者是体力工人，或者是从事例行工作的办事员。换句话说，通用汽车公司雇佣的是具有过去特点的劳动力，而不是具有今日特点的劳动力（即不是知识工人）。

但是，目前的基本组织问题是知识工作和知识工人。在每一个企业中，知识工作和知识工人都是增长最快的因素。在服务业机构中，他们是雇佣员工的核心力量。

6.最后，通用汽车公司是一家成熟的管理型企业，而不是一家需要发挥创业精神的“创业型企业”。斯隆所使用的那套方法的长处在于管理能力，对已经存在和已经知道的事物出色地加以管理。通用汽车公司没有进行过什么创新——从第一次世界大战以前开始，整个汽车工业就缺乏创新力了（通用汽车公司曾经也有所创新，但那主要是查尔斯·凯特林一个人的贡献，他的确是第一流的创新天才。但通用汽车公司本身却无需在创业精神和创新方面投入很大的精力）。

日益面临的挑战，是要发挥创业精神和进行创新。我们所需要的，除了管理型组织以外，还有创新型组织，而且更需要创新型组织。不过，通用汽车公司在这方面也没有什么可供借鉴的地方。

所以，目前在组织领域中对新方法的需求，与法约尔和斯隆在进行其开创性工作时类似，也非常大。联邦分权制结构被认为可以普遍适用的时代——为时长达20多年的管理热潮时期——已经结束了。

但是，自从法约尔那一代首先处理组织问题以来的70多年，我们当然学到了许多东西。我们知道了什么是职位、什么是主要方法、什么应该放在第一位、什么是行不通的——虽然不一定知道什么能够行得通。我们知道组织结构的目的何在，因而也知道如何测试一项组织设计是否成功。

我们学到了一些什么

1.我们学到的第一件事情是：法约尔和斯隆有关组织结构不是“自发演变”的观点是正确的。在一个组织中，自发演变的只有混乱、摩擦和不良绩效。正确的组织结构——即使是能够存在下去的组织结构，也不是从“直觉”产生的，正如希腊的庙宇和哥特式的教堂不是直觉的产物一样。传统也许可以表明问题及后果不好之所在，但却无助于找出解决问题的办法。组织设计和组织结构需要思考、分析和系统的研究。

2.我们还学到的另外一件事情是：设计组织结构并不是第一步，而是最后一步。第一步是对组织结构的基本构成单位进行识别和组织。其中，组织结构的基本构成单位是指那些必须包含在最后的结构之中，并承担整个组织的“结构负荷”的那些业务活动。

当然，这就是法约尔所分析的那些职能，但问题在于法约尔所提出的那些职能，不仅适用于制造公司，而且尤其重要的是：法约尔还试图按照所做的工作来设计各种职能。

现在，我们已经知道：基本构成单位是由它们所做贡献的种类来决定的。同时，我们还知道：对贡献的传统分类——例如常规的美国组织理论中“参谋和直线”的概念——对于真正理解组织是弊多利少的。

可以说，基本构成单位的设计是组织设计的“工程阶段”，可以提供基本“材料”。正像所有的材料一样，这些基本构成单位也有其特殊的规格和特点，分属于不同地方并以不同的方式匹配起来。

3.“战略决定结构”。组织不是机械的，不是“装配件”，因而也无法进行“预制”。组织是有机的，并且对于每一个企业或机构而言，它都是独一无二的。我们现在已经知道：为了确保效率和合理性，必须使组织结构与战略相适应，即战略决定结构。(在《战略和结构》一书中，阿尔弗雷德·钱德勒为这方面的工作打下了基础。该书于1962年由麻省理工学院出版社出版。在该书中，作者对杜邦公司、通用汽车公司和西尔斯公司这些领先的美国公司中的现代组织设计进行了深入的研究。)

结构是实现某一机构中的各种目标的一种手段。因此，有关结构的任何工作，都必须从目标和战略出发。这也许是我们在组织领域中所获得的最有价值的新认识。看起来，这似乎是显而易见的，而事实上也正是如此。但是，之所以在组织构建方面会犯一些最严重的错误，正是由于把一种“理想的”或“普遍适用的”机械组织模式强加给另外一个活生生的企业。

战略就是对“我们的业务是什么、应该是什么和将来会是什么”这些问题的解答。它决定着组织结构的宗旨，并因此决定着在某一企业或服务机构中哪些是最关键的活动。有效的组织结构，就是使这些关键活动能够正常工作并取得杰出绩效的组织设计。反过来，这些关键活动会成为能够“正常运转”的组织结构中“承受负荷”的要素。组织设计主要关心的就是或应该是这些关键活动，其他都是次要的。

三种工作

把组织的基本构成单位解释为各种不同的工作，是一种误解。但是，每一个组织，无论多么小和多么简单，都必然会存在着各种不同的工作。

首先，是日常的经营管理工作，即对已经存在和知道的事物进行管理、安排，发挥其潜力并解决其中的问题。

其次，是高层管理工作。而且，正如从第49～52章将会指出的，从其任务和要求来说，它是与日常经营管理不同的工作。

最后，还存在着创新工作——正如在第61章中将要指出的，它也是与日常的经营管理和高层管理不同的工作，有着不同的要求。

正如在本篇以后各章中将要指出的，没有一种组织设计原则能够适用于所有这三种不同的工作。但是，有必要对这三种工作进行组织，有必要把它们结合在一个统一的组织之中。

我们应该抛弃什么

还有一些是我们应该抛弃的。在组织理论和实践中，有一些最热闹而又最费时间的论战完全是没有必要的。它们提出了“非此即彼”，但正确答案应该是“兼而有之——不过比重会有所变化”，主要表现在：

1.在需要迅速抛弃的没有意义的论战中，第一个需要抛弃的论战是：在工作设计和组织结构中，是以工作为中心，还是以人为中心。我们再重复一遍在第32章中已经阐述过的观点，结构和作业设计必须以工作为中心，但工作指派则必须既要适合于人，又要适合于情况的需要。把这两者混淆起来而就并不存在的问题争论不休，实在毫无意义。再重复一遍，工作是客观的、非人性的，而工作是由人来承担的。

2.第一项需要抛弃的论战，与上述那个争论已久的论题存在着一定的联系，是有关科层组织和自由式组织的争论。

传统的组织理论只知道一种既适用于基本构成单位，又适用于整个组织的结构：即所谓的等级组织，即由上级和下级构成的一种科层金字塔。传统组织理论认为，这种结构适合于所有各种工作。

现在，另外一种（同样也是教条主义的）组织理论正在流行。这种理论认为，组织的形态和结构，正像我们希望的那样——是或应该是“自由式”的。每一事物——无论是形态、大小还是任务，都是由人际关系产生的。事实上，组织结构的目的，就在于使每一个人都能按照自己的意愿行事。

有关这种争论，需要指出的第一个方面是下述观点是完全错误的，即认为一种组织形式是严密管制的，而另外一种组织形式则是自由放任的。这两种组织形式所需要的纪律或约束是相同的，只不过分布有所不同而已。

科层组织并不像它的批评者所断言的那样：使上级拥有更多的权力。相反，科层组织的第一个后果，就是使下级免于受到上级滥用权力的侵犯。一种层阶组织或科层组织之所以能够做到这一点，是由于它详细地规定了下级拥有的权限，规定了上级不得干预的范围。它使下级可以说“这是分配给我的工作”，从而使下级得到保护。同时，等级原则还有利于保证一个人只有一个上级，这也在一定程度上使下级得到保护。否则，下级就可能处于两种互相冲突的要求、互相冲突的命令、互相冲突的利益和互相冲突的忠诚要求之中。一句古老的谚语说：“一个坏主人也比两个好主人要好。”

现代西方社会的第一种组织结构，起源于800年前天主教会的教律，它建立了一种严格的科层组织。但在教律当中，与天主教会的结构和组织相关的大部分条款都规定：教区中的事务只有教区神父（处于金字塔最底层的人）才能处理。主教任命教区神父，并且在明确规定的程序限制之内，可以免去教区神父的职务。但是，在教区之内，只有教区神父才能够行使洗礼、主婚和听取忏悔等宗教职能。即使是教皇，也必须经教区神父正式邀请，才能够在该教区内行使这些宗教职能。

与此同时，科层组织还给予最大的个人自由。只要在职者做好了分配给自己的职位应该完成的任务，他就完成了他的工作。除此以外，他没有任何其他责任。

目前，有关个人“按照自己的意愿行事”的讨论很多。惟一有可能几乎做到这一点的，只有科层组织结构。这种组织结构使个人要服从组织目标，或个人行动要配合其他人的需求降到最低限度。总之，一种组织结构对工作、权力和相互关系规定得越明确，则对个人的自我部署和自我约束的要求就越少。

自由式组织的名称当然是一种误用。实际上，它指的是从事特定任务而不是从事所谓“永久型”任务的组织设计，特别是小组形式或团队形式的工作组织。

这种组织，正如在本篇以后各章中将会指出的，首先要求小组中的每一个成员都有很严格的自我约束。每一个人必须做“小组的事”，每一个人要对整个小组及其绩效负责。马斯洛批评(请参见本书第19章。)Y理论对组织中大部分软弱、胆小的人提出了非人道的要求。对于自由式组织而言，这种批评似乎更为适用。一种组织越是富于弹性，其成员必须越是坚强，他们必须承担的工作量也就越重。

还有，在任何一种组织结构中，无论是各个成员还是整个组织都需要有等级层次。必须有人做出决定，否则组织就会陷入无休止的自由讨论。知识型组织特别需要极为明确的决策权力和具体的、指定的“渠道”（请参见第35章）。不可避免地，每个组织都有陷于普遍危险之中的时候。这时，如果不赋予某个人以明确的、毫不含糊的、法定的指挥权，这个组织就会彻底垮台。

事实上，科层组织同自由式组织之间的争论，是政治学说中最古老的法治同人治的争论的另一种说法。宪事律师公正地认为：必须要有良好而明确的法律与规定。而教育家则同样公正地认为：如果没有正直的统治者，再好的法律也没有用。

正如政治家在很早以前就已经知道的，良好的法律和良好的统治者这两者都是必需的。组织的构建者（以及组织理论家）也必须知道：合理的组织结构既需要有关权威和决策的金字塔式的科层结构，也需要可以把小组、团队和个人长期和临时组织起来的能力。

科层组织的拥护者和自由式组织的拥护者都假定（即使可能是不自觉的）：一个组织只能有一条轴线，它必须或者是科层式的，或者是“自由式”的。但这是一种机械的假设，而组织却是一种社会现象。

的确，古典组织结构假定只有一条轴线：自上而下的正式权力和自下而上的“报告”。但是，在20世纪20年代有关“人际关系学派”的早期著作中，关于实际组织的最初研究(特别是埃尔顿·梅奥的研究，请参见本书第2章。)则表明：在所研究的每一个工作小组中，都存在着第二种结构。人际关系学派把这第二种组织结构叫做“非正式”组织。但是，这一叫法却会使人误解（叫做“未明文规定的”组织可能要更好一些。在所谓的非正式组织中，实际上没有任何非正式的活动。它以习惯而不是以明文规定为依据，往往比正式组织的书面规定更为正式，而且更缺乏弹性）。但是，人们仍然相信组织结构应该是“单一轴线”的结构。

其实，凡是比无生命体中最简单的机械集合更高级的每一种系统，都具有一种“多轴线”系统。以人为代表的动物体都有骨骼系统、肌肉系统、神经系统、摄食与消化系统、排泄系统、呼吸系统、感觉器官和生殖系统等。其中每个系统都是独立自主的，但又是互相联系的。每一系统都是一根“组织轴线”。

没有一家企业会像或应该像生物有机体那样复杂。但是，我们需要设计和构建的组织——工商企业和公共服务机构的组织，也都有着若干根轴线：既有决策与权力轴线，也有信息轴线；既有任务的逻辑，又有知识的动态。我们在前面（第32章）已经讨论过，在设计和安排各项工作时，要考虑到许多轴线——任务与工作指派、决策与责任、信息与关系等。

这也同样适用于组织设计和结构。

3.这些无谓的论战——以工作为中心，还是以人为中心的论战，以及科层组织同自由式组织的论战，都反映出传统组织理论的一种信念：必然存在惟一“正确”而又永远“正确”的“最佳原则”，必然存在一种最终答案。

也许这种原则和答案是存在的，但如果存在的话，我们却并不知道它是什么。

在第二次世界大战结束以后的25年里，出现的却不是“惟一正确”的原则，而是三种新的组织设计原则，它们与法约尔的职能制和斯隆的联邦分权制，都是可供企业选择的组织结构形式。

这三种组织设计——任务小组、模拟的分权制和系统管理，并没有取代原有的组织设计。在这三种组织设计中，没有一种可以称为“普遍适用”的原则。事实上，它们全都有着严重的结构缺陷和有限的适用范围。但是，对于某些种类的工作来说，它们是最好的答案。对于某些任务来说，它们是最好的结构。对于高层管理、创新，以及材料、运输和金融产业的比较结构或多国公司中的重大组织问题来说，它们是最好的解决方法。

所以，我们必须抛弃的最后一种传统是：“必然存在着一种最终答案。”凡是能够使人取得杰出绩效和做出贡献的结构，就是正确答案。组织的宗旨是解放和充分发挥人的能力，而不是对称或和谐。人的绩效是组织的目标，也是对组织的测试。