第39章　核查、控制和管理

核查和控制——核查的特点——核查是设定目标和确定价值——对可衡量事件和不可衡量事件都需要进行核查——核查的规范——经济性——有意义——核查应该服从于战略——适合被衡量的现象——同被衡量的事件相称——及时——简单——核查必须具有可操作性——组织的最终控制——核查和组织精神

在社会机构用语中，“核查”（controls）这个词并不是“控制”（control）这个词的复数形式。这不仅由于较多的核查不一定意味着更多的控制，而且由于这两个词在社会机构的背景下有着完全不同的含义。核查的同义词是衡量和信息，而控制的同义词则是方向。核查是关于方法的，而控制则是关于结果的。核查讲的是事实，即过去的事件；而控制讲的是期望，即同未来有关。核查是分析性的，涉及过去和现在的情况；而控制则是描述性的，涉及应该是怎样的情况。

我们正在迅速获得在企业和其他社会机构中设计核查的巨大潜能。这些巨大潜能以技术的重大进步为依据。特别地，这种潜能以运用逻辑工具和数学工具解决社会机构中的问题方面所获得的重大进步为基础，以非常迅速地处理和分析大量数据的能力为基础。这对于控制有什么意义呢?具体而言，要使这些得到重大改进的核查能够更好地进行管理控制，到底有哪些要求呢？从管理人员的工作来看，核查只不过是为达到某种目标的一种手段，而目标则是控制。

常规语言及其使用可以充分地表明这里存在着一个问题。企业中负责核查的是审计员。但是，在经理人员中，如果不是所有的人，至少也是绝大多数人（包括绝大多数审计员本人）都会认为：如果审计员使用他的核查方法在企业中进行控制，那就是纯粹地误用和滥用核查权力。他们会说：这实际上会使企业完全“失去控制”。

形成这种矛盾的原因，在于人和社会任务两者的复杂性。

如果涉及的是社会机构中的员工，核查必须成为导致控制的个人激励。在人与社会互动的环境里，控制系统不是一个机械系统，而是一个意志系统。我们对人的意志所知甚少这一点，甚至也不是问题的核心所在。在核查所提供的信息成为行动的基础之前，先要有一个翻译过程——从一种信息翻译成另外一种信息，我们把它称为感知。

在社会机构里，还存在着第二种复杂性——第二种“不确定性原则”。我们几乎无法描绘出围绕某一社会情境中的某一事件会有什么样的反应。

我们能够而且的确做到了，在一部机器中装置一种控制器，使机器的转速在超过一定范围时能够减慢速度。为了做到这一点，我们可以用一种机械手段，也可以使一种仪器向操作工人显示机器转速，并明确无误地做出指示：当转速超过一定范围时就降低速度。但是，“利润正在下降”这一控制读数，却并没有以任何可能性来表明需要做出“提高价格”的反应，当然，更谈不上要提高多少价格了。类似地，“销售额正在下降”这一控制读数，也并没有指示要做出“降低价格”的反应等。不仅存在着同样可能的许多其他反应——其数量是如此之多，以至于根本无法在事先指出来——而且事件本身也没有指出：在这些反应中，有哪一种是可行的，更谈不上指出有哪一种是恰当的或正确的了。更重要的是，事件本身可能没有任何意义，即使有意义，也决不能肯定就是它所表示的意义。同时，事件有意义的可能性这一点，可能是比事件本身更重要的数据——而这却是几乎无法从事件分析中得出的结果。

在社会环境里，要求以各种假设为依据来做出决策——而这些假设基本上不是同已有记录的事件有关，而是同未来有关，即与期望有关。但期望是没有几率作为依据的，而只能按照似乎真实来做出判断。这是因为：在社会万物之中，不能假设存在着周期性——至少在极小的时间尺度（我们当前所使用的时间尺度）内是这样的——所以，必须认为不大可能有周期性。因此，关于未来也就没有什么“事实”可以作为依据。

核查的特点

工商企业中的核查具有以下三个主要特点：

1.核查可能既不是客观的，也不是中性的。当我们测量一块石头的下落时，我们完全是处于事件本身之外的。我们并不会通过测量而改变整个事件，而对该事件的测量也不会对观察者（我们）产生影响。对物理现象的衡量既是客观的，又是中性的。

但是，在复杂的感知情境中，即在我们应对的企业的社会情境之中，衡量的行为既不是客观的，也不是中性的，而是主观的，并且必然是有倾向性的。它会使事件和观察者两者都发生变化。即使不是完全地为观察者创造出感知，它也会改变其感知。在社会情境中的事件，由于被挑选出来进行观察和测量而获得了价值。无论我们如何“科学”，这种或那种现象被挑选出来“受到控制”这一事实，就标志着我们认为它是较为重要的。

每一个曾经对引入一种预算制度进行观察的人，都会发现上述情况。人们往往在很长时期内——有的公司甚至一直是这样——把预算数字看得比预算衡量的经济绩效更为重要。初次实行预算制度的管理人员，往往有意压低销售和利润的预计数字，以避免完不成预算。要经过有多年经验和非常明智的预算主任的工作，才有可能恢复平衡。有许多本来很好的研究部主任现在却认为：与其有研究成果而费用没有达到预算数字，倒不如没有任何研究成果而用掉全部正常的预算金额。

在企业这样的社会机构里，核查就是设定目标和确定价值。它们不是“客观的”，而必然是精神上的。要避免这一点的惟一办法，就是使经理人员淹没在大量的核查之中，以至于整个考查制度都变得没有意义了，只是成为一种“噪音”。

从上述观点来看，由于在很大程度上滥用了新的数据处理能力，即用于制造大量完全没有意义的数据的工具，可能终究还是一件好事（而数据处理能力的滥用，则应该归咎于每一个电子计算机的早期使用者）。

但是，通过使核查变得没有意义来消除核查的有害性，并不是运用我们提供的核查能力的正确途径。首先，必须认识到核查能够产生愿景，它可以使被衡量的事件和观察者两者都有所改变。它不仅赋予事件某种意义，还赋予其某种价值。这就意味着基本问题不是“我们如何进行控制”，而是“在我们的控制系统中，我们衡量些什么”。

2.核查必须把重点放在成果上。企业（以及其他每一种社会机构）之所以存在，是为了对社会、经济和个人做出贡献。因此，企业的成果只存在于外部——存在于经济、社会和顾客之中。只有顾客才能创造“利润”。企业内部的所有事物——制造、销售和研究等——只是形成成本，只是一种“成本中心”。

换句话说，管理领域只涉及成本，而成果则是属于创业精神的。

但是，我们并没有充分的有关企业“外部”的信息，更谈不上可靠的信息了。这不仅由于获得这些信息极为困难——困难到这样的程度，以至于不可能真正建立起一种搜集有意义的外界信息的组织——而且由于这项任务实在太过庞大。尤其是，我们还缺乏必要的有关创业精神的概念，对这项任务本身还没有进行过认真的分析——至少至今还没有这样做。我们对企业内部的管理现象、事件和数据已经进行了上百年的耐心分析，对企业内部的各项作业和任务已经进行了上百年的研究，但在创业型工作方面，却还没有进行可与之相比的分析和研究。

我们能够轻易地对效率，即努力加以记录并实现数量化，但却没有什么工具来对企业外部的效果加以记录并予以数量化。但是，即使最有效率的马车车鞭制造工厂，目前也不能再继续生产下去了。如果工程部门的产品设计错了，即使它效率再高，也没有什么价值。美国公司在古巴的分公司，比在拉丁美洲其他地方的分公司经营得都要好，并且盈利也显然要多得多——更不用说“麻烦”少得多了，但这并不能防止它们被古巴政府没收。而且，我敢说，在IBM公司20世纪50年代和60年代的大发展时期，其作业上的“效率”如何，实际上关系不大。之所以如此，是因为它的创业思想是正确的、效果是好的。

企业外部表现其成果的领域，要比企业内部的领域难接近得多。在大型组织中，经理人员的中心问题在于他必然处于同外界隔绝的状态，这既适用于美国总统，也适用于美国钢铁公司的总经理。因此，目前的组织所需要的，是对外界综合感觉的器官。如果现代核查能够做出什么贡献的话，那它首先就在这一点上。

3.对可衡量事件和不可衡量事件都需要进行核查。企业好像其他任何一种机构一样，有些重要成果是无法衡量的。任何一个有经验的经理人员都知道：那些不能吸引或保持能干人才的公司或产业是必然要消亡的。任何一个有经验的经理人员也知道：这对一家公司或一个产业来说，是比上一年的利润报告更重要的事实。如果某个具有逻辑性的实证主义者对一位经理人员说：我这里有一份报告，它不能明确地加以界定，它是一份关于“非问题”的“非报告”。那他很快就会——而且绝对会被当做是个傻瓜而被解雇。但这份报告的确不能明确地加以界定，更不能“数量化”。它决不是“无形的”，而是非常“有形的”（正如任何一个同这种企业打过交道的人很快就会发现的那样）。它只是不可衡量的，而可以衡量的成果在10年之内也不会显示出来。

但企业也有着真正有意义和可以衡量、可以数量化的重要成果，这些都同过去的经济绩效有关，而且都可以用经济领域里十分独特的衡量手段——金钱来表示。

这并不意味着这些是“有形的”。事实上，绝大多数可以用金钱来衡量的事物是如此“无形”（如折旧），以至于在现实世界中根本就没有任何事物可以与之相称，这一点甚至超过了柏拉图的任何理念。但它们是可以衡量的。

由此可以看出，事实是这样的，可以衡量的成果是已经发生的事情，是过去的事情。面对未来，没有什么事实可言。由此可以看出的第二件事是：可以衡量的事件主要是企业内部的事件，而不是企业外部的事件。企业外部事件的发展往往可以产生十分重要的影响，如决定马车车鞭工业最终消失的外部因素以及使IBM公司成为一家大型企业的外部因素——更不用说导致美国公司在古巴的分公司被没收的那些外部因素了。可是，企业外部的这些重要发展，直到发展到无法控制的地步之前，一直都是无法衡量的。

在可以衡量的事件和不可衡量的事件之间进行平衡，是管理当局的一个核心问题，而且是一个经常性问题，是真正的决策领域。

因此，没有包含不可衡量事件报告的衡量（或没有把不可衡量事件作为参数或限制条件的衡量），往往会使人误入歧途。实际上，它们会给人以错误的信息。但是，我们越是有能力把真正能够衡量的领域数量化，就越是想把全部力量放在这一方面，因而面临下述危险的可能性也就越大：即一家企业看起来似乎是控制得更好了，但实际上如果不是完全失去控制，也是控制得更差了。

核查的规范

为了使管理人员能进行控制，核查必须符合以下七项规范：

——必须符合经济性；

——必须是有意义的；

——必须适合被衡量的现象；

——必须同被衡量的事件相称；

——必须及时；

——必须简单；

——必须具有可操作性。

1.核查必须符合经济性原则。为达到控制的目的所需要的努力越少，则控制的设计越好。所需要的核查越少，则核查的效果越好。事实上，增加的核查越多，越不能改进控制，而只能造成混乱。

因此，在设计或使用一种核查制度时，管理人员应该提出的第一个问题是：“为了达到控制的目的，我必须知道的最低限度的信息是什么?”

对于这一问题，不同的管理人员可能会有不同的答案。对公司的财务经理而言，他只需要知道投入存货的资金总额及其增减情况就可以了；对销售经理而言，他需要知道在存货中占有70%左右比重的六七种产品及其详细信息，存货总额对他并不具有十分重要的意义。对财务经理和销售经理而言，他们一般都无需了解存货的完整数字。在一年中，只要了解这种完整数字一两次就已经足够了，其余的时间则只需了解其中少量样本的详细数字就可以了。不过，仓库保管员则需要每天的数字——而且要详细的数字。

电子计算机对大量数据进行处理的能力，并不能改进核查。相反，真正有助于控制的，首先是这样一个问题：“为了解一种现象并能够对之进行预测，所需的最少数量的报告和统计是什么?”然后再进一步询问：“围绕这一现象，需要哪些最低限度的数据就可以可靠地了解其全貌呢？”

2.核查必须是有意义的。这意味着被衡量的事件本身必须是有意义的（如市场占有率），或者它们至少标志着有意义的发展趋势（如员工离职率和故意旷工率的突然上升等）。

绝不应该对微不足道的事情进行衡量。人们只有核查少数对工作绩效和成果有重大影响的发展，就可以达到控制的目的。如果人们试图去核查无数对工作绩效和成果无关紧要的事情，反而不能达到控制的目的。

核查应该始终与关键目标以及其中排在前面的“关键活动”和“道德领域”（请参见第42章）有关。换句话说，核查的依据应该是有关“一家公司的业务是什么、将来会是什么和应该是什么”的界定。

核查应该服从于战略

凡对达到公司目标没有重要意义的项目，不应该经常进行核查，而只应该以防止情况恶化为限。企业应该严格地利用“例外”原则来进行控制，即应该确定一种标准，定期地进行衡量，并且只是进行抽样衡量，只有当实际情况比较明显地低于所制定的标准时，才予以记录并加以注意。

我们能够对某件事物加以数量化，并不是我们需要进行衡量的一个理由。问题应该是：“这是管理人员认为真正重要的事情吗?”“这是管理人员应该集中注意的事情吗?”这是关于企业基本情况的真正报告吗?“”为了进行有效控制，即以最大的努力达到经济有效的指导，应该把重点放在这上面吗?"

如果我们在设计核查制度时不提出如上所述的这些问题，就会最终使企业基本上失去控制——因为到了那个时候，我们除了使控制信息多到无法登记的程度以外，根本没有其他的补救办法。

3.核查必须适合被衡量现象的特点和性质。这可能是最重要的规范，但人们在实际设计核查制度时，却很少注意这一点。

因为核查有着重大的影响，所以单只选择恰当的核查项目是不够的。为了使核查能够提供正确的愿景并成为采取有效行动的基础，衡量必须与现象相适合。也就是说，核查必须在结构上提供被衡量事件的真实形式。单只形式上有效，仍然是不够的。

正式的员工抱怨，即不满，通常以“在每1000名员工中，每月有5项不满事件”的形式来报告。这在形式上是正确的，但在结构上它是否正确呢?或者，它会使人误入歧途吗?这个报告给人的印象是：首先，不满是以随机形式分布于员工之中的，即它似乎是一种U形的高斯分布。其次，从第一印象得出的结论是“这只是一个小问题”。当每1000名员工每月只有5项不满事件时，更是如此。虽然在形式上是正确的，但却完全错误地提供了信息，因而会使人误入歧途。

不满是一种社会现象。在自然界中，并没有这种现象。而社会现象几乎从来都不服从自然界中的“正态分布”。社会现象的正态分布，几乎总是按指数方式分布的——即典型的曲线是双曲线形式。换句话说，工厂里雇佣了95%的员工的大多数部门，在一年中甚至连一项不满事件也没有，但在只雇佣了少数人员的某个部门中，却存在着严重的不满。所以，“5‰”可能意味着以每年平均人数计算的一种“严重不满情况”（我所列举的这些数字，是从一个实际例子中引用来的，的确代表着一种严重不满的情况）。如果存在着严重不满情况的部门是总装部门，所有的产品都必须经过这个部门才能装配出去。如果管理当局根据核查材料错误地认为员工不满并不严重而未加注意的话，那么这个部门的员工一旦罢工了，其影响则是极为重大的。它曾经使一家公司破产，该公司现在已不复存在了。

类似地，在一个企业中，90%的产值往往集中在2%～5%的产品种类上，而90%的订货单却只占产值的4%或5%——其成本却占90%或更多。一架现代的战略轰炸机可能有上百万个零部件，而其成本的90%可能集中在很少量的零部件，如大约50个零部件上。维护保养费的90%也可能集中于很少的一些零部件上。但不幸的是，占成本90%的零部件同在维护保养费中占90%的零部件，很少是同一些零部件。

无论研究实验室有多么大，实际上其全部创新工作都是由很少的一部分研究人员做出的。还有，通常的情况是：公司中80%的销售人员，至多只完成销售量的20%；而10%或更少的销售人员所完成的销售量，却占销售总量的2/3或3/4。

绝大多数有关销售绩效的衡量，无论是就总的销售人员来说，还是就个别销售员来说，都是按照总的销售金额来计算的。但这在许多企业中却是一个不恰当的数字。同样的销售金额，有的可能意味着有巨大的利润，有的完全没有利润，有的则意味着相当大的损失——这取决于所销售的产品的组合。因此，没有同产品组合联系起来的绝对的销售数字，并不能提供任何控制——既不能为个别销售员，也不能为销售经理或高级管理阶层提供任何控制。

这些都是基本的事实，但似乎很少有管理人员了解这些事实。传统的信息系统，特别是会计，不是表明这种适合性，而是把它掩盖起来（特别是在间接费用的分配方面，常常使经济和社会现象的真正分布状况变得更加模糊了）。

如果一项核查不能清楚地表明事件的真正结构，那么管理人员不仅不能了解情况，而且还会做错事情。这是因为：管理人员在日常工作方面的重担，往往迫使他按照事件的数量比例来分配力量和资源。经常会有这样一种趋向：把力量和资源投入到提供成果最少的地方，即投入到数量很大，但实际上没有什么效果的现象上去。

4.衡量的尺度必须同被衡量的事件相称。阿尔弗雷德·诺思·怀特黑德（A1fred North Whitehead，1861-1947）是一位杰出的逻辑学家和哲学家，他经常提醒人们要防止“虚假的具体性危险”。如果被衡量对象的准确程度只能在一定的幅度之内，如50%～70%的幅度之内（而且假定可以增加或减少20%的误差），那么计算到小数点以后第六位，并不能使之更为精确。这是一种“虚假的具体性”，实际上则是非常不精确的，反而会使人产生误解。

某种现象可能无法做精确的衡量，但可以描述在一定的幅度或范围之内，那么这仍不失为一条重要的信息。例如，“我们的市场占有率为26%”，这听起来似乎很精确，但事实上常常是一种不确切的报道，而且是没有意义的。它的真正意义常常是：我们在市场上不占统治地位，但也不是最差的。即使这样讲，其可靠程度也不会高于对所讲的市场情况做一番描述。

管理人员的责任是认真分析以下问题：与被衡量的现象相称的衡量尺度是什么。同时，他必须弄清楚：什么时候“近似值”比似乎很确切的详细数字更为确切，什么时候一定的幅度比近似值更为确切。此外，他也必须搞清楚：“更大”和“更小”、“更早”和“更迟”、“增加”和“减少”也是定量的用语，而且常常比具体数字或一定的数字幅度更为确切，事实上更为严密。

5.核查必须具有及时性。核查的时间，同核查的相称性十分相似。经常的衡量和非常迅速的“回报”，不一定可以提供更好的控制。事实上，这反而有可能使控制受到不利影响。核查的时间方面，必须与被衡量事件的时间幅度保持一致。

近来谈论的“实时”核查，即立即并持续地提供信息的核查，已经成为一种时尚。有些事件很适合采用“实时”的核查方式。例如，一批放在发酵槽内的抗生素，如果温度或压力超过了一个狭窄的范围，很快就会变质，那显然应该持续进行“实时”监控。但需要进行这种核查的事件，往往很少。而且，对于绝大多数事件而言，根本就不能这样进行核查。真正的控制，不能采用这种“实时”的时间幅度。

孩子们在花园中种了萝卜以后，往往会忍耐不住，当露出叶子以后就连根拔起来看是不是已经长出根来了。这是“实时”核查——但却用错了。

当一种新产品首次投入市场的时候，产品经理可能需要有关市场试销的每日报告，并尽可能地接近于“实时”核查。六个月以后，当他已经为该种新产品制定出推销战略以后，“实时”核查的每日报告，就好像是让他“连根拔萝卜”一样。到了那个时候，他必须认真思考如下问题：为了达到目标，他必须在哪些领域中和在什么时间取得什么样的成果。然后，他必须十分注意在关键时刻及时对取得的成果进行衡量。如果只关心于每日的“实时”衡量，他几乎一定会使自己和同事处于一种混乱状态，并使最好的战略遭到破坏。

类似地，企图经常衡量研究进展的做法，也可能影响到研究成果。正常研究的时间幅度是相当长的，应该每隔两三年对研究工作的进展和研究成果进行一次严格的评价。此外，一位有经验的研究工作经理并不去干预研究工作，他只是留心观察有没有发生重大的意外困难的迹象，或进一步关注有没有获得意外突破的迹象。如果像有些研究室曾经试图做过的那样，“实时”地监控研究工作，那就是连根拔起萝卜。

但同时也存在着一种相反的危险——即没有足够经常地进行衡量。对于下列事件的发展，这种危险特别严重：（1）需要相当长的时间才能获得成果者；（2）在未来的某一时间必须把各个组成部分合并起来才能生产出所要的最终成品者。

6.核查必须简单。在20世纪60年代，纽约的每家大型商业银行都在制定一些内部核查制度，特别是有关成本和劳力分配的核查制度。每家银行都在这一工作上花费了大量的时间和金钱，并撰写了大篇幅的核查手册。据我所知，只有一家银行的核查手册在实践中得到了运用。当这家银行的经理被问及这是什么缘故时，他并不像访问他的人所期望的那样，把这归功于大规模的培训班或大谈自己的“哲学”，而是这样说的：“我有两个十几岁的女儿，她们根本不懂得银行业务，也并不十分擅长数字，但却相当聪明。我把打算实行的核查制度的草稿带回家，并解释给两个女儿听。只有当这种核查制度十分简单，并简单到了能使她们反过来向我说明这种程序想要达到什么目的，以及如何达到这些目的时，我才进一步推行这套制度。只有那个时候，它才是足够简单了。”

复杂的核查制度是行不通的，而且只会造成混乱。它使人们的注意力不是集中在所要核查的对象上，而是集中在核查的机制和方法上。如果实行核查的人必须在核查以前先了解核查是如何进行的，那就根本不可能有控制发生。还有，如果他必须坐下来领会一种衡量意味着什么，那也不会有控制发生。

的确，那位银行经理的方法是相当好的。对所使用的新核查方法进行培训，并不会有很大的收获。应该让准备采用这种核查制度的人来解释这种制度的目的和应用，如果他由于这种制度过于复杂、不明确或过于细致而解释不清，那就需要重新设计出更简单一些的核查制度。

7.核查必须具有可操作性。核查必须把重点放在行动上。核查的目的是行动，而不是提供信息。上述行动可能只是研究和分析。换句话说，对于一种衡量而言，这样的情况是可以接受的：“正在进行的事情，我们并不理解。但有些正在进行的事情，我们却需要理解。”绝不应该只是说：“这里有些事情可能会使你感到有兴趣。”

这就意味着核查的结果可以是报告、研究结果或数字。但所有这些结果都必须送交能够采取控制行动的人手中。至于这些核查结果是否应该送交给其他人——特别是更高级的人——则是可以进一步商榷的。但是，主要的接受者应该是按照工作流程和决策结构的规定，其地位足以采取行动的管理人员或专业人员。这又进一步意味着衡量必须采取适合接受者的形式，并使之适合接受者的需要。

正如我们在第18章中讲过的，工人和第一线的监工应该接收到能对自己的当前工作提供指导的衡量和核查信息，以便朝着他们可以控制的成果方向发展。但实际情况却不是这样。一般的情况是：第一线的监工每个月都收到一份整个工厂的质量控制成果报告，而工人什么也得不到。

高级管理阶层通常收到一些中级作业管理人员需要并可以加以运用的信息和衡量报告，而关于他们自己的高层管理工作的材料却很少或完全没有。

之所以会发生这样的情况，在很大程度上是由于对核查形成了误解，认为核查是对别人的统治，而不是旨在从事合理行为。如果不把核查看做是合理的，看做是为了进行自我控制，那么核查就会导致错误的行动，那就是一种错误控制。

组织的最终控制

还要讲一件更重要的事。在一个社会机构中，对核查有着一种根本的、无可补救的限制。之所以这样，是由于这样一个事实：一个社会机构既是一个真正的实体，又是一个虚构的实体。作为一个实体，它有着自己的目的、绩效和成果——以及自己的生存和死亡。这些领域是我们迄今一直在讨论的领域。但一个社会机构是由许多个人组成的，每一个人都有他自己的目的、抱负、想法和需要。无论一个机构具有怎样的权威，它都必须满足其成员的抱负和需要。对于这些成员而言，其满足自己的抱负和需要，是通过个人的能力来实现的，但这又是通过机构的报酬和惩罚、激励和制裁来实现的。这些也可能表现为定量化的——如增加工资，但从其本质上看，制度本身却不是定量的，而且是无法量化的。

但是，这才是机构的真正控制，即行为的依据和行动的原因。在自己得到奖赏或遭受惩罚的同时，组织成员据此采取行动。正如前面在第36章中所探讨过的，对他们来讲，这才是机构的价值观念的真实表现，这才是机构的真正目标和任务。

如果核查制度与组织的这种真正的、惟一有效的最终控制（表现在人员决策之中）不一致的话，那么它充其量也只是无效的。在最坏的情况下，还可能会造成无休止的冲突，并使组织失去控制。

人们在为组织设计核查制度时，必须了解并分析企业的实际控制制度，特别是该组织的人员决策。否则，设计出来的核查制度是无法导致控制的。人们必须认识到：即使由电子计算机、运筹学和模拟所组成的最完善的“仪表板”，在同任何一个组织的无形的、定性的控制相比较时，在同它的奖惩制度、价值观念和禁忌制度相比较时，也只能处于次要的地位。