第44章　组织设计的逻辑和规范

五种“组织设计原则”——是不是还有一项未知的原则?——限制和要求——正式规范——清晰性——经济性——愿景的方向——对任务的理解——决策——稳定性与适应性——永存性与自我更新——经营结构、创新结构和高层管理结构

目前，“组织建筑师”可以应用的有五种设计原则，即五种不同的安置各种活动和排列各种关系的组织结构。其中，有两种是传统上就有的，并且多年来一直是组织设计的原则，即法约尔的职能制和斯隆的联邦分权制。

还有三种是新的原则，实际上是很新的，以至于一般还不为人所知，更谈不上被广泛地认可为组织设计的原则了。这三种原则分别是团队组织、“模拟”分权制和“系统”结构。

在如上所述的这五种组织设计原则中，每-种都是由经验发展而来的，而且是用于满足特殊需要的。因此，第一个印象是：它们只不过是权宜措施，而不是组织设计，当然更谈不上什么逻辑了。(极力主张这种说法的，是最受尊敬的组织理论家之一——哈罗德·孔茨，在其发表在《管理研究学报》（Journal of Academy of Management）（1965年12月）上的一篇论文——“管理理论的丛林”中，他提出了这种说法。)但事实上，这些组织设计却表明了不同的设计逻辑。每一种组织设计原则都接受了管理组织的一个通用方面，并以之为中心来构建整体结构。

组织设计的逻辑

工作和任务肯定是管理的一个通用方面。有两种组织设计原则是围绕着工作和任务建立起来的，它们分别是职能原则和团队原则。

在权衡“静止”和“运动”这两个方面时，上述两种组织设计原则在方法上是不同的。在职能制组织里，制造、市场营销等“工作阶段”和会计等“技能工作”被设计成静止的，“工作”则从一个阶段或一种技能移向另外一个阶段或另外一种技能。在团队原则中，工作被看成是静止的，而各项“技能工作”即制造、市场营销和会计等方面的专家则是运动的，以组建起某项具体工作即“任务”所要求的特定团队。

职能制组织和团队组织通常都被认为是互相对立的，“现代的”团队组织则恰好是老式职能制组织的对立面。

在本书第41章中已经讲过，团队并不是一种“自由形式”，而是一种高度约束化和高度结构化的形态。所以，认为这两种组织设计原则是对立的看法，在很大程度上是一种误解。事实上，它们甚至是不能互相代替的。对于某些组织设计来说，只有这两种组织设计原则中的一种原则，才是惟一适用的设计原则。但是对于最大的组织问题和知识工作的组织结构而言，这两种组织设计原则是互相补充的。

成果和绩效同工作和任务一样，也是管理的一个通用方面。“联邦分权制”和“模拟分权制”这两种“分权制”原则，就是以这个通用方面为中心而建立起来的，它们是“以成果为中心”的组织设计。

但是，与职能制组织和团队组织不同，它们不是互相补充的，甚至也不是能互相代替的。联邦分权制是一种“最优化”，而模拟分权制则是在不能符合联邦分权制的严格要求时所选用的“害处较少”的办法。

关系也是管理的一个通用方面，最后一种设计原则即“系统设计”就是以关系为中心的。

同工作与任务或成果相比较，关系这方面则不可避免存在以下特点：数量既多，又难以明确地加以界定。因此，一种以关系为中心的组织结构必然既是高度复杂的，又是不够清晰的。与以工作为中心或以成果为中心的组织设计相比，这种组织设计往往存在着更大的困难。但是，正如我们将会看到的，有些组织问题的关系极为复杂，只能采用“系统设计”这一原则。

这种粗略的分类表明：至少还有一种组织设计原则没有制定出来。如同工作和任务、成果和绩效以及关系一样，决策也是管理的一个重要方面。但是直到今天，我们还没有以决策为中心的组织结构设计原则。(赫尔伯特 A.西蒙及其学派试图建立一种原则。至少，当阅读西蒙的《管理行为》（Administrative Behavior,Macmillan，1957）以及J.G.马奇和西蒙合著的《组织》（Organizations,John Wiley & Sons，1958）时，我是这样理解的。)迄今为止，我们只有一些理论上的猜测。但是，以决策为中心的组织设计原则至少在理论上是可行的，如果把它发展成为一种可实际应用的组织结构，一定会产生相当大的影响。

在这些组织设计原则中，由于每一种原则都是以管理这个多维实体的某一方面为中心而建立起来的，因而每一种原则也都有其限制条件。每一种原则都有自己特别适用的某一种组织结构任务。对另外一种组织结构任务而言，这种原则虽然也具有一定的适用性，但效率可能会愈来愈差。对第三种组织结构任务而言，则可能完全无法适用。每一种原则也必然都有自己的要求条件，并对企业和管理提出自己的要求。

正式规范

根据定义，任何一种“组织结构”都必须满足一些要求：那些与组织结构的宗旨无关，但以组织结构本身的性质为基础的要求。组织结构是一些“形式”，而形式必须满足一些正式的规范。

组织结构特别要满足以下一些最低要求：清晰性、经济性、愿景的方向、对个人任务和共同任务的理解、决策、稳定性和适应性以及永存性与自我更新。

1.清晰性。组织中的每一个管理部门、每一个人，特别是每一位管理人员，都需要了解他属于哪里、处于什么地位。同时，他们也需要了解应该到哪里去取得所需要的信息、协作或决定以及如何才能够取得。清晰性同简单性绝不是一回事。事实上，有些看似简单的组织结构却缺乏清晰性，而有些似乎复杂的组织结构却有高度的清晰性。

哥特式大教堂具有高度的清晰性，而现代的办公大楼实际上却没有这种清晰性。在哥特式大教堂中，用不着别人告诉，每个人就知道他处于什么位置以及要到哪里去。即使一个不懂得基督教玄义的人，也能立即知道该建筑物的宗旨是什么、该建筑物如何同这种宗旨联系起来。但哥特式大教堂又是极为复杂的，表现出极为抽象的哲理和美学原则，有着大量的装饰品并富于暗示性和象征性。作为对比，现代的办公大楼则是最简单的一种结构了——只是一些立方体的组合。但是，如果没有指引，没有一个人能够在现代办公大楼中找到路——即使有指引，也容易搞错。

在一个组织结构中，如果没有一本详细的组织手册，就没有人知道自己归属哪里、应该到哪里去、处于什么地位，那就会造成摩擦、浪费时间、引起纷争和烦恼以及延误决策等，因而成为一种绊脚石，而不是一种助力。

2.经济性。同清晰性密切相关的一项要求是经济性。用于控制、监督和引导人们取得杰出绩效的力量，应该保持在最低限度。组织结构应该使人们能够进行自我控制，并鼓励人们进行自我激励。不得不把时间和注意力投放在使机构运转——即放在“管理”和“组织”、“内部控制”、“内部沟通”和“人事问题”的人，应该保持在最低限度。对于有很强工作能力的人，更应该如此。

在任何一个组织中，必须有某些力量以内部为导向，用于使组织运转并处于良好状况。在组织中，正如在物理界一样，永恒的运动是不可能的，某些“摩擦”是不可避免的。但是，一个组织用于使其保持运转或使摩擦得到润滑的“投入”越少，则成为“产出”的“投入”就越多，组织就越具有经济性，最终产生绩效的“投入”也就越多。

3.愿景的方向。组织结构应该能够对个人和各个管理部门的愿景提供指引，把它们引向取得绩效的方向，而不是引向做出努力的方向。而且，它应该把愿景引向取得成果的方向，即指引到有利于提升整个企业绩效的方向上去。

绩效是所有活动为之努力的目标。甚至可以把组织比做一种传送带，它把各种活动转化为一种“动力”——绩效。这种传送越是“直接”，各个活动取得绩效时的速度和方向的改变就越小，组织就越富有效率。在工作中，应该让尽可能多的管理人员成为事业家，而不是成为“专家”或“官僚”，应该用事业上的绩效和成果来检验他们，而不是主要用管理技能或专业能力上的标准来进行检验。

组织结构绝不应该把愿景引向错误的绩效方向上去。它绝不应该鼓励管理人员把注意力主要放在陈旧而简易，但令人生厌的产品和业务上去，反而忽略了虽然也许很困难，但却是新的处于发展中的产品和业务。它应该劝阻管理人员墨守无利的产品和业务的倾向，让他们寄希望于有利的产品和业务。同时，不应该使努力比成果更重要，不应该使技艺本身成为一种目的。总而言之，必须使意愿和能力为成果而工作，而不是为工作而工作；必须使意愿和能力为未来而工作，而不是躺在过去的绩效上；必须使意愿和能力有利于增强实力，而不是导致虚胖。

4.理解个人的任务和共同的任务。一个组织应该使每个人，特别是每个管理人员和每个专业人员（但也包括每个管理单位）都理解自身的任务。

这当然意味着工作本身必须专业化。工作始终是特定而具体的，只有一项任务本身是可以明确加以界定的，只有完成该项任务所必需的条件是任务本身所固有的，人们才能够理解该项任务。

但是，一个组织同时也应该使每个人理解共同的任务——即整个组织的任务。对于组织中的每一个成员而言，为了把自己的努力同共同的利益联系起来，都需要了解如何使自己的任务适应整体的任务，以及整体的任务对自己的任务、贡献和方向所产生的要求是什么。因此，组织结构需要促进沟通，而不是阻碍沟通。

5.决策。在现有的组织设计原则中，没有一种主要是以“决策模式”为中心建立起来的。但是，管理者必须做出决策，必须就正确的问题由恰当的组织层次来做出决策，必须使决策转化为工作和成就。因此，必须在是阻碍还是强化决策过程这方面对组织设计进行检验。

如果一种组织结构使得决策必须由组织中尽可能高的层次来做出（而不是由尽可能低的层次来做出），这种组织显然是一种障碍。类似地，如果一种决策结构使得做出重大决策的需要变得模糊不清，或把注意力集中于错误的问题上，如集中于管辖范围的争执，那显然也是一种障碍。

在工作和行动中实施某一决策，在取得成就以前，这项决策始终只是一种良好的愿望。没有一种组织结构，可以只依靠本身就保证做到这一点。但是，不同的组织结构却可能使下列工作变得更加困难或更加容易：把决策转化为组织的承诺和个人的工作。

6.稳定性与适应性。一个组织需要足够的稳定性，必须在周围的世界处于动乱时仍能够正常工作，必须能够以过去的绩效和成就为基础继续前进，必须能够对其未来和连续性进行规划。

每个人都需要有一个“据点”。没有人能够在火车站的候车室中做成任何工作，没有人能够作为一个“过客”而做成许多工作。每个人都需要从属于一个“社区”，以便在其中了解别人和被别人所了解，并进一步建立起自己的关系。

但是，稳定性并不是僵化。相反，组织结构还要具有高度的适应性。一个极其僵化的组织结构是不稳定的，而且是脆弱的。只有一个组织结构能够使自己适应新的情况、新的需求和新的条件——以及新的面孔和新的个性时，它才能够继续存在。所以，适应性是一项十分重要的要求。

7.永存性与自我更新。最后，一个组织还必须能够使自己永存，必须能够为它自己而进行自我更新。这两种必要性包含着许多要求。

一个组织必须能够从内部产生未来的领导者。要做到这一点，一项最低要求是：正如在第43章中所讲过的，组织不应该有太多的管理层次，以至于一个能干的人在25岁这样较年轻的时候就担任了管理职务，却不能经过正常的升迁阶梯在自己仍相当年轻和富有效率时达到高层管理岗位。

重要的不是在最高层的层次数目。当一个人在军队中上升到将军这个级别时，即使在将军这一级别中仍有三四个不同层次，他也属于“高层”了。重要的是一个人在达到自己所在组织的“高级管理层次”以前，他所必须经过的“层次”数目。

但是，比层次数目更重要的，是组织结构所提供或要求的经验和经历。组织结构应该帮助每一个人在他所担任的每一个职位上能够得到学习和发展，组织结构的设计应该使人能够持续学习。

组织自我更新的特点之一就是：在组织结构的每个层次上，都能够培养和考察每个人担任下一个更高层次职位的能力，特别是培养和考察目前的初级和中级管理人员担任高级和高层职位的能力。为了永存和自我更新，组织结构还必须接受新的思想，并愿意和能够做新的事情。

经营结构、创新结构和高层管理结构

如上所述的正式规范适用于任何一种组织结构：小型企业和大型企业、简单的企业和复杂的企业、工商企业和非工商业的服务性机构。同时，这些规范也适用于必须构造和组织起来的三种不同的管理：负责从事企业当前工作和提供当前成果的经营管理、负责创造公司未来的创新管理以及能够指引方向、提供愿景并制定目前企业和未来企业的路线的高层管理。

显然，这些是互相冲突的规范。没有一种组织设计原则能够完全满足上述所有规范。但是，凡是能够取得成就并持续下去的任何一种组织结构，都必须在某种程度上满足上述所有规范。这不可避免地意味着妥协、代替和平衡。同时，这也意味着即使简单的组织也必须应用几种组织设计原则，而不是一种组织设计原则。这是因为：如果上述规范中的任何一种规范完全没有得到满足，企业就无法进行工作。因此，构建组织，就要求理解能够加以应用的组织设计原则，理解其要求和局限性，理解它们与各种组织设计规范的匹配程度。