第32章　管理职务的设计和内容

印度文职机构——管理人员必须进行管理——常见错误——职务范围太小，以致难于得到发展——通过晋升而不是通过取得绩效而得到满足——年龄平衡的重要性——“助理”的没有职务——忙忙碌碌的“开会”和“旅行”——头衔代替职务——“寡妇制造者”式的职务——应该是职务适应于人，还是人适应于职务？——“风格”和实质——管理关系的幅度——管理人员职务的四种界定——管理人员的职权——管理者及其上级、下属与企业

英国统治印度的历史，从政治上讲，是一部混乱、没有决断、缺乏方向、终于失败的历史。使英国能维持控制权达200年之久的，在一定程度上是由于印度的软弱和不统一。但是，英国之所以能够维持权力的首要因素，是因为一种至高无上的行政管理成果：过去常驻印度的印度文职机构。在19世纪后半期，当该行政机构规模最大时，也没有超过1000人。他们之中的绝大多数人，都非常年轻，都是30多岁的小伙子。在印度的恶劣气候中，白种男人的平均寿命很短，因为当地疟疾和痢疾盛行而且每年都有霍乱流行。

管理庞大的印度次大陆的异族年轻人，绝大多数都住在完全孤立的小村庄或满是灰尘的十字路口，常常一连几个月都碰不到一个讲同种语言和互相了解的人。只有少数人能活到退休年龄，带着一笔不多的退休金回到他们日夜梦想的英国。

这些管理着英属印度的年轻人，一般都相当迟钝和缺乏趣味。在经过一个短期训练以后，他们会被委任一个职务，然后就任其自行沉浮了。（伦纳德.伍尔夫（Leonard Woolf）于20世纪初在锡兰担任年轻的地区行政长官。他在自传《成长》（Growing,Harcourt，Brace，1962）中对此进行了十分精彩的描述，既讲述了生活中的孤独，又讲述了所遇到的挑战。）他们是英国贫穷乡村牧师的幼子，在家中没有什么指望，在英国社会中也没有什么地位。他们在印度的报酬不高。而且，由于法律的禁止和习惯，在1860年的时候，他们已经不能像100年前的东印度公司掠夺时期那样去掠夺或占有了。

由这些不太聪明、未经过什么训练又没有什么经验的年轻人管理的地区，在面积和人口方面都相当于欧洲的一个小国家。实际上，他们是自行管理这些地区，上层只给予很少一点指示和监督。当然，有些人成了这种紧张局势的牺牲品，沉溺于酗酒与当地女人之中，更危险的是消沉怠慢下去。但其中的绝大多数人，能够做一些别人期望他们做的事情，而且干得非常好。他们使印度在长期的悲惨历史中第一次获得了和平，并在一定程度上免除了饥荒，生命、信仰和财产都或多或少有了一点保障。他们能够公正无私地进行治理，至少就他们本人而言，正直诚实而没有贪污，而且一般能够公平无私地征税。他们没有制定什么政策，最终由于没有政策而垮台。但他们却进行管理，而且管理得并不差。（菲利普·伍德拉夫（Philip Woodruff）的《治理印度的人》(The Man Who Ruled India)一书（两卷本，St.Martin Press，1954），是作者所知道的有关英国人在印度的一本颇有见识的好书。该书认为，英国人失败的基本原因，是对“哲学家式的君王”的信任，相信只要治理足够了，就可代替政策、决策和方向。）

这种出色的行政管理成就，这种长达200年之久的中层管理成就，在很大程度上弥补了该制度在高层管理方面的不足——或者更恰当地说，实际上是没有高层管理——依靠的是相当简单的基础。

这些年轻人所担任的职务范围很广并富有挑战性。其中，每一项职务的范围都足以使一个正常人感到有意思并乐于做许多年。这项职务，是年轻人自己的职务，不是充当其他任何人的“助手”。他勇于承担责任，而且实际上也承担了责任。他可以完全按照自己认为恰当的方式来组织这项职务。衡量成就的标准很高，而且不能打折扣。人们期望这些基本上没受过什么训练和没做过什么准备的年轻外行，能够做到十分公正、完全没有偏向、维持公共秩序、保证道路上和村庄中的安全，以及维护宗教的和民间的和平。为此，他必须通过说服，通过他本人的权威和举止来做到这一点。如果动用了武力，例如召来军队，那就被认为是一种失败。虽然担任各个职务的人都是些无名之人，但常驻印度的英国文职人员却有着高度的荣誉感，维持着较高的标准和强烈的使命感，流露出高昂的情绪。

管理人员的职务，应该以达到公司目标所必须完成的任务为依据。它始终应该是一项真正的职务——能够对企业的成功做出贡献，而且这种贡献是显而易见的，是能够加以衡量的。同时，其范围和职权应该尽可能大，而不是尽可能小。此外，管理人员应该由取得成就的目标来指导和控制，而不是由其上司来指导和控制。

到底需要什么样的管理职务，始终应该由实现公司目标所必须从事的活动和所必须做出的贡献来决定。管理人员的职务之所以存在，就是因为它的存在是企业面临的任务所要求的——而不是由于其他原因。由于管理人员必须进行管理，所以管理职务必须有自己的权威和责任。

职务必须始终具有管理范围和主题。由于管理人员是对企业的最终成果负有责任并做出贡献的，所以其职务始终应该有最大的挑战性、负有最大的责任并做出最大的贡献。

设计管理职务时的常见错误

没有公式可以确保一定能够设计出恰当的管理职务，但是，以下六项降低管理人员和管理组织效率的常见错误是可以避免的。

1.最常见的错误是把职务范围设计得太小，以致一个正常的人不能够得到发展。一项管理职务很可能是一个人的最终职务——即他往往在该职务上一直工作到退休。即使在一个迅速发展的组织中，这也是经常发生的常规，而不是例外情况。

高层职务的数量不可避免地要少于基层职务的数量。在组织里，在某一个层次上的十个人中，至多只有两三个人能得到一次提升机会，而其余的人一般都会留在原来的岗位上直到退休。他们的头衔可能会有所提高，而且一般能够得到较多的工资报酬，但一般不会在所从事的工作方面有很大的变动。

如果一项职务被设计得太小，以至于其承担者在少数几年中就能够学会其中的各项事务，那么绝大多数管理人员就会感到失望、烦恼并不再认真工作。可以说，他们很可能会在工作岗位上采取“退休”政策。他们将抵制任何变革、任何创新和任何新的思想，因为对他们来讲，变革只能是变得更坏并威胁到他们自己的安全。他们了解得很清楚：实际上他们已经不能再多做出什么贡献，所以他们十分不安全。

因此，应该把管理职务设计得使一个人能够在未来的许多年中有成长、学习和发展的余地。一般说来，把一项职务设计得太大，并不会造成很大的害处，因为这项错误很快就会被发现，并且易于纠正。可是，职务太小却是一种不易发觉的慢性毒药，使个人和组织都麻痹起来。

所有管理职务都应该设计得能够使管理者通过取得杰出绩效而得到满足。为此，管理职务本身就应该富有挑战性和获得高报酬的潜力。如果一项职务的主要满足在于获得晋升，那么该项职务本身就失去了意义和作用。而且，由于管理职位上的大多数人都无法实现晋升的希望——这是从统计数字上得出的结果，而不是组织的政治——所以，无论是在报酬结构与认可方面，还是在管理人员的开发方面，把重点放在晋升上都是不明智的。比较而言，应该始终把重点放在职务本身，而不是放在更高一级的职务上。

事实上，很少有比下列现象更危险的事了：组织中的晋升速度是如此之快，以至于把晋升视为工作上有突出表现的一种公认的奖赏。正如任何热潮迟早都会结束一样，当这股晋升热潮结束的时候，整个团体必然会感到极为不满。那些晋升得很快，但还没有达到最高层的人会发现：挡在他前面的那些人，并不比他们老多少，只不过由于偶然的机会而较早进入该组织并因而爬到了最高层。那些在晋升高潮达到顶点前后才加盟该组织的人，则依据他们前辈的晋升经历，期望自己将来也能够得到快速晋升，但这注定会使他们大失所望。

纽约某些大型商业银行，就是一个极端的例子。在纽约的商业银行处于收缩，而不是扩张时期的20世纪30年代和40年代，被银行业雇佣的年轻人很少。在第二次世界大战结束以后，当银行业再度扩展时，许多银行互相兼并，如大通银行和曼哈顿银行合并为大通曼哈顿银行，花旗银行和纽约第一国家银行合并为第一花旗银行。事实上，这些兼并导致管理人员出现了冗余。但到20世纪50年代初期的时候，在1929年以前涉足银行业的人大批退休了，银行界开始雇佣大批刚从大学和研究生院毕业的年轻人，其中许多人在七八年内就晋升到了副总经理和高级副总经理这种收入多而头衔高的职位。换句话说，在这些“新进者”中，大批人都在30岁以前就取得了他们的最终职位。但是，这些职位虽然收入多而且头衔高，其范围和职权却相当有限——这在很大程度上是由于这些年轻人经验不足。当他们达到40岁的时候，他们便更加感到烦恼、沮丧和玩世不恭，对职务和职务所提供的挑战也不再感到兴奋了。

一家迅速发展的公司，最好从外部聘请一些经过考验的资格老的人士来担任重要职位，以免本企业中的年轻管理人员产生晋升的期望，而几年以后又必然归于失望。

年龄平衡的重要性

为什么职务和职务结构必须避免集中在迅速晋升方面的另外一条理由是：那样做，会造成年龄结构上的不平衡。在年龄结构方面，年轻人过多、中年人与老年人过多，都会造成组织上的严重混乱。

管理结构需要连续性和自我更新性。必须有连续性，以免突然聘用新的、未经过考验的人员并大批代替有经验的老龄管理人员。但是，同时又必须有足够的“管理新陈代谢”，以便能够有新的思想和新的人物脱颖而出。一个由同龄人组成的管理集团，会遇到各种危机。而年龄全都较老的管理集团，可能比年龄全都较轻的管理集团要好一些，至少危机会早些出现并较快地得到解决。

2.比职务范围太小更糟糕的，是不能算是一项真正的职务，而只是典型的“助理”职务。

管理职务必须有特殊的目标和特殊的目的和职能。管理人员必须能够做出贡献，并且能够辨认出这种贡献。同时，管理人员也必须负有一定的责任。

但是，典型的助理并没有可以做出贡献的职务。他并不承担责任，而且他的职能、目的和目标也难于确定。他只是一个“助手”，上司认为他应该做什么，他就做什么，或者他能够使上司觉得什么有价值，他就做什么。这样一种职务使人败坏。担任这种职务的人，或者成为一个滥用自己同重要领导人物关系的幕后操纵者，或者成为一个靠拍马屁向上爬的谄媚者。助手的职位，也会使组织败坏。没有人知道助理的作用、职权和实际权力是什么。其他管理人员一般都会奉承他、利用他，并在适当的时候把他挤走。

这并不是说要取消“助理”这一头衔，而是应该避免上述情况发生。

而且，指派一位年轻管理人员担任这种特别的、细致的职务，也是一种极好的训练，但最好有一定的时间限制，过了这段时间和完成了特殊的任务，就应该回到正常的管理职务上去。

3.管理是一项工作，但它本身并不是一种全职工作。在设计一项管理职务时，要把“管理”和“工作”即一个人的特殊职能与本身职务结合起来。一般说来，管理人员应该既是一个管理人员，又是一位专业人员。

一位管理人员应该有足够的事情可做，否则，他就可能去做那些本应该由其下属去做的工作。人们通常抱怨管理人员不“放权”，就是由于管理人员没有足够的事情可做，因而承担了本应该由下属去做的工作。而且，没有自己的工作可做，也是使人相当烦恼的一件事情——对于那些在工作的习惯中成长起来的人而言，更是如此。一个人没有自己的职务与工作可做，也并非是最理想的，因为他很快就会失去工作质量感，并失去对艰苦工作的尊重，这样的管理人员很可能是弊多利少的。因此，管理人员应当是一个“从事工作的老板”，而不是纯粹的“协调者”。

4.管理人员的职务设计，应该尽可能确保管理人员自己和他管理的单位中的人员能够完成这项工作。如果把职务设计成要求不断开会、持续“协作”和持续“协调”，就不对了。在一项职务，特别是管理职务中，无需安排很多的“人际关系”。管理职务本身的性质，已经包含了非绝大多数人所能胜任的“人际关系”。而且一个人或者选择从事工作，或者选择开会或搞人际关系，但决不可能同时做到这两个方面。

另一个相当普遍——而且常常是不必要的错误，是把一项职务设计得使承担者要在旅行上花费很多时间。正如一个人不可能同时工作和开会一样，一个人也不可能同时旅行和从事工作。与同事、助手、下级、顾客和上级做面对面的个人会晤，是极为重要、无可代替的，但最好是每两年一次花费较多的时间去会见附属公司的经理和主要顾客，而不是“蜻蜓点水”——星期二离开纽约，在巴黎度过星期三，星期四又赶回纽约。这只能意味着有四天没有工作。这是因为：一个人在做过这种无益的努力（同时在两地）以后，至少需要一天的时间来恢复。

5.任何时候都不应该把头衔当做一种奖赏，更不能用来掩盖职能的缺乏。以头衔“代替职务”，比用头衔“代替晋升”更糟糕，也更普通。

在美国和德国的大型商业银行中，就有这样的例子。在美国的大型商业银行里，每个人都必须是副总经理或至少是负责人。在德国的大型商业银行中，每个人都必须是一位经理先生。这样做是有道理的。银行的顾客，如一家小型企业的总经理，除了银行中的负责人以外，不愿意同其他人（指没有权力的工作人员）讨论他的财务问题。但这就会产生问题，这使得那些没有这种头衔的人（例如，由于他们的工作无需同顾客密切联系）感到极为不满。而且，对那些在早年就获得了副总经理这样高的头衔的人而言，在以后的工作生涯中，他们可能会发现：自己实际上仍旧处于无聊的日常工作之中，因而也大为不满。

滥用头衔的原因之一，已经在第30章中有所论述，即工商企业（以及政府机构）传统上把职能的标志（如市场研究经理）作为级别的标志。另外一个原因是：在许多工资计划中，每一级工资的幅度变动范围都很狭窄。如果一个人由于工作有了成就而要增加工资的话，就必须把他提升到一个似乎不同而又更高的职务上，这样才能使工资增加。最后，由于企业在传统上会对提升到管理职位的机会有所限制，于是就发明出一些虚构的、听起来像是管理职位的头衔（如把一位老资格的采购员叫做材料计划协调员），用来称呼一位有经验并有成就的专业人员，其实他仍是在从事他一贯在做的工作。

应该遵守的规则是：对于第一流的工作，应该付给丰厚的报酬；至于头衔，则只有当一个人的职能、职位和责任改变以后，才能改变。（作者认为，像“初级”和“高级”这样一些主要表示资历深浅的“荣誉头衔”，不在此列。对于专业人员，更是应该用这些头衔来表示其资历。但作者仍坚持认为，这些头衔只能用来表示资历——多少有些像天主教会（至少是美国的天主教会）对担任教士职位满25年而没有犯错的人，几乎自动地授予“阁下”这一称号。）

头衔会使人产生期望。头衔意味着级别和责任。如果把头衔用做一种虚衔，即用来作为级别和责任的代替品，那就是自找麻烦。

6.最后，对那些“寡妇制造者”之类的职务应该重新考虑并重新设计。在发明蒸汽机轮船以前——即大帆船盛行时期（大约在1850年的时候），每一家帆船公司都会有一艘“寡妇制造者”这样的帆船。这种船常常会失去控制而致人死亡，但又没有人能找出原因。当这种情形发生几次以后，明智的帆船所有者就不再让那条船服役，并予以拆毁，而不管自己在那条船上做了多大投资。否则，很快就没有人到他那里去做船长和水手了。

在许多公司里，有些职务会使一个接一个的人遭到失败，而又找不出原因。这些职务看起来似乎是合乎逻辑的，似乎结构十分合理，似乎能够干得好——但却没有人能够干得好。如果一项职务接连使两个以前在其他职务上干得很好的人都失败了，那就应该予以改组，重新进行设计。这样，通常可以使人清楚地发现，这项职务到底存在哪些不恰当的地方。虽然这只是一种事后的认识，但却是很有必要的。

一项典型的“寡妇制造者”式职务，是美国大型公司中的国际副总经理。似乎没有人知道，为什么这项职务做不好。但是，在大多数情况下，担任这项职务的人会接二连三地遭到失败，其原因常常是由于公司的业务发展到了很大的规模，而“国际”方面的工作却仍处于重视不够的地位，因而不相适应（关于这一点，请参见第59章）。这通常是事后才发现的，到了重新设计这项职务并找到了适合担任该职务的人以后，人们才看出这一点。

在许多消费品公司中，宝洁公司是一个很好的例子。在该公司中，有一个高级销售经理和一个高级促销及广告经理，两者都是高层管理中的一员。从逻辑上说，由于促销及广告是市场营销的一部分，因此应该把这两者合并为一个职位。但是，公司的经验却表明，如果把这两者合并为一个职位，常常会使人为难并遭到失败。其原因正如一个消费品经理人员指出的：“市场营销的目的在于推动商品，而促销的目的却在于推动人。”这两项目的要求管理人员具有不同的气质，要求他们对工作采取不同的看法，要求他们采用不同的绩效标准来衡量自己和自己所管理的单位。

“寡妇制造者”式的职务，常常是由于偶然而造成的。某人可能把通常难于在一个人身上发现的两种气质特点结合在一起，并设计出一种职务而且表现得很好。换句话说，看起来似乎合乎逻辑的一项职务，却可能是由于个性的偶然巧合而设计的，并不是真正的职能需要的结果。但问题是：个性是无法替代的。

职务结构和个性

头衔的滥用和“寡妇制造者”式的职务，同争论最激烈的管理职务和管理结构的一个问题紧密相关。这个问题是：应该是为组织确立一定的结构，并使职务与人员相适应?还是应该使组织呈现出“职能式”的特点，并使人员与职务相适应?

虽然会经常提出这一问题，但其实这是一个不成问题的问题。十分清楚，人员必须担任职务，而职务也必须与人员相适应。我们的确必须设计出真正能够与人员相适应的职务，使这些职务能够满足人员的需要，并实现其期望。实际上，我们将会看到越来越多的如下情况：大型公司进行“组织设计”，并努力使职务与人员相适应，为人员服务。

同时，组织结构无疑也必须是不具人格的，以任务为中心的，否则就不可能有连续性，也不可能使人们互相继承。如果职务是为某个人而设计，而不是为某项任务而设计，那么在担任这一职务的人发生变化时，就需要重新设计这项职务。但是，正如有经验的管理人员所了解的，不可能只对一项职务进行重新设计。这里存在着一种真正的“多米诺骨牌反应”——真正的连锁反应。对一项职务进行重新设计，常常意味着要对几十种职务进行重新设计，调动有关的人员，“惊动”每一个人。

但也存在着一个例外——一个极为罕见的、的确例外的人。就是由于这个人，打破了这项规则。

通用汽车公司的设计者阿尔弗雷德·斯隆坚决主张：职务必须是不具人格的，并以任务为中心。（请参见斯隆的著作《我在通用汽车的岁月》。）但为了适应20世纪的一个大发明家——查尔斯 F.凯特林（Charles F.Kettering），斯隆打破了常规。凯特林是一个极难对付的人，并且是一个不顾任何组织规则的人，但他的许多发明，从自动发动器到柴油引擎的重新设计，都极为重要。斯隆建议凯特林做一个独立的研究人员，但凯特林却想做副总经理和“大型企业家”。于是，斯隆就为他设置了这样一项职务，但等凯特林一退休，他马上就重新设计了这一职务——从“常驻的天才人物”改为一个大研究实验室的主任。

职务的设计必须从任务出发，但它同时又必须能够适应具有不同气质、不同习惯和行为模式的人员。这就是为什么管理职务要设计得大一点，而不是小一点的原因。一项职务要设计得足够大，以便一个人能够从中获得满足感和成就感，能够找到他自己的工作方式和工作方法。

天主教会提供了一个有启发性的经验教训。在天主教会中，基层管理人员是主教，长期以来的习惯，是让不同气质的人轮流来担任主教职务。如果现任主教是一个主要关心人的灵魂的牧师，那么他的继任者可能是一个神学家或一位行政管理者。反之，如果现任主教是一位一流的行政管理者，那么继任者可能是一位把主要重点放在神父职能上的人，依此类推。长期以来，天主教已经获悉：这三种资格条件——牧师、神学家和行政管理者——不可能同时在一个人身上得到满足。但为了使一个主教管区维持下去，这三项资格条件都是必须的。于是，他们把主教的职务设计得很大——大得足以使一个人能够在该项职务中找到适合自己的条件与内容。而衡量成就的标准，则分别针对担任主教职务的人的不同气质而设定。

俗话说得好：“职务的范围应该小得使一个人能触手可及。”但这是一条错误的规则。正确的规则应该是：“职务应该具体到使一个人能够明确地完成这项职务所赋予的工作，但大得使之不能触手可及。”

在设计管理职务或选拔担任该项职务的人选时，始终不应把“风格”作为一个考虑条件。管理职务的惟一条件和任职者的惟一检验，就是绩效。每一个组织都必须对不能接受的行为有明确的了解。换句话说，每个组织都应该明确规定哪些行为是不允许的，特别是有关人员的不可接受行为，而无论是企业内部的人员（如员工），还是企业外部的人员（如供应商和顾客），更是应该有一个明确的规定。但在此限度之内，一个人在从事其职务所赋予的工作时，应该有充分的自由来选择最能适应其气质和个性的工作方式。

“风格”只是个外表，惟一的实质是绩效。

管理关系的幅度

在讨论管理人员的职务应该有多大时，各种教科书常常从一个人只能监督很少数人——即所谓的管理幅度这一点出发。这就歪曲了管理的本意：层次重叠，使得协作和沟通受到阻碍，延误了未来管理人员的开发，并使管理职务的意义受到损害。

首先，人们很少正确地理解管理幅度这一原则。其中重要的，不是有多少人向一位管理人员报告，而是有多少人彼此互相并共同向一位管理人员报告。也就是说，重要的不是人员的数目，而是相互关系的数目。

一家公司的总经理要接受许多高层经理人员的报告，而每一位高层经理人员都分别主管一个主要的职能领域。在这种情况下，这位总经理的直接下属应该保持较少的数量——大概限制在8～12人之间。诸如财务主管、制造部门的首脑和销售部门的首脑等，则每天必须相互合作，并与公司总经理一起工作。如果他们不相互合作，那就根本无法进行工作或取得任何结果。因此，虽然总经理直属下属的数量可能很少，但他却要面对和处理大量的关系。

比较而言，西尔斯公司的一位地区副总经理则可以直接管理几百个商店的经理，让他们向他报告工作。而且，事实也的确如此。每一个商店都是独立自主的，两个商店之间无需彼此联系或相互合作。所有的商店都有着相同的工作和职务，可以使用相同的标准进行评价和衡量。从理论上讲，西尔斯公司的一位地区副总经理所能管理和监督的商店经理的人数，是没有限制的。其限度是由地理区域，而不是由管理幅度来确定的。

有关管理幅度观点的第二个缺陷是：它假定管理人员的主要关系是向下的关系。但向下的关系只是其中的一个方面。按照传统的定义，管理人员是对其他人的工作承担责任的人，他当然有一种向下的关系。但每一位管理人员和专业人员都有一个上级。事实上，无论在组织图上是怎么表示的，许多管理人员都有一个以上的上级。因此，同上级的向上关系，至少与同下级的向下关系具有同样的重要性。而且最重要的是：管理人员和专业人员总会有一些横向关系，即同那些既非上级又非下级、在职权和责任方面没有隶属关系的人之间的相互关系。可是，无论是对于管理人员从事工作的能力，还是对于他的工作效果而言，这些横向关系都是极为重要的。

例如，对于会计部门的管理人员和专业人员来说，最重要的关系并不是同公司审计官员或下级会计人员的关系，而是同各个业务部门的管理人员之间的关系。会计部门管理人员的贡献，取决于各个业务部门的管理人员使用会计部门所提供资料的能力和意愿。另一方面，会计部门管理人员取得成就的能力，又取决于各个业务部门的管理人员向会计部门提供所需资料的能力和意愿。虽然会计部门的人员口头上也讲要重视这种横向关系，但事实上他们一般都不太重视。

类似地，许多研究部门的管理人员和科学家的基本弱点，也是忽略了他们的横向关系，特别是他们同销售人员之间的关系。结果，研究部门常常不了解公司的需要和机会，而销售人员也由于不了解研究部门的意图而未能将其成果加以运用。

因此，所需要的，是用另外一个更相关的概念来替代管理幅度这一概念，这个新概念就是管理关系的幅度。

我们并不知道这一幅度可以有多大——当然，一定会有个限度。但是我们的确知道：管理关系的幅度对管理职务的设计是极为重要的。

首先，这些关系决定了管理人员在管理结构中的位置。其次，这些关系也在很大程度上决定了管理人员的职务——因为这些关系是管理职务的内容中极为重要的部分，也是最基本的组成部分。最后，这些关系也为管理人员设定了一定的限度——因为只有“关系”而没有“工作”的职务，实际上根本就不是一项职务。在设计管理职务时，仔细考虑管理关系并保证它不超过个人所能掌握的限度，是同认真考虑具体职能一样重要的。

同样，与其使管理责任的幅度过窄，还不如使之较宽些。这适用于同管理人员一起工作并构成一个单位或团队的众多下属，也适用于向上的关系。我强烈主张保持严格限制的惟一领域，是横向的管理关系。最理想的情况是：一项管理职务有着较少量的横向关系——而每一个横向关系对于执行整个组织的职能和实现该管理人员自己的职能和目标有着极端的重要性。这不仅因为它们是需要花费大量时间的关系，而且由于这些横向关系如果数量过多，就会出现敷衍了事的情况：不进行认真的考虑，也不好好地加以处理。一般而言，许多组织的共同弱点往往在于对横向关系缺乏适当的关心和处理。

管理人员职务的界定

管理人员的职务可以用几种不同的方式来界定，它们主要有：

1.首先是具体的职能，即职务本身。这始终应该是一项永久的、持续的职务，一项从当时可能获得的知识来看是未来很长一段时间里必须要做的职务。其中一个例子就是市场研究经理或制造经理。显然，这两项职务都是在可以预见的未来必须要从事的工作。

2.但是，在典型的职务说明书或职位指南中所表明的有关职务的职能性界定，并没有指出期望某个管理者做出的具体贡献。虽然职务的职能是永久性的，至少从其意图上讲是这样，但在具体的时间、具体的地点却存在着企业和上司希望该管理人员负责的具体工作。这就产生了管理职位和职务的第二个界定。

正如我在其他地方所讲的，每个管理人员至少每年都要向自己提出一次以下问题，而且当他接受一项新职务时必须重新对自己提问：“如果我和我的单位的确能干得好，那么应该做出哪些具体贡献以便对公司绩效和经营成果产生重要影响呢？”（见作者的《卓有成效的管理者》一书（本书中文版2005年6月由机械工业出版社出版）。）

可以说，职位指南和职务说明书是一项管理职务的使命陈述，它们应该符合有关整个企业的“业务是什么以及应该是什么”的界定。工作安排是目标和目的，因而需要有具体的目标、完成期限、明确规定的负责人和基于结果反馈的必要衡量指标。

一位有成就的管理人员的标志，就是这些工作安排总是超出了职务说明书所勾画的职务范围。人们只能把已经做过的写成文件，而职务说明书就是这样一种文件。为了创造未来而必须做的，总是试图超越过去已经做过的事情。

3.管理职务是由各种关系来界定的——向上的关系、向下的关系、横向的关系。

4.最后，管理职务由该职务所需的信息以及该管理人员在信息流动过程中的位置来界定。

每一位管理人员都应该问自己：“在担任自己的职务时，我需要些什么样的信息以及我到哪里去获得这些信息?”他应该确保那些必须向自己提供信息的人能够了解自己的需要——不仅了解他需要什么，而且了解自己需要这些信息来做什么。

目前，在“管理信息”日益电子计算机化的时候，这一点特别重要。企业中应用电子计算机的基本问题，不是电子计算机专家不了解管理人员的需要，而是管理人员没有花费时间和精力去仔细考虑自己的需要，并把这些需要转告给电子计算机专家。（关于这一点，请参见本书第38章和第40章。）如何满足管理人员的需要，是电子计算机专家的事，而确定这些需要是什么，则是管理人员的事。期望电子计算机专家来界定管理人员的信息需要，那是管理人员在放弃职责。

管理人员必须深入思考这一问题：“在向上、向下和横向的关系中，谁依赖于我的信息？依赖什么形式的信息?”

在上述有关管理职务的这四种界定中，每一种都只是一种不全面的界定。为了界定管理人员的职务，所有四种界定都是必需的——正如通过三角测量在地图上确定一个位置一样。

同时，上述有关管理人员职务的四种界定（类似于三角测量的方式），是管理人员自己的责任。他应该写下自己的职务说明书，写出他和他的单位应该对其承担责任的贡献和成果计划，应该确定并仔细考虑他同各方面的关系，并最后确定他所需要的信息和所做出的信息贡献。事实上，仔细考虑自己职务的四个方面，是管理人员永远不可逃避的首要职责。批准或不批准某一管理人员的建议，则是其上级的职责和义务。但必须强调的是，思考和提出建议则是该管理人员自己的职责和义务。在这一点上，一项“管理”职务——对其他人的工作直接负有责任的职务，同专业人员的职务之间，是没有区别的。

管理人员的职权

每一位管理人员的职务范围和职权都要尽可能大。其实，这不过是重新阐述以下规则的另一种方法：决策权应该尽可能地下放并尽可能地由负责行动的人来做出决策。但从其效果来看，这项要求同传统的自上而下的授权概念有很大不同。

企业所要进行的活动和完成的任务，是由高层来确定的。分析从所需要的最终产品——企业的绩效目标和经营结果开始。通过这样的分析，可以一步一步地决定必须要从事的工作。

但是，在对管理人员的职务进行组织时，必须自下而上地进行，必须从“第一线”的活动开始，即从对产品和服务的实际产出承担责任的职务、最终向顾客销售的职务、绘制蓝图和工程图纸的职务开始。

第一线管理人员具有基本的管理职务——其绩效最终决定着其他一切事物。从这个角度来看，较高层的管理职务是派生的，最终是为了帮助第一线管理人员更好地执行其职务。从组织和结构的观点来看，第一线管理人员是全部职权和责任的中心，只有他自己不能承担的工作，才上交给高一层的管理人员。可以说，他是组织的基因，所有较高的器官都是由它决定并从中发展出来的。

十分明显，第一线管理人员能够和应该做出的决策存在着一定的限度，他们所具有的职权和承担的责任也是有一定限度的。

首先，他的职权是有限度的。一个生产工长同一个销售员工资报酬的改变没有任何关系；一个地区销售经理无权干预其他地区的事务，等等。同时，管理人员所能做出的决策也是有限度的。显然，他不应该做出影响到其他管理人员的决策，也不应该单独做出影响到整个企业及其精神的决策。例如，任何一个管理人员都不应该不考虑其下属的事业和前途而自行做出决策。这是需要谨慎对待的最基本的要求。

其次，也不应该期望第一线管理人员做出他不能做的决定。例如，一个对现在成果负责的人，没有时间去做长期决策。一个生产人员缺乏制定退休金计划或医疗项目所必须的知识和能力。显然，这些决定会影响到他和他的业务，他应该对之有所了解，并尽可能地参与其中，参与其准备和制定，但是他不能做出这些决策。因此，他不能具有这方面的职权和责任。职权和责任始终必须是以任务为中心的，这适用于所有的管理等级层次，一直到总经理本人。

在为管理人员有权做出的决策设定限度时，有一条简单的规则。通用电气公司灯泡事业部的管理规章中，仿效美国宪法，把这条规则表述如下：“凡未以文字明确规定划归较高层次管理部门的所有职权，都归较低层次的管理部门所有。”这同老普鲁士有关公民权利的思想正好相反。后者强调：“凡无明文规定的一切事情，均予禁止。”换句话说，凡一位管理人员在其任务范围内无权做出的决定，均应予以明确规定。凡未予以明确规定者，他就应该拥有该方面的职权和责任。

管理者及其上级、下属与企业

管理人员同其上级的关系和同其下属的关系，都是双向的。两者都是有关职权和信息的正式关系和非正式关系，而且两者都是互相依赖的关系。（对于这一点，日本人比西方人有更好的理解，这是因为：与西方人不同，日本人并不从军队里取得有关组织的概念。关于这一点，请参见前面引用的知惠仲值的著作。）

每一个管理人员都应该为其上级单位实现目标的需要做出贡献；每一个管理人员都应该仔细考虑，为了使其上级取得绩效和成就，他和他的单位需要做些什么，以及用什么方式来做。

管理人员对下属也有向下的责任。首先，他必须确保他们知道和了解自己要求他们做什么，必须帮助他们制定目标。然后，他必须帮助他们实现这些目标，要负责使他们获得所需的工具、人员和信息，必须向他们提供建议和意见，并在必要时教授他们怎样才能做得更好。如果希望用一个词来表明他的向下关系，那么最接近的词就是“助手”。

管理单位的目标，始终应该包括对企业的成功所做出的绩效贡献，始终应该把重点放在向上的关系上，而且完全地把重点放在向上的关系上。

但是，某一单位的管理人员的目标，却应该包括为帮助其下属达到目标自己必须要做的事情。管理人员的视野始终应该是向上的——向着整个企业；但是，他也有着向下的责任——向本单位的员工。管理人员将其单位有效组织起来的一项中心要求是：他必须明确地理解他同下属的关系，实际上是对他们完成工作和取得成就承担责任和义务，而不是“监督”他们。

管理人员的最后一项职责，是面向企业的职责。这是因为：管理人员的职务和职能是以企业的客观需要为基础的，而不是以头衔或授权为依据的。

因此，每一个管理人员都必须以企业的目标为依据，据以确定他自己的目标以及他所领导的单位的目标。

本章的讨论主要集中于工商企业中的管理人员，但其中所讲的每一项内容，同样适用于公共服务机构中的管理人员，而且特别适用于政府机构中的管理人员。他的管理职务必须足够大，以便一个普通人可以从中获得发展。他需要通过取得成就来获得满足感，而不是通过晋升或头衔。同时，他的职务也必须围绕着职能和职位、分配的工作、各种关系和所需要的信息来进行设计。此外，他需要有完成任务所必须的职权，并根据他所服务的机构的目标来确定自己的目标。

事实上，正如我们在第11～14章中所论述的，与企业中的管理人员相比，公共服务机构中的管理人员甚至更需要恰当的职务设计、职务内容和职务结构。但是，似乎很少有公共服务机构关注管理职务。在这些公共服务机构中，关注的重点常常是头衔，而不是职能，是程序，而不是绩效。在公共服务机构中，提高绩效和士气的第一步——也可能是最重要的一步——就是设计出恰当的管理职务。