第42章　组织的基本构成单位

组织者的四项任务——各种关键活动——主要弱点——价值——什么时候应该对关键活动重新进行分析——贡献分析——产生收益的活动——产生成果的工作——支持性工作——“道德”活动——使服务参谋人员更有效率——信息的两个方面——信息：一个还没有答案的组织问题——保健和厂务工作——贡献决定职能

组织者在设计组织的基本构成单位时，常常面对着以下四个主要问题：

1.什么应该是组织的基本单位？

2.应该把哪些要素结合在一起，应该使哪些要素彼此分开？

3.与各不同要素相称的规模和形式应该是怎样的?

4.各不同单位之间的恰当配置和关系应该是怎样的?

大约在一个世纪以前，当人们最初从事组织方面的工作时，组织者在设计组织机构以前，必须首先解答上述问题。

因此，我们在这方面已经积累了相当多的经验。对于基本构成单位或组织结构本身的设计，并没有最佳“处方”可供利用。但是，人们可以清楚地指出哪些是正确的方法、哪些是行不通的方法。

识别组织的基本构成单位的传统方法是：对企业取得杰出绩效所必需的全部活动进行分析(在作者于1954年出版的《管理的实践》一书中，作者仍坚持这一方法。)，由此得出有关制造企业或零售企业的各项典型职能的一张清单。

这种列出各项典型职能的方法，把组织看成是机械的，是各项职能的集合体。但是，组织必须是“有机的”。组织的确要应用到一些典型的职能——虽然不一定要用到全部职能。但如何构建组织结构，却取决于需要得到什么成果。组织工作必须从想要得到的成果出发。

各种关键活动

我们需要知道的，不是组织结构中可能包含的所有活动，而是组织结构中“承担重任”的部分，即各项关键活动。

因此，组织设计应该从以下问题开始：

为了达到公司的目标，必须在哪个领域有出色的表现?

哪些领域的绩效不佳会影响到企业的成果，甚至会影响到企业的存在?

有关这些问题的各种可能答案，可以从下面的一些实例中得出：

美国的西尔斯公司和英国的玛莎公司在许多方面都惊人的相似，这当然与玛莎公司的创始人曾经有意识地以西尔斯公司为样板有关。但是，这两家公司的“实验室”在组织的配置和作用上，却有着显著差别。西尔斯公司把自己界定为“美国家庭的采购员”，并利用自己的实验室检验它所采购的商品。与此对应，该公司的实验室虽然规模大、能力强且受到尊重，但在组织上的地位却不高。与此形成对照的是：玛莎公司把自己界定为（如第8章中阐述过的）“替劳动阶层家庭开发出上等阶层水平的商品”。因此，它的实验室在玛莎公司的组织结构中处于中心地位。需要什么样的新产品，是由实验室决定的，而不是由买主顾客来决定的。然后，由实验室去开发新产品、设计并检验新产品并最后投产。新产品生产出来以后，才由买主顾客来接收。结果，玛莎公司的实验室主任是公司的一位高层管理人员，并且从许多方面来看，他都是企业的主要规划者。

任何取得突出成就的公司，都把关键活动——特别是为取得杰出绩效和经营目标而必须有出色表现的关键活动，作为其组织结构的核心要素、真正“承担重任”的要素。

但是，下面的问题也同样重要：“什么领域的成绩不佳会使我们遭受严重的损失？我们的主要弱点在什么领域?”可是，却很少有人提出这些问题。

在纽约的经纪代理业中，一般都没有提出过这些问题。如果提出了这一问题，它们就会发现：处理顾客订单、顾客账户和证券的“后台办公室”的绩效不佳会严重危及企业。在1969年和1970年，一种严重的危机席卷华尔街，并使许多有名而显然很成功的公司垮台了。其中最重要的原因，正是由于没有把后台办公室作为一项关键活动来进行组织。与此相对，一家华尔街证券公司——美林公司（Merrill Lynch）当时却提出了这些问题，并在组织结构中把后台办公室视为一项“承担重任”的关键活动。在这次危机中，该公司成为经纪代理业中的巨人。

最后，还应该提出以下问题：“在本公司中，真正具有重要性的价值是什么？”这些价值可能是产品或流程的安全性，也可能是产品质量，还可能是公司的代理商向顾客提供适当服务的能力等等。不管这些价值是什么，它们必须在组织中有自己的位置，必须要有一个组织单位对这些价值承担责任——而这个组织单位就是关键要素。

上述这三个问题有助于识别出关键活动，而这些关键活动又将成为组织中“承担重任”的结构单位。比较而言，其他单位，无论它们多么重要，无论它们意味着多少资金或金钱，无论它们雇佣了多少人员，都是次要的。显然，它们也必须予以分析和组织并配置在组织结构之中，但是，首先必须关心对企业战略获得成功和企业目标得以实现至关重要的那些活动。管理者必须识别和界定这些关键活动，并把它们配置在组织的核心地位。

对那些已经营了一段时间的企业而言，必须对关键活动进行分析。对成功地经营了一段时间的企业而言，更是如此。这样的企业在进行了这样的分析以后，必然会发现：有些重要活动或者没有做好准备，或者被搁置一边有待付诸实践。同时，这种分析也有可能发现：有些以前重要的活动，现在已经基本上丧失了原有的重要性，但仍在作为重要活动进行组织。此外，经过这种分析，还有可能发现：“有些过去有意义的组合，现在已经不再有意义了，而且构成了取得适当绩效的一种障碍。”当然，这种分析也有助于发掘应该予以消除的不必要活动。

新建企业也需要进行这种思考。不过，最需要进行关键活动分析的，是那些迅速成长的企业（请参见第60章）。高速成长既是一个紊乱的过程，又是一个产生混乱的过程。在开始时，企业可能在低矮但很实用的两间小屋中。随着企业的成长，在这里添了一间新的侧屋，在那里加了一个阁楼，在其他地方又增加了一个隔间，直到成为一家拥有26间房屋的大型公司。在这个复杂的“建筑”中，恐怕除了最老的人员以外，其他人都很容易“迷路”。在这种情况下，如果机械地进行重组——采用通常的方法——只会使事情变得更糟糕。此时，如果模仿“通用汽车公司的组织”，不但不会对基本的结构缺陷有所改进，而且还会增加由“参谋人员”和“协调人员”构成的庞大上层建筑。只有进行从目标和战略出发的关键活动分析，才能为该企业提供真正需要的组织结构。

在战略发生变化时，企业必须相应地对其组织结构进行分析。不管变化的原因是什么——市场或技术的变化、多角化经营或是确定了新的目标，只要战略改变了，就要对关键活动重新进行分析，并使组织结构适应新的关键活动。相反，如果在战略并没有改变的情况下进行了重组，那么或者是多此一举，或者表明原来的组织是不恰当的。

贡献分析

从100年以前最初对组织进行研究时开始，引发争论最多的问题是：“哪些活动应该合并在一起、哪些活动应该分开?”对此，多年来一直有着许多不同的答案。

最早的一个答案也许是德国人提出的，倡导把企业分成两大领域，即“技术”领域和商务领域。其中，前者包含研究、工程和生产，后者包括销售和财务。后来，又有人把企业分成“直线”和“参谋”两个领域，以便区分“作业”活动和非作业的“咨询”活动。最后，法约尔对各项职能又进行了分析。按照法约尔的界定（过于狭窄），职能就是“一组相互有关的技能”。目前，法约尔有关职能划分的原则，仍然是绝大多数企业组织所依据的原则。

以上各种答案都各有其优点，但是，目前需要一种更深入的分析——按照各种活动所做出贡献的类别来归类的分析。

如果按照活动的贡献进行区分，一般可以把活动分为四大类：

首先，是产生成果的活动——即产生可测量的成果的活动——产生与整个企业绩效直接或间接相关的成果的各种活动。在这些活动中，有些直接产生收益，其他一些则贡献出可以衡量的成果。

第二类活动是支持性活动。这些活动虽然是必需的，甚至是有重大意义的，但它们本身并不产生成果，而只有企业中的其他单位利用了它们的“输出”以后才能产生成果。

第三类是同企业成果没有直接或间接关系的纯粹的辅助性活动。它们主要指保健和厂务性活动。

最后一类在性质上同以上各类都不相同，是高层管理活动（将在本书第49～52章单独进行讨论）。

在产生成果的活动中，有些活动直接提供收益（在服务性机构中，可能直接表现为“治病救人”或“学习”）。属于这部分的活动，主要有创新活动、销售活动，以及从事系统和有组织的销售工作所必需的各种活动，如销售预测、市场研究、销售培训和销售管理等。同时，属于这部分的活动还包括财务职能，即企业中的资金供应和管理。

在一家商业银行里，所有的贷款业务、管理他人资金的信托业务都是产生收益的活动，当然，还包括银行本身的营利业务，即对它自己的流动资金的经营。在一家百货公司里，买进和卖出永远是产生收益的活动（而在玛莎公司中，创新活动也是可以产生收益的活动）。在一家人寿保险公司中，保险销售活动显然是产生收益的活动。但是，如果保险统计活动能够开发出新的保险种类，那么它也是产生收益的活动。最后，投资也是一种重要的（在许多保险公司中，是最重要的）产生收益的活动。

在产生成果的活动中，第二类是那些并不直接产生成果，但同整个企业的成果或主要的成果创造单位有着直接联系的活动。为了区别于第一种活动，本书把它们称做为成果做出贡献的活动，而不称之为产生成果的活动。

制造就是典型的这类活动。属于这类活动的，还有人员培训、人员的最初招募和雇佣——即为企业提供合格而受过训练的人员。同时，采购和物资分配也是为成果做出贡献的活动，而不直接产生收益。另外，“工程”这个词，与在绝大多数制造企业中正常理解的意义一致，也是一种为成果做出贡献的活动，而不直接产生收益。在一家商业银行里，处理数据和文件的“作业”活动就属于这一类。在一家人寿保险公司里，理赔业务也属于这一类。类似地，劳资谈判以及其他许多类似的“劳资关系”活动，虽然不是产生收益的活动，却是为成果做出贡献的活动。

在产生成果的活动中，第三类是信息活动。虽然信息活动也产生系统中的每个人都需要的“最终产品”，虽然信息绩效也能够进行界定和衡量，或至少可以进行评价，但信息本身并不产生任何收益。对于收益中心和成本中心而言，信息活动都是一种“供应”。

支持性活动本身并不生产产品，仅仅是为其他活动提供输入。在这类活动中，第一类是“道德”活动。在企业需要努力取得出色表现的全部关键领域中，这类活动可以为之设立标准、创造愿景并产生追求卓越的要求。

绝大多数企业都易于忽视这些道德活动。但是，每一家公司——以及每一个服务性机构，都必须为自己及其管理人员提供愿景、价值观念、标准和对照标准进行的绩效审核规定。

事实上，在所有较大型的企业里，的确都有人从事这项工作，并且通常都是由服务参谋人员负责管理。但是，他们的首要职责却不是组织的道德，而是充当经营部门的经理人员的“公仆”和咨询人员。结果，他们很少有可能系统地从事道德工作，而只是忙于部门的工作。

另外一类支持性职能是咨询和教育，即传统的服务参谋工作。其贡献不在于这些活动本身做什么或可以做什么，而在于它们对其他人的做事能力的影响。这类活动所产生的结果是：组织中的其他成员提高了自己的办事能力。

许多“关系”方面的活动，如法律顾问或专利部门的活动，也都是支持性活动。

按照其贡献来界定的最后一类活动，是保健和厂务活动，其囊括的范围从医务部门到清洁工人、从工厂食堂到退休养老金的管理、从寻找厂址到保管政府所要求的各种记录和资料。这些职能并不直接对企业的成果和绩效做出贡献，但如果出了毛病，却会对企业造成损害。它们的作用是：满足法律上的要求、提高工作人员的士气和承担公共责任。它们是所有各种活动中最繁杂的一类活动，同时也是得到别人最漫不经心的对待的一类活动。

这是一种很粗略的分类，也谈不上是什么科学的划分。某些活动可能在一家企业中划归为某一类活动，但在另一家企业中则划归为另一类活动，而在第三家企业中则是模糊得无法予以清楚划分的活动。

在某些制造公司中，制造是一个成本中心。它可以产生成果，但不产生收益。但是，也存在着一些真正的制造企业，即收益是制造部门产生的，没有研究、工程和销售部门的企业。此外，还存在着一些企业，发放许可证和买卖专利是其收入的主要源泉——产生收益。

虽然采购一般都是一种支持性活动，但有时也可以界定为一种为成果做出贡献的活动“物料管理”（包括物料的制造和分配）的一部分。通过对这三者的综合管理，可以降低商品的成本和资金的需求，促使质量、交付和顾客满意达到最大化。

那么，为什么要对活动进行分类呢?这一问题的答案是：需要以不同的方式来对待在贡献上各不相同的活动。各种活动的贡献，决定着它们的地位和配置。

关键活动决不应排在非关键活动之后。

产生收益的活动决不应排在不产生收益的活动之后。

支持性活动决不应该同产生收益的活动和为成果做出贡献的活动混淆起来，而应该予以区分。

“道德”活动

一个组织的道德活动决不应该排在任何其他事情之后，也不应该同其他活动混在一起，而应该明确地予以分开。

提供愿景、设定标准和对照标准来进行绩效审核的道德职能，基本上是一种高层管理职能。但是，它必须与整个管理群体通力合作。每一个企业，即使是小型企业，也必须有这种职能。在小型企业中，不必单独分设道德职能，可以作为高层管理工作的一个组成部分。但是，在中等以上规模的企业里，通常都要单独分设道德职能并配备人员来承担这项工作。

可是，实际上从事这项道德工作的人却非常少。这是由一个人而不是由全体员工来承担的工作，是凭借其绩效赢得了管理群体的尊敬的个人来承担的职务，而不是由一个“专家”来担任的职务。承担这项职务的最好人选，是其绩效记录经过考验，并对所要承担的道德领域十分关心、理解并有兴趣的高层管理人员。

只有那些对公司的成功和存在至关重要并具有核心意义的极少数领域，才应该成为道德领域。目标和战略决定着需要哪些道德活动。对人员的管理和市场营销一般总是属于道德领域。一个企业对环境的影响、对社会的责任以及同外界社区的基本关系，也属于基本的道德领域。创新（不论是技术方面的还是社会方面的）对任何大型企业来说，也都是一个道德领域。

但是，除此以外，就没有什么规则可循了。

道德工作同日常经营和提供咨询是不相容的。

应该向负责道德活动的人“报告”的惟一活动，是审核管理人员的实际工作绩效。之所以这样，是因为只有愿景和设定标准是远远不够的，应该经常对照这些标准对组织的工作绩效进行评价。

很多人可能会认为：“道德”不仅是一个非常陌生的术语，而且是一个非常强烈的术语。但它却是一个恰当的术语。道德活动的任务，并不是帮助组织把自己正在做的事情做得更好，而是经常提醒组织：有哪些事情是应该做但还没有做的。其任务就是要使人不舒服，把理想状态与日常现实进行对照，并捍卫尚未被普遍接受的事物，同权宜措施做斗争。

这就要求从事道德活动的经理人员有自我约束能力，而组织则认可该经理人员的能力和品格。

对少数从事道德活动的经理人员的任期，一般应该加以限制。一位道德经理人员无论多么受到尊重，过去多么成功，其品格或受人欢迎的程度最终必定会下降。这是一个高层管理人员结束其杰出的职业生涯的好地方。从事这项职务的年龄较轻的人，应该在经过几年以后即调离该岗位——最好回到“实干”的工作中去。

使服务参谋人员更有效率

对咨询和教育活动——即服务参谋人员来说，也有着类似的严格规则。

他们的人数应该很少，应该只在关键活动领域中设立。如果在每一职能领域都设立服务参谋人员，则将对生产率起到反作用，产生不利的影响。有效的服务工作的秘密，在于集中精力而不是忙忙碌碌。

在任何时候，咨询和教育参谋人员都不应试图每样事情都做一点。他们应该专注于极少数的关键领域。他们不应该为每一个人服务，而应该选择“机会目标”，即组织中的管理人员愿意接受而无需“推销”该种服务的领域。同时，咨询与教育的成就会在整个公司中产生“多重效果”的领域，也是一个机会目标。

参谋人员及其活动应该保持精简。

适合于做这项工作的人，并不是很多。为了做好咨询和教育工作，做这项工作的人必须真诚地希望别人有所长进。同时，它也要求从事这项工作的人能够从以下立场出发：使别人能够做他们想要做的任何事情，只要那件事情不是不道德的或不合理的就好。其次，它还要求从事这项工作的人具有耐性，能够让别人去学习，而不是自己去做所有的工作。最后，它也要求从事这项工作的人不会滥用他在总部中接近权力中心的地位，进而玩弄权术、操纵别人和拉帮结派。具有上述这些品质的人并不多，但让不具有这种品质的人来从事这类服务工作，只会把事情搞得更糟。

咨询和教育参谋人员的一条基本规则是：在从事一项新的活动以前，他们就放弃一项旧的活动。否则，他们很快就会开始“创建自己的帝国”或生产“罐头货”，即千篇一律的方案和备忘录，而不是培养从事生产工作的作业人员的知识和提升其取得杰出绩效的潜能。而且，他们也被迫使用二流的人，而不是任用具有杰出能力的人。只有在采取新的活动以前就放弃旧的活动，才能使团体中真正第一流的人来担任职务。

咨询和教育这类参谋活动决不应该参与直接的经营活动。参谋人员的一个普遍缺陷就是直接参与经营活动。他们参与劳资谈判，做许多类似管理食堂这样的厂务事，或直接从事培训工作。结果，咨询和教育工作却没有做。在经营活动中常常出现的“日常危机”，往往比可以推迟的咨询和教育工作要优先得多。把咨询与经营活动混淆起来，就意味着构建起大批的参谋队伍，却没有实现任何预期绩效。

其他服务参谋人员也会犯类似的错误，把咨询与教育等参谋工作与直线工作——直接的经营活动混为一谈，从而必然会使某方面工作被忽视。

一家公司可能在音响工程方面存在着需要，但其工作量又不足以成立一个音响工程部门。于是，把几个音响工程师归入“制造服务”或“工程服务”部门，似乎是合乎逻辑的。但是，音响工作人员并不是服务参谋人员，而是产生成果的人员，他们应该到有音响工作要做的部门中去。期望他们做的工作，往往不是提供咨询或教育，而是从事直接与音响工程相关的工作。如果把他们安置在服务部门，将很难产生任何成果。能干的人将会感到不满，结果很可能不会长期待下去。

如果需要“联合作业活动”（而这常常是需要的），那就应该成立独立的中央作业中心来处理所有的这类工作，并让一位经理负责相关的领导工作，而不管其隶属于哪一个技术领域。在所有这类联合作业工作中，管理问题都是相同的：关系、工作指派、优先次序和标准。

咨询和教育活动是服务机构，这一点在本书第11～14章中已经讨论过了。它们应该进行自我约束：制定目标、确定优先次序并对照目标来衡量自己的成果。它们不应该垄断这方面的工作。如果需要做的咨询和教育工作不是该部门所熟悉的，就应该从外面请人来从事这方面的工作。只要可能，它们的“顾客”——即企业中各单位的管理人员都应该有权选择是使用内部的咨询和教育人员，还是到外部去寻找专家，或者根本不使用任何参谋人员。

咨询和教育工作不应该成为一种长期职业，而应该是管理人员或专业人员在其成长过程中的一段经历。它并不是一个人在正常情况下应该长期担任的工作。如果作为一种长期职业，它会使人腐蚀，会使人养成一种看不起别人的“自大感”。它所强调的是“聪明才智”，而不是恰当。它也是一种使人产生挫折感的工作，因为它不能使人有自己的成果，而只能取得第二手的成果。

但是，这却是一种优秀的培训、一种卓越的开发，是对人性的一种严峻考验，是对在没有指挥权的情况下取得杰出绩效的能力的严峻考验。同时，这也是每一个晋升为组织高层管理者的人应该具有的一种经验。不过，它又是对个人的一种“暴露”，任何人都不应该在此职位上超过一定的期限——即不应该长期从事这类工作。

现在，经常有人讨论如下问题：这种工作到底是需要高度专业化的知识呢，还是好的“通才”很快就能以“现买现卖”的方式有效地从事咨询和教育工作？在任何一种咨询实践中，这种争论都会永远地继续下去，不会得出任何结论——事实上，这个问题的提法本身可能就是错误的。显然，在某些领域里，的确要求专业人才和高度专业的知识。例如，如果一家公司在合成化学或者高度复杂而富有风险的国际资本交易等高级领域中需要咨询和教育服务的话，那么原来从事市场营销或采购的那些人，无论他们多么好、多么富有洞察力，也不应该提出申请，他们往往很难适应这种工作。但是，在咨询和教育的许多领域中，那些愿意学习、愿意同其“顾客”一起深入思考并对其贡献负责的“通才”，可能比那些不愿意使别人了解自己并看不起缺乏高深知识的“外行”的高度专业化的专家要做得更好。事实上，在绝大多数成功的咨询和教育活动中，专家是那些为咨询人员提供工具的“内部”人士，但他们自己却并不积极参与咨询和教育工作，当然更谈不上成为高效率的咨询和教育人员了。

信息的两个方面

信息活动是组织中的一个特殊问题。用化学家的术语来说，它们是“二价的”，存在着两个方面，要求两种不同的联结。与绝大多数产生成果的其他活动不同，信息活动不仅与过程的某一阶段有关，而且同整个过程有关。这意味着信息活动必须既是集中化的，又是分散化的。

提供信息的活动，不论是会计工作，还是作业研究，都类似于生物有机体的神经系统（它既是集中化的，也是分散化的），一直传达到躯体最细小和最遥远的细胞。

因此，信息活动在组织上有两个“据点”，而不是一个“据点”。

传统的组织图以两种不同的线条来表示上述现象，把一种信息活动与“头头们”联系起来。其中，一条实线同信息提供者的单位首脑联系起来，一条虚线同中央信息部门（如公司财务总监）联系起来。由此可以得出这样一个结论：信息工作应该同其他各种工作分开。

美国企业通常都违背了这一条规则，而把会计（这是一种传统的信息活动）作为财务工作（这是企业中提供资金和管理金钱的一种产生成果的作业活动）的一部分。之所以这样做，理由是这两者都是跟金钱打交道。但是，会计所处理的当然并不是金钱，而是数字。这种传统方法的后果，是削弱了财务管理。在钱不值钱——或似乎不值钱时，这还可以原谅，但今后已经不再允许这样做了。

信息活动中所存在的难题是：它们之中有哪些是应该合并的、有哪些是应该分开的。现在，有关“全面综合信息系统”的讨论很多。当然，这意味着所有的——或至少绝大多数的信息活动应该集中在一个部门。如果这指出了作业研究或电子计算机系统这样一些新的、不同的信息活动不应该从属于传统的会计部门，那么这恰恰指出了问题的关键。但是，这两者之间应该互相协调吗?或者它们应该各自独立吗?

迄今为止，如何组织信息工作，还没有一个明确的答案和令人满意的方法，但它却显然是一项关键活动。目前，还没有人见过一个全面信息系统，也许永远不会有人见到。但是，由于我们的信息能力发展了，我们必须努力解决这个组织问题，必须找到答案或至少找到一些方法。

保健和厂务工作

按照其贡献划分的最后一类活动，是保健和厂务活动，它们应该同其他工作彼此分开，否则就无法完成。在这方面，存在的问题不在于这些活动特别困难，其中，有些是困难的，还有许多并不困难。问题在于它们与成果之间连间接的联系也没有。因此，它们易于被组织的其他部门所低估。它们是既不产生成果，又不具有专业工作特点的呆板的例行工作。

美国医疗保健成本大量增加的一个主要原因是：在管理方面，医生和护士等医院中的主要工作人员忽略了“住院服务”这项工作。他们全都知道：住院服务工作很重要，除非病人在住院期间感到舒服、吃得好、经常更换床单和清扫房间，否则他们就不会康复。但是，对于医生、护士和X光技师来讲，住院服务工作并不是专业工作。他们不愿意做出一点点让步，以便使负责住院服务的工作人员可以做好工作。他们不愿意在医院的高层管理人员中有住院服务工作的代表。结果，在医院里，没有一个“受人尊重的”管理人员愿意同住院服务工作发生任何关系。住院服务工作无人管理，而这就意味着住院服务活动往往又差、又贵。

一家公司中的医务部门很少碰到这类问题——可能由于我们的价值系统尊重医生并把他们放在社会等级中较高的位置。但是，在公司中，即使像选择厂址或建造厂房这样重要的职能，也常常被企业中的人们看成是“无关紧要的”。那些似乎关系不大的活动，无论是停车场、食堂，还是一般维修工作，都易于被轻视和忽视。

甚至某些关系到巨额金钱的活动，也常常受到忽视。例如，在美国，虽然员工养老金基金的金额很大而且对公司的未来有严重影响，但很少有公司对之进行恰当管理。这似乎是一项同成果没有任何联系的活动，因而倾向于推给其他人来完成。

解决办法之一，是把保健和厂务工作交给工作社团去做（请参见第21章）。这是一项面向员工的工作，所以最好由员工去进行管理。或者把这些工作交给专门办理养老金基金或食堂的人去完成。

但是，只要一家公司的管理当局还在处理这些事情（而选择厂址和建造厂房是一家公司必须自己来做或至少需要积极参与的），保健和厂务工作就应该同其他工作分开。它们要求不同的人员、不同的价值观念、不同的衡量标准——而企业管理当局则不宜过多地进行干预。

这方面的一个例子，是自主经营的房地产管理公司。这种公司是一些大型公司创建的，目的是专门处理同房地产的获得、房屋或厂房的建设、建筑物的管理和维修等有关的各项事务。另外一个例子是美国政府的行政管理局。该局为所有政府机构处理各种事务工作。对于美国农业部的一位高级土壤科学家来说，管理单位的汽车队是一件麻烦的事情，他既无兴趣，也不重视。但是，这显然涉及到大量金钱，而且车辆必须予以组织，有系统地购买和进行维修。对于美国政府的行政管理局来说，管理汽车队就是它的业务，它可以系统地对其进行组织。

有一条普遍的规则：凡是做出同样贡献的活动可以结合在一个部门中统一进行管理，而不论它们的技术专业是什么。那些并不做出同样贡献的活动，则一般不应该合并在一起。

把所有的咨询和教育活动，不论是人事、制造、市场营销方面的，还是采购方面的，都归并到一个“服务部门”，由一位经理来管辖，这是完全可行的——事实上，这常常是最好的办法。类似地，在除了大型企业以外的任何企业中，都可以由一个人负责主要道德领域的道德工作。同时，对职能起决定作用的，是贡献而不是技术。