第43章　如何把组织的基本构成单位连接起来

决策分析——某项工作应归属在哪里?——关系分析——某一特定单位应归属在哪里?——使关系尽可能少——但

每一项关系都要发挥作用——不良组织：症状和原因——层次过多——重复发生的组织问题——会议——过分关心“感情”问题——依赖于不担任职务的人——作为慢性病的“组织脑炎后遗症”

识别各项关键活动和分析这些关键活动的贡献，就界定了组织的基本构成单位。但是，要把构成组织的各种结构单位“配置”起来，还需要另外两项工作：决策分析和关系分析。

决策分析

取得实现目标所必需的绩效，需要一些什么决策呢?它们是一些什么类型的决策呢?它们应该在组织的哪一层次上做出呢?它们牵涉到或影响到哪些活动呢?哪些管理人员因此必须参与决策——或至少应该在事先征求一下意见呢?哪些管理人员必须在决策之后予以通知呢?有关上述这些问题的答案，在很大程度上决定着某项工作应归属在哪里。

有人会争论说：不可能预见到未来将会发生哪一种类型的决策。但是，虽然这些决策的内容是不能预见到的，但其种类和主题却在很大程度上是可以预见到的。

在一家大型公司中，管理人员在五年期限内所必须做出的决策，有90%以上是“典型的”，并属于少数几种类型的决策。如果事先对问题进行了认真的分析，只有少数情况才必须提出“这项决策应归属于哪里”这类问题。但是，由于没有进行决策分析，几乎有3/4的决策必须“寻找归属的地方”——套用一句公司中常用的话——而且绝大多数决策会归属到比实际需要高得多的管理层次中去。公司中的各个部门是按照雇佣人数的多少来安排的，而不是按照决策责任的大小，以至于一些应该做出关键决策的活动被安排在极低层次的部门，而它们既没有权力，也没有恰当的情报。

要给各种不同类型的决策安排权力和责任，首先要求按照其种类和性质对各种决策进行分类。但是，通常的“政策决策”和“经营决策”之类的划分，实际上是没有意义的，并且会引起永无休止的、极为深奥的争论。如果按照涉及的金额来划分，也不会有多大帮助。

决定任何一项企业决策的性质，主要有以下四个基本特征。

首先，决策涉及将来时间的长短。公司受这项决策的限制会有多长时间?这项决策在多长时间内可能被废弃?

西尔斯公司的采购人员在采购数量方面实际上是没有限制的。但是，如果没有整个采购部门主任（一般是公司中的第二把手或第三把手）的批准，任何采购员或采购监督人员都无权减少某种已有产品或增加一种新产品。类似地，在大型商业银行中，传统上对外汇业务人员在交易量上的限制也很松。但是，如果没有银行高级当局的批准，他不能开始一项新的外币交易。而且，不管存款金额多少，他也不能使其超过规定的较短时间而占据“位置”。

第二个标准是：一项决策对其他职能、其他领域或整个企业的影响。如果一项决策只影响一项职能，它就属于最低级的决策。否则，这项决策就应由较高的管理层次来做出，以便考虑到所有受到影响的各种职能。或者，该项决策应该在与其他受到影响的各项职能的管理人员密切磋商的情况下做出。如果使用技术语言来表达，那就是：一种职能或一个领域的流程和绩效的“最优化”，不能损害其他职能或领域的利益，否则就是不好的“次优化”。

看起来似乎是只影响一个领域的、纯粹的技术决策，实际上却可能影响到许多领域。这方面的一个例子是：在一家大量生产的工厂中，改变了零部件的库存方法。这将影响到全部的生产工作，使得装配工作必须做出重大改变；它会影响到对顾客的发货——甚至可能引起市场营销和价格制定方面的重大变化，如废弃某些计划和方式以及某些价格折扣等。同时，它还可能要求在工程设计方面做出重大改变。虽然库存方法的技术问题也是相当重要的，但同由于库存方法的改变而在其他领域中产生的问题比较起来，就变得无关紧要了。牺牲其他领域而使库存方法“最优化”，是不能允许的。要避免发生这种情况，就必须把这方面的决策权交给相当高的管理层次，并作为一项影响整个流程的决策来进行处理。这就意味着或者必须由高于工厂的管理层次来做出决策，或者同所有各项职能的经理密切磋商。

正如下面的例子所表明的：考虑到一项决策的影响并防止“次优化”，有可能使一项决策的重点发生重大变化。

在杜邦公司的早期发展阶段，当它还只生产炸药这种产品时，它是世界上最大的硝酸盐买主，但它自己并不拥有任何硝酸盐矿场。当时，该公司的采购部门拥有充分的权力采购硝酸盐。采购部门也的确这样做了，而且实际上从采购的观点看也的确取得了很大的成功。采购部门在市场上价格低廉的时候买进硝酸盐，为公司成功地获得了这种极为重要的原料，而所支付的价格却远远低于自己的竞争对手。但是，这却是一种“次优化”，这是因为：低廉的硝酸盐价格以及因此获得的在成本竞争方面的好处，是以大量资金占压在存货上为代价的。首先，这意味着因低廉的硝酸盐价格所得到的成本上的好处，有许多是虚假的，被支付的大量资金利息抵消掉了。更严重的是，它还意味着当公司生意不好时，会发生资金周转不灵的危机。所以，在廉价原料同资金成本和周转不灵的危险之间进行平衡的决策，应该由公司的高层管理做出。但是，在规定了新的库存定额以后，采购决策又完全是采购人员的任务了。

一项决策的性质，还取决于它所包含的定性因素的数目。这些定性因素主要包括：行为的基本原则、伦理价值、社会和政治信念等。在必须考虑价值因素的时候，该项决策的级别就要升高，进而需要由较高的管理层次来决策或审核。在所有的定性因素中，最重要而又最普通的因素，是人（这就是为什么我们在第36章中强调：高层管理当局要积极参与把中层管理人员提升到较高层次的决策）。

最后，决策还可以按照它们是否定期地重复发生或不常发生（如果不是惟一的一次决策）来进行划分。重复发生的决策要求建立一套一般规则，即一套决策原则。由于将一个员工停职涉及到一个人，其规则应该由组织中相当高的管理层次来决定。但是，把原则应用到具体的案例，虽然也是一种决策，却可以放到低得多的管理层次上去做。

但是，不常发生的决策必须要作为特殊事件来处理。任何时候一旦出现了这种需要，都必须彻底地认真加以思考。

一般而言，应该始终坚持在尽可能最低的层次上做出决策，尽可能在接近于活动的现场做出决策。但是，又始终应该在保证受到影响的所有活动和目标都得到充分考虑的管理层次上来做出决策。其中，第一条规则所讲的是：做出一项决策的层次应该低到什么层次。第二条规则讲的是：它可能低到什么层次以及必须向什么人汇报这项决策。两条规则结合起来，就确定了某项活动应该安排在什么位置上。一方面，管理人员的地位，应该高到足以使他拥有做出与自己的工作有关的“典型决策”所需要的权力；另一方面，管理人员的地位，应该低到使他具有“活动现场”的详细知识和第一手经验。

关系分析

在设计组织的基本构成单位的过程中，最后一个步骤是关系分析。关系分析能够表明组织的某一项构成要素应该归属在哪里。

负责某项活动的管理人员应该同哪些人一同工作，他必须对负责其他活动的管理人员做出什么贡献，而那些管理人员又应该对他做出哪些贡献?

在组织结构中，把一项活动放在适当位置的基本原则，是使影响它的各种关系尽可能少。同时，这项活动应该放在决定性的关系上——即决定其成功与贡献效果的关系上，并且应该相对简单、易于接近并成为该单位的中心。规则是：使关系尽可能少，但每一项关系都要发挥作用。

传统的组织理论认为职能是一组密切相关的技能。上述这项规则说明了职能为什么不是像传统的组织理论所认为的那样。如果按照传统的组织理论的逻辑，就会把生产计划放在各种计划人员共同工作的计划部门中去。生产计划所需要的技术，同所有其他各种作业计划所需要的技术是密切相关的。但是，我们并没有那样做，而是把生产计划人员归入了制造部门，而且使他尽可能地接近于工厂厂长和第一线的监督管理人员。这是按照工作关系他应该归属的地方。

按照决策分析进行安置和按照关系分析进行安置之间，经常会发生冲突。一般说来，应该尽可能地遵守关系的逻辑。

如果组织设计必须遵守决策的逻辑，那么为了避免次优化（例如，会计职能经常会发生次优化的情况），就应该按照关系分析对工作本身进行计划，即尽可能接近于活动现场。工作的指挥、规则和标准的制定以及工作的衡量和评价，则应该按照决策分析来设置，安放在一个能纵览整个企业并深入思考各种影响的中心部门中去。

关键活动分析、贡献分析、决策分析和关系分析这四种分析，始终应该尽可能地简单明了。在一个小型企业里，这四种分析往往在几个小时之内、用几张纸就可以完成。但是，在非常巨大而复杂的企业中，如通用电气公司、花旗银行或联合利华公司（更不用提美国国防部了），这项工作可能需要几个月的研究并要运用高度先进的分析和综合工具。但是，对这些分析绝不可以忽视或马虎从事。在每一个企业中，都应该把这些分析看成是必要的工作，并且要认真地做好。

不良组织的症状

没有十全十美的组织。在最好的情况下，一个组织机构只不过是不会引起麻烦而已。但是，在设计组织的基本构成单位并把它们结合起来时，最常见的毛病是什么呢?组织中最常见的严重缺陷的症状又是什么呢？

不良组织的最常见和最严重的症状，就是管理层次过多。组织的一条基本规则就是：使组织层次尽可能少、指挥线路尽可能短。

每增加一个层次，就会使保持共同方向和互相理解更加困难一些。每增加一个层次，就会使目标歪曲而注意力分散的可能性更大。在数学的“信息论”中有一条规律：在通信系统中，每增加一个中继站，就会使“信息”减半而“噪音”加倍。在一个组织中，任何一个“层次”都是一个“中继站”。链条中的每一环，都增加了紧张程度并造成一种惰性、摩擦和松弛的根源。

企业，特别是大型企业，每增加一个层次，就会使培养未来的管理人员更加困难一些。之所以会这样，主要是由于以下两个原因：一是必然会使管理人员从基层向上提升的时间更长；二是使得从这条渠道提升上来的人员更易于成为专业人员而不是成为经理人员。

目前，在某些大型公司里，从第一线的监工到公司总经理之间有12个，甚至15个层次。假定一个人从25岁时开始担任第一线的监工，在每个层次只花费5年的时间（这两者都是最乐观的估计），那么在他可能被考虑担任公司总经理时，将要达到80岁或90岁。而通常采用的一种“治疗方法”——为某些挑选出来的年轻“天才”或“王储”另设一条特别的晋升阶梯，却如同这种疾病本身一样不好。

实际上，一个组织到底需要多少层次，可以从西方世界最古老、最庞大和最成功的组织即天主教会的例子中看出来。在教皇和最基层的教区神父之间只有一个权力与责任层次，即主教。

不良组织的第二个最常见的症状，是组织问题的重复发生。一个组织问题刚刚被认为已经“解决”了，它立即又以一种新的形式重新发生了。

在制造公司中，一个典型的例子就是产品开发。市场营销人员认为产品开发应该归他们管，而研究与开发人员则同样地坚信应该归自己管。但是，无论把这项工作交给哪一个部门，都只会造成重复发生的问题。事实上，无论放在这两个部门中的哪一个部门，都是错误的。在一个需要创新的企业里，产品开发是一项关键活动和产生收益的活动。它不应从属于任何其他活动，而应该作为一个独立的创新部门受到重视。(关于这一点，请参见本书第61章。)

组织问题的重复发生，表明了把“典型职能”或“参谋与直线”这些传统的“组织原则”不加思考地加以应用。正确的解决办法是做出正确的分析——关键活动分析、贡献分析、决策分析和关系分析。如果一个组织问题再三地重复发生，那就不能用在纸上改画组织图这样的机械方法来处理了。它表明缺乏思考、缺乏明确性、缺乏理解。

同样普遍并同样危险的一种症状是：组织机构使得关键人员的注意力放在不恰当的、不相关的次要问题上。组织应该使人员的注意力集中在重大的企业决策、关键活动和绩效与成果上。如果不是这样，而是使人们去关注恰当的举止、礼貌和程序，更不用讲去关注管辖范围方面的冲突了，那么组织就是指引错误的方向。那样的话，组织就会成为取得杰出绩效的绊脚石了。

这是由于机械地构建组织，而不是有机地构建组织的结果。同时，这也是由于只顾所谓的各种原则而没有对企业所要求的组织战略进行深入思考的结果，是由于只顾形式上的对称性而没有顾及绩效的结果。

没有一张组织图，会陈列在大型的美术馆里。所以，组织图是否美观是无关紧要的，重要的是组织。一张组织图不过是简单的表达方式而已，它使人们可以确保在讨论组织结构时所讨论的是同一些事物。人们永远不会为了使组织图美观而进行组织上的变革，而始终是因为组织不良才对组织进行变革。

还有一些常见的不良组织的症状，通常需要对它们做进一步的诊断。第一个症状就是有太多的人参加太多的会议。

在有些组织，特别是大型组织中，管理机构通过会议来开展工作。通用汽车公司中的高层管理委员会就是其中的一个例子。另外，由高层管理人员组成的新泽西标准石油公司和杜邦公司的董事会，也属于这类例子。不过，这些是前面讨论过的会议过多病症的一种例外——这些是故意设置的一些机构，它们并不具有经营职能，而且一般也不具有决策职能。它们是进行指导、思考、回顾和评估的机构——也许，它们所具有的最重要职能，就是迫使参加这些会议的高层经理人员认真思考他们自己的方向、需要和机会。

这些故意设置的机构，正是通过会议来行使它们的职能的。但是除此以外，会议应该被看做是组织不完善的一种标志。最理想的组织应该是没有会议而仍能正常运转的组织——就像最理想的机械设计应该是在机械中只有一个传动部件一样。在每个人群组织中，需要合作、协调和处好关系的地方太多了，以至于不得不增加会议。但会议中人们的动态又过于复杂，以至于对完成工作而言，会议是一种非常不好的工具。

在任何时候，如果经理人员（不包括最高阶层的经理人员）花费在会议上的时间超过了他们工作时间的一小部分——可能是1/4或更少一些——那就是“虚有其表”的组织不良症状。会议过多，就表明职务未予以明确界定、机构不够健全、责任不够分明。此外，会议过多，还表明或者是根本没有进行决策分析和关系分析，或者是并没有把这些分析付之应用。相应的规则是：应该把召集许多人在一起来完成事情的情况减少到最小限度。

在一个组织中，如果人们总是在关心人的感情问题或其他人喜欢什么或不喜欢什么，那就不是一个有着良好人际关系的组织。良好的人际关系正如良好的行为方式一样，是出于自然的。如果经常担心别人的感情，那就是最坏的人际关系。

如果一个组织有这种毛病（而许多组织都有这种毛病），那就可以毫不含糊地说，它存在着人员过多的毛病。从实际情况来看，这可能表现在活动方面人员过多。与集中精力关注关键活动相反，人们更多的是试图什么事情都做一点，特别是在咨询和教育方面。另外，这也可能表现为在某项活动上人浮于事，大家挤在一个房间里，互相刺激对方的神经，你碰到了我的眼睛，我踩到了你的脚趾。如果人们都有适当的空间，就不会再互相碰撞了。人员过多的组织，是在创造更多的额外工作，而不是在提升绩效，这会造成摩擦、敏感、烦恼和担心感情。

如果一个组织依赖于“协调员”、“助手”或其他以不担任职务为职务的人，那就是组织不良的一种症状。它表明各项活动和工作设计得过于狭窄了，或者表明各项活动和工作不是为某项明确的成果而设计的，而是期望从事许多不同的工作。另外，这通常也可能表明：各个组织部门是按照技能进行组织的，而不是按照它们在生产过程中的地位或贡献。实际上，技术做出的贡献，通常只是局部的，而不是一项成果。为此，就需要有一个协调员或其他某个无职务的人把这各个部分拼凑在一起，而各个部分本来就是不应分开的。

作为慢性病的“组织脑炎后遗症”

有许多企业，特别是大型的和复杂的企业，都患有“组织脑炎后遗症”的慢性病。在这种组织中，每一个人都对组织问题特别关心，并不断地进行重组。只要一有某种麻烦的征兆，即使只是一个采购员同工程人员有关某种物品规格的争执，都会吵到“组织医生”（不论是外部的咨询人员还是内部的参谋人员）那里去。没有一项组织上的解决方案能够得以长期维持。事实上，在另外一项组织研究着手进行之前，几乎没有任何一项组织安排可以有足够的时间进行试验并在实践中产生结果。

在某些情况下，这种做法实际上就表明了组织不良。如果组织结构没有抓住基本要点，就会发生“组织脑炎后遗症”。特别地，当一个企业在规模大小或复杂程度上，或企业的目标和战略上发生了重大变化，而企业又没有进行重新思考和重新改组时，就会发生“组织脑炎后遗症”。

由于“组织脑炎后遗症”常常是自我感染的，并且是多疑症的一种形式，所以需要强调的是：不应该经常和轻易地进行组织变革。重组是一种外科手术，即使是小的外科手术，也是有风险的。

对于一有小毛病就进行组织研究或重组的要求，应该予以抵制。没有一个组织会是十全十美的，某种程度的摩擦、矛盾和混乱，是在所难免的。

以上两章讨论了组织的“工程”方面：组织的基本构成单位及其安置和相互关系。但是，组织还需要“架构”，需要有结构逻辑和结构原则。同时，还需要理解组织结构必须满足的“要求”，即“组织设计规范”。