9 大宗交易：气势磅礴的风险业务

19 76年1月的一天上午，鲍勃·慕钦接到一通有史以来任何大宗交易商都梦寐以求的最重要的电话：一份确立高盛在大宗交易业务领域领军地位的10亿美元的订单。高盛将受托执行前所未有的最大规模的大宗交易。

纽约市养老基金的负责人杰克·梅耶决定，把5亿美元普通股的投资组合转成一种具体的能折射股市走向的股权投资组合，即形成一家指数基金。这一重大转变需要卖出5亿美元股份，还要再买进5亿美元的股份。高盛必须以一个单一价格买进全部股票，并按照纽约市养老基金管理人的要求建立全新的投资组合。在此交易过程中，高盛不再担任中间人的角色，而是作为一名“需要承担风险的”当事人。

高盛将面临5亿美元的风险敞口。这样大规模的交易必须获得管理委员会的批准。于是，慕钦和团队成员为应答委员会的诸多问题作好了充分的准备。慕钦回忆说：“他们只问了5个问题。每个问题都切中要害，都涉及某个关键的交易因素。回答完问题，大家沉默了一会儿，然后就全票通过。我们终于可以大显身手了！”

慕钦和团队成员整个周末都在用黄色的大记事本分析价格图表、近期的研究报告、历年来他们经手的交易以及所有相关的信息。他们把这些信息综合起来，确定每个主要的投资机构可能愿意买卖什么样的股份。“然后，执行计划就成型了。”

以1976年2月4日的收盘价为基点，高盛向养老基金保证实现近2500万股交易的最大成本总共不会超过580万美元，其中已经预先计算了由于买入价高于或者卖出价低于2月4日收盘价的可能带来的损失。

慕钦说：“华尔街是个很小的地方。一般来说，你有什么大动作别人都知道。这些大动作很显眼，就像世界职业棒球大赛到了第二局，如果所有人都突然离场，你能不注意到这样的变化吗？”为了避免别人发现，尤其是不被竞争对手发现，慕钦和团队成员制订了一份周全的计划。慕钦回忆：“我们一致认为，不论发生什么都要保证每天交易的活跃程度，买进和卖出相差不超过500万美元。保密当然是很重要的，走漏一点风声，其他经纪人就会赶在我们前面。所以我们起了个代号：老鹰行动。我们每天都至少卖出一定量的持股，但是对于那些特别敏感的股票，高盛的交易是活跃一天就要沉寂两三天。33万股分成78组卖出，每组100股到1.3万股不等。5周时间，仅在老鹰行动之内，高盛持有的1200万股分52次卖出，同时分231次买进了相关的其他股票。”

最后一笔交易完成后，慕钦拿起热线电话宣布：“老鹰降落了。”3月中旬，纽约市养老基金宣布，高盛秘密完成了有史以来最大的股票买卖。这宗总值10亿美元的交易，纽约市养老基金支付的交易成本只有290万美元，不到交易总值的0.3%。这是有史以来规模最大、操作最复杂的交易之一，也完美展现了高盛在大宗交易上的专业水平。

大部分证券公司都回避大宗交易。实际上，出于种种原因，他们不理解，也不喜欢机构业务。最活跃的顶尖机构投资者们年轻、张狂、衣着光鲜、受过很好的教育。他们被看做华尔街的“新新人类”，令人羡慕。对他们眼中的老家伙们，对华尔街的传统等级结构，他们没有多少尊重。这些新人想得到与以往不同的服务，哪怕需要花大价钱也是如此。比如，他们就愿意花钱购买针对所有公司和产业的深入的投资研究。而且，他们希望证券公司的交易服务水准更高，而大部分证券公司不愿意提供这样的服务，尤其是这些刚刚出道的MBA们。在华尔街成名的证券公司看来，他们太年轻、太张狂、衣着太光鲜，而且薪水拿得太多。

这些新派的基金经理们需要多方面的服务，其中的大宗交易服务好像是一种笨蛋才玩的游戏。大部分证券公司的“资金”合伙人认为毫无理由做这种肯定亏本的买卖。他们是从事经纪业务和承销业务的中间人，不是需要承担风险的做市或交易的直接当事人。购买精明的机构投资者打算卖出的股份是危险的：卖出人可能知道某些重要信息。这些股票也许真的应该卖出，为什么要冒险呢？凭什么让公司有限的资金套牢在没有人想要的股票上，让资金在数天或数周内都无法周转呢？大部分证券公司不喜欢这种交易。从年轻张扬的成功的机构投资者手中买进股份似乎是最糟糕的。知名的合伙人不会自己做交易，他们看不起证券公司的交易员，把他们仅仅看做公司可有可无的员工。这些合伙人有什么理由把家庭的财富托付给那些他们从来不会带到家里吃晚餐的人手上呢？

鲍勃·门舍尔解释：“鲍勃·雷曼在雷曼兄弟里有资本。但是如果他把个人财产置于别人的手中，尤其是自己的员工，他不可能活得很惬意。而所有交易员都不过是普通员工而已。大宗交易中，资金一定不能知道自己的主人。你不能介入太多，尤其不能情绪化，应该像一名外科医生给自己的孩子做手术一样。大宗交易是一种买卖：需要作出很多理性的决定。”

纽约证券交易所的佣金费用一般是以100股为单位计费，每百股的费用有固定比率，只会随每股价格不同而不同。自然，佣金费率的水平在当时的零售股票经纪业务中被认为很适当，因为零售活动占据股市的主要部分。20世纪30年代到40年代，市场每天的平均成交量不到100万股，而50年代每天的平均成交量也只略高于100万股。总的来说，佣金仅能用来支付证券公司的开支，所有利润来自承销新股。大萧条和第二次世界大战期间，没有什么承销业务，所以证券公司学会了如何避免不必要的开支。为机构投资者提供服务，尤其是大宗交易服务，似乎带来了非常不必要的开支。

到了20世纪50年代，经纪业务开始出现新的变化。投资者的“典型”形象发生转变。以前是略微富足的个人投资者，偶尔通过零售经纪人买卖一些股票，现在则是一直保持活跃的专业的机构投资者，在股市中不断有动作，每天都买卖许多不同的股票。因为这些机构投资者不断发展，更努力地经营管理自己的投资组合，交易业务的总量及成交价节节攀升。1960年，纽约证券交易所的日均成交量几乎达到200万股。60年代末，由于机构投资者互相竞争，加大了买卖力度，日均成交量增长了一倍，达到400万股。这一数字不断扩大，2007年达到15亿股，是50年前的1000倍。

过去和现在的机构投资者都不同于个人投资者，由他们决定的交易量都比从前大很多。他们的订单不是100股，而是10万股，他们想快速完成大规模的交易，并且是以确定的价格。他们的新需求为高盛和其他在积极进取、经验丰富的交易员领导下的公司带来了机遇。在这些人的领导下，证券公司创造了一种全新业务：大宗交易。

如果机构的投资组合经理想卖出5万股或10万股，以此筹资买进其他更有前景的股票，他通常会联系某位自己熟悉的经纪人。经纪商们收入很高，每年的佣金常常超过100万美元，前提是他们能够完成机构的高佣金、无风险的订单。如果大宗交易经纪人找不到下家，卖方就会要求他用自己公司的资金买进并持有所有卖出的股票，将可能突发的交易损失的风险转嫁到经纪商的头上。

很明显，大宗交易有风险，因为机构有卖出的理由——常常是不可回避的现实原因，比如收入严重下滑。如果卖出机构发现一个确实存在的问题，赶在其他人之前把一单股票卖给证券公司，人人都知道其他的机构不久就会知道同样的坏消息，开始卖出。那些股票的价格也许会骤然下跌，所以损失可能是突发且可怕的。只要找不到买家，证券公司的资金就会套牢，至少会令公司暂时退出交易市场。鲍勃·门舍尔解释：“产品必须快速流动。否则，资金就会套牢。这意味着在得到流动资金以前，你都无法从事交易。同时，被套住的产品会很快腐烂，造成大量损失。”

大宗交易中，时间就是金钱。如果公司A不能快速完成交易，公司B或公司C或D会赶超它们。高额的佣金是按照固定比率提取的，所以总额十分诱人。有一份出售某种股票1万股订单的经纪人可以获得每股40美分的佣金，共4000美元。如果是10万股，佣金就是4万美元。如果经纪人能找到主动买股的投资者，再完成交叉交易，即同时充当买家和卖家的经纪人，他就能从买卖双方那里同时拿到佣金，总共8万美元。一家证券公司以每个交易日都可以完成一笔10万股的交叉交易，持续一年计算，公司的额外收入将是2000万美元，而且只有很少或没有任何累计开支。两笔这样的交易就是4000万美元。每天多一笔25万股的交叉交易，就会增加5000万美元的收入。正如参议员埃弗里特·德克森（Everett Dirksen）所言，“不久你就看到钱像潮水一样朝你涌来”。

迪克·门舍尔说：“格斯是大宗交易的革新者。格斯能做到革新，有两点原因。他通过自己大宗交易的经验，知道成功执行大宗交易的艺术，知道套利业务中的买卖艺术。同时，他知道资本市场业务所需的技术：谁持股，可能要卖；谁可能买，为什么买；市场以前如何发展，将来怎样发展；怎么取得他人的信任，从而能够‘执行’具体的交易。”1955~1965年，高盛在大宗交易中几乎没有对手。利维担心其他公司涉足这一领域。为了避免竞争，高盛合伙人常常在公开场合抱怨大宗交易如何的艰辛和开支巨大，从来不说大宗交易实际上有多赚钱。同时，利维比其他大宗交易业务员更勇敢，更有进取心。他的朋友I·W·伯纳姆回忆：“格斯当时正着力营造远远大于其他公司的大宗交易的市场份额。格斯喜欢冒险，也了解风险的实质。”

大宗交易成功的“秘诀”是建立好名声，吸引客户，让人们知道不论一家机构什么时候想卖出，你都准备买进，同时不把公司自己的资金贴进去。找到机构交易的另一方常常是可能的，通常在几个小时或几分钟内就能找到，只要不断联系潜在买家就可以。大宗交易要取得成功需要控制风险。首先，买进大宗股票的机构交易员是经纪人相信会公平对待自己公司的机构交易员，如果股票贬值，这些交易员能进行额外的交易，弥补损失。其次，能够快速转手，更新持有的股票。理想情况下，哪里有资金哪里就有业务。一开始的时候，可能券商会扮演承担风险的当事人的角色，但是基本上都可以在很短的时间内就以中间人的实际身份，在不承担任何风险的前提下完成交易。

快速转手的关键是市场信息的通畅和保持与所有大型机构的密切联系。高盛需要有一个能高效进行电话推销的销售团队，能够从全美各地的机构中搜寻潜在买家。此外，高盛还需要一种系统性的措施，知道谁会成为买家，怎样鼓动潜在买家采取行动。一家有卖方客户资源的公司会吸引买家，同样，一家有买方信息的公司就能吸引卖家。在市场活动中，生意拉生意。人们对你的看法十分重要：如果重要的买家和卖家同时选定某家公司，那家公司就会有决定性的优势，能首先接到订单。如果某家公司率先接到电话，尤其是如果接到的电话是关于大宗交易的，那家公司作为被优选对象的名气就会越来越大。

大宗交易商邀请纽约证券交易所的场内专家合作，发展交易的“另一端”，因为这些人定期为传统的零售投资者提供几百股的买卖机会。大宗交易商邀请他们参加一定规模的机构交易，比如1000~5000股。大宗交易商也和场内交易员合作（他们是那些在纽约证券交易所内执行交易的人员，他们在买卖的交易量不对等的情况下，能够自由地在“买卖两端”转换身份），欢迎他们为某个交易员提供某股的买卖市场。

为了成为首选的买卖清算公司，广泛、良好和积极的交流沟通是不可或缺的。交流的质量取决于机构接听某个证券公司电话的速度，和他们是否显示信任，开诚布公，谈论他们正在做的和可能要做的事情。另外一个关键因素是说服潜在买家（或卖家）采取行动的能力。要减少被大宗交易套牢的风险，最好的办法是增加订单流，也就是增加证券公司看到的和能够参与的买卖额。而增加高盛公司订单流的最好办法是，与大型机构的交易员和投资经理建立良好的服务关系，让他们相信高盛是首选的大宗交易商——提供机构交易商所需的帮助，帮助他们卖出某种相当棘手的股票。慕钦说：“某种程度上，各种因素都是共存的。一群具有卓越才能的人，恰好在市场业务的基本性质发生快速变化的时期走到了一起。团队协作，互帮互助，着眼于如何满足客户需求和如何解决他们的问题。这也是做交易的人最需要的品质。”高盛的团队合作正逐步成为一种公司的文化现象。合伙人基尼·默西解释：“我们去做办公室人员不愿做的事情，因为一名销售员针对某个客户需要工作好几周。这也是展示公司真实能力的第一个机会。”

利维推动高盛成为机构大宗交易的领军者，为比以往规模更大的大宗交易（1万股，5万股，或者更多）创造供需环境。利维组织并动员公司的销售交易员与大型机构的高级交易员发展最密切的工作关系，并激励销售交易员赶超其他公司，以更快的速度给更多的客户打电话。除了这种有效的服务组织体系，高盛用自己的钱买卖几乎所有的大宗股票，价值达数百万美元，适应供需情况，“做交易，拉生意”。

随着大宗交易从偶尔的零星行为变成机构经纪人业务最重要的部分，利维在华尔街声名大噪。20世纪60年代到70年代，共同基金和养老基金在资产总额上快速发展，他们将越来越多的投资向股票转移。为了取得良好的投资表现加强竞争，他们提高了股票转手的速度。大宗交易此时开始迅速崛起。快速发展的大宗交易业务集中于那些愿意用自己公司的钱冒险“成为另一端”的经纪人，他们买进机构最想卖出的股份，卖出机构最想买的股份。

不过，华尔街愿意承担大宗交易风险的人还是不多。人们大多沿用以前曾经有用，但是正逐步被淘汰的思维方式来考量交易业务：每笔交易互不相干；你不欠我，我不欠你；买者自己负责，卖者自己负责。如果一名机构卖家到交易商那里询价，交易商和卖家都心知肚明其实他们上演的是一出零成本的对冲剧目——就像今天在期货、固定收益、货币证券和衍生品交易中一样。华尔街大部分公司习惯了按天结算和按项目结算的方式来衡量自己的业务，所以他们不懂得把加强服务和风险资本合在一起创造业务，不懂得把偶然的损失看做必要的成本，以便和主要机构的高级交易员建立长期的共赢关系。他们也不懂每家机构会带来持续发展的佣金业务，从中占得一些大的份额，不断获得佣金才可能财源滚滚。机构的高级交易员需要大宗交易公司满足他们的股票投资组合经理对流动性的要求，而只有为数不多的几家公司能够并愿意不断地提供这种流动性。

利维在做大宗交易上的进取心非常强烈，客户实际上都同情高盛的销售人员和交易员。员工们对利维给他们施加的巨大压力总是嬉笑怒骂不断。一个例子是鲍勃·门舍尔绣了一幅十字绣，把它裱了起来，挂在交易室旁机构销售部门的显著位置：

防人退鬼有绝招

每天交易25万股

格斯·利维不缠身

员工们复制了1000份样本，送给客户。数百名客户很自豪地把它们挂在全美各地的交易室里。

面临这样的回应，同时越来越多的股票买卖实际上成为大宗交易，所有的大宗交易商都努力和机构高级交易员建立密切的关系。他们飞往波士顿，在洛克–奥伯（Locke-Ober）餐厅共进晚宴，到芝加哥看冰球比赛、棒球比赛，或是钓鱼、打高尔夫、滑雪。他们总是不断地打电话，有时一天之内给同一家机构的同一个买方交易员打50个电话，甚至更多。不久，在机构的交易办公室里就安装了直通高盛交易办公室的热线电话。建立热线联系变得非常重要，以至于曾有一名机构投资组合经理用不同颜色的胶带来管理其与经纪人的关系——那些他认为表现不佳的大宗交易公司的电话线上会被缠上不同颜色的胶带。

经纪业务的竞争主要在两个方面，而这两个方面对最大和最活跃的机构非常重要：研究和交易。研究对各大机构来说越来越重要。大部分个人投资者的买卖行为主要是“无信息”的交易，原因是那些非市场的活动，如红利收入、继承遗产、买房或者交学费。但是机构投资者每天都在股市买卖股票。他们的决定是根据他们手中持有股份与打算买入的股份之间吸引程度的落差来形成的，所以他们需要充分的信息，知道可能应该买卖什么股份。他们需要精确、详细、最新的信息以及透彻的分析，充分掌握那些可能影响一家公司未来赢利能力的重大动向。

格斯·利维创造的大宗交易比任何交易商的规模都大，因为他理解风险，喜欢冒险。在大宗交易的山头上，高盛称霸的主要对手是贝尔斯登。西·刘易斯是贝尔斯登的董事合伙人，大宗交易上的强劲竞争者。他既是格斯·利维的对手也是朋友。两人都决心赢得比赛——输赢不仅仅是荣誉的问题。他们互相竞争，为的就是控制每一桩利润丰厚的大买卖。奥运金牌的取得可能是因为零点几秒的差距，同样，大宗交易定价之间的微小差别也常常是决定性的。因此，利维不断地寻找每笔业务。合伙人戴维·西尔芬（David Silfen）回忆说：“上帝不允许你错过一笔交易，贝尔斯登明白这一点。因为格斯知道周六要和西·刘易斯打高尔夫，所以他不想听到西或者他公司的人嘲弄自己。”格斯也不想听到自己的合伙人嘲弄他在大宗交易中遭受损失。

有一年年初，公司遭受了交易损失，利维告诉机构投资者：“我们亏损的唯一原因不是日常的业务，而是库存损失。这也是这门生意的本质。如果你从事交易业务，你知道总有一天会亏本。这没什么，事实上，非常不重要。我们学到了教训。下次，我们不会图好看，我们会加快转手的速度，我们不会单相思。有句谚语现在在华尔街仍然适用：买得划算就等于已经卖出了一半，这就是这项业务成功的法门。”在公司内部，利维更明确地说：“好的交易商吃的是草，但挤出来的却是奶。”

除了迎合机构的高级交易员，高盛和其他的大宗交易公司也与投资经理们建立直接联系，因为投资经理能告诉高级交易员买什么卖什么。同时，为了满足机构投资者对信息和知识的需要，一群新的“研究”型经纪人公司开展了以深入的投资研究为重点的业务。他们中的专业分析师通过内容详尽的长篇报告、会议、电话和私人拜访，让投资者知道相关的投资研究。他们的研究能够让最好的经纪人在越来越多的机构交易中取得市场份额。但是，最大的竞争优势仍然是研究和交易上的实力。这也是利维在高盛始终强调的，所以高盛能成为主要的机构经纪商。

利维担心其他公司，尤其是所罗门兄弟会利用其债权交易上勇敢大胆的名气，侵占自己现有的利润丰厚的大宗交易业务。70年代，他的担忧变成了现实。鲍勃·门舍尔回忆：“比利·所罗门（Billy Salomon）决定学习股票大宗交易业务，他表示愿意出全资收购我们当时仓位的一半。我们都知道这意味着所罗门兄弟会以他们在债券业务中同样的竞争力涉足股票业务。我当时和格斯商量，我说，‘他总要找合作伙伴的，为什么不找我们呢？’所以我们就一起做起了生意。”

利维想获得日益发展的机构业务的“全部份额”，所以他采用了三个大胆的举措。首先，高盛允许所有机构对由高盛完成交易的佣金进行部分或全部分配，作为一种“让步”费用——相当于高盛花钱购买另一位经纪商的研究服务。这样机构就避免了下列活动带来的压力，比如通过研究型经纪人进行大宗交易，为他们的服务提供报酬；或是为了出售共同基金，补偿零售经纪人；或者是为了管理大量银行余额，补偿经纪人公司。同时，这让研究型的公司无从发展大宗交易的手段，也就不会成为对手。

门舍尔回忆：“当提出让步费用时，其他公司意见很大……我们接受了现实，对其加以充分利用，我们欢迎做交易的机会，然后把让步的钱汇给其他经纪人。我们坚信每单成功执行的交易都能最大限度地拓宽我们的询价（即将来可能首选来高盛做的交易）客户的范围。”经纪人佣金的费用被交易所定死了，所以让步的份额完全可以商量。数年以后，佣金本身也可以商量。

其次，高盛用自己的资金大量买进机构想卖出的股份，承担购买没人想要的股票的库存风险，直到找到其他机构买家，或者其他竞争对手跳进来“偷走火腿”。利维的团队会不断打电话，立即寻找潜在买家，让他们下定决心，这样可以转手卖出持有的股份。因为有利维的领导和推动，有3000万~4000万美元的公司资金被用于买卖股票，由高效的销售团队联系所有活跃的机构，这样，高盛不断刷新大宗交易的纪录。1967年10月，某个交易日收盘之际，利维以每股23美元的价格交易了加拿大铝业（Alcan Aluminum）的115.37万股股票，每股价格比前一个交易日低了1.125%。交易总值2650万美元，是当时规模最大的交易。1971年的某一天，高盛完成了10宗股票交易，每宗达到或超过7.5万股，其中有4笔交易每笔超过20万股。那一年，主要因为大宗交易，高盛的净利润创下历史纪录。1976年，高盛在纽约证券交易所完成了超过1亿股的大宗交易。

迪克·门舍尔说：“评价领导人时，重要的问题是看谁实现了改变。按照这个标准，格斯·利维的确表现不凡，他在发展大宗交易上是个真正的革新者。”利维和他的主要助手们不仅通过坚持不懈的努力打造一项重要且利润丰厚的业务，同时也锤炼了能够从事这一业务的团队。这个团队的核心能力之一是其研究能力，但是研究不是目的，而是发展交易的途径。

利维坚持认为他的销售人员应该经常直接联系投资经理和分析人员，正是他们作出了交易员需要执行的投资决定。问题是，决定是怎么作出的？答案是投资研究，但不是合伙人鲍勃·丹福思领导下的高盛研究部门所擅长的针对 “有潜力的小公司”的研究，鲍勃的职责是为合伙人的利益考虑而寻找个人投资方向。研究必须注重大型的上市公司，即大部分大型机构持股最多和交易最活跃的公司。

利维公司里的最大交易客户有德赖弗斯、 富达投资、 摩根大通和道富研究及管理公司。这些公司的投资经理都承认高盛是他们最大的经纪人，完成了他们经纪业务中的15%，但是在他们需要的关于大公司的投资研究上，高盛没有提供相同比重的帮助。如果高盛不改变，在大公司研究上不能提供更多的帮助，利维公司的最大客户们坦言，高盛难以保留现有的份额。他们会减少高盛的份额——大大减少。

利维知道任何订单流的减少都会损害高盛建立大宗交易另一端的能力，以及保持资金流动性的能力。这种流动性保证了公司即使在艰难境况下仍能在市场上小批量地卖出股份，摆脱套牢。大宗交易的恶化会让高盛亏很多：大宗交易是高盛的摇钱树。因为大宗交易是利维个人专长的业务，是他作为领导的重要招牌能力之一，所以利维的第三个举措是转变研究。和以前一样，利维很快明白了时局并表态：“我们在研究上犯的一个错误是，我们除了IBM和某些公司，的确没有重视大公司的研究。这是一个很大的错误。”高盛现在必须在大公司研究上成为领军者，这不是因为谁真的想这样，而是因为格斯·利维说高盛必须这样。

具有机构真正感兴趣的研究结果，高盛就会在时间和准入上获得强大的优势。如果公司的分析人员和销售人员撰写深入的报告，一对一拜访所有大型机构的分析人员和投资经理，以此向默克、西尔斯或者IBM提供建议，这样，假如高盛接到一个卖家的一笔大额定单的话，他们就会更多更快地知道哪些机构最可能成为买家——当然有可能是一个大买家。有价值的研究加上在决策过程中各个阶段的深度服务，高盛常常在很短的时间内就能够预测这些机构的交易员通过其他方法需要很多天才能汇总的信息。提前深入了解潜在的买家和卖家可能作出的决定，让高盛在获得新订单的能力上拥有了强大的优势。

同时，利维决定让高盛成为大公司的投资银行，尤其是那些新兴的大型公司。大部分收购都是由大公司进行的，因此他们到资本市场寻求融资，急切地想知道大型机构的套汇人员和关键人物在想什么、做什么，以及可能会做什么。

1969年，利维以“不容置疑”的方式宣布，从那时起，高盛全部工作的重点是大型公司——他要求几位得力助手发挥领导作用，作出战略性的努力，发展研究、交易和投行业务。这种变化不仅意味着有意放弃公司在投行业务和研究上对小公司的重视，而且意味着高盛打算推行一种其他大型的著名投行已经实现的战略。

对于利维和高盛来说，幸运的是美国的大公司正进入强劲发展期，不仅需要更多的资本，而且需要更多的投资银行服务。机构投资者的兴趣从“小鱼”转向“大鱼”，高盛作好了准备，抓住了机遇。高盛的承销业务快速发展，借用了大宗股票交易推动的机构分销能力。和往常一样，利维大张旗鼓地变革，让一个个大公司信任高盛，更多地和高盛开展合作。

投资银行服务部门在约翰·怀特黑德的领导下效率越来越高。尽管那些大公司是公认的投行业务的领军者，已经形成了事实上的“优势”，高盛仍然作好了在这个业务领域与现有主要公司竞争的准备。此外在史蒂夫·弗里德曼（Steve Friedman）的领导下，兼并收购咨询开始成为一个独立的服务种类。这种服务的赢利性可能会是惊人的。虽然其他部门发展强劲，高盛公司的核心业务还是大宗交易。

“你 现在就去格斯·利维的办公室——马上！”取代丹福思成为负责研究的合伙人布鲁斯·麦科恩（Bruce McCowan）上任不久就收到鲍勃·慕钦下达的直接和绝对的命令，让他知道研究在公司等级中的地位。不到半小时前，交易部询问麦科恩关于某种正打算当做大宗交易对象的股票的研究结果。后来一名客户的电话让他忘了这件事。不多久之前，又有人问他有没有研究的最新情况，他说他马上着手做这件事，有答案了再回电话。这样可不行，完全不可以。所以，他接到了命令，到利维的办公室里——马上。

利维的办公室面积不大，由玻璃围起来，位于交易室所在的地方。到了利维的办公室以后——利维在旁看着，表情严肃地抽着雪茄——慕钦戳着麦科恩的胸口，叫他注意了，然后清楚地说道：“我说跳，你就说‘跳多高？’交易才是公司赚钱的地方，交易是每件事和每个人都必须围着打转的中心。”没有“如果”、“并且”或者“但是”，一个都没有。研究只有为交易服务才有意义。

慕钦等待的时间几乎不会超过“现在”。慕钦在纽约每天上午8点半开始打电话，不过加利福尼亚这时是凌晨5点半，所以洛杉矶的一名销售交易员会在家里接电话，然后再开车上班。有天慕钦有一些重要的股票想卖出，他打了每间办公室的电话，看看他们能给他什么帮助。当他打到洛杉矶时，这名交易员的妻子接了电话，说她丈夫正在洗澡。慕钦气坏了。

20 世纪70年代初，大宗交易创造的收入是公司年收入的2/3。在发展大宗交易业务中，格斯·利维得到了很多帮助。其中有两位卓越的人物：慕钦和L·杰伊·特南鲍姆。慕钦负责机构大宗交易，特南鲍姆管理整个交易部门，其中包括场外交易经纪人业务、可转债和风险套利。

约翰·怀特黑德解释说：“L·杰伊·特南鲍姆的工作职位低于格斯。格斯从来不会滥用权力，但是你不可能和他位置平等，只能效命于他。他们在许多方面都很相近，但是效命于格斯的压力每时每刻都很巨大，不断积累，很难永远忍受下去。”利维常常打团队成员的家庭电话——上午7点之前和晚上11点之后，甚至凌晨2点。通常他只说：“我是格斯，他在哪儿？”

慕钦理想远大，他承认：“一半因为工作安排，一半因为自己愿意，我开始力挺格斯的决策。”从最开始，慕钦就忙个不停。他的同事回忆说：“如果有其他交易员要去洗手间，鲍勃都会顶上他的位置。”

有一天，利维离开办公室几个小时，某家机构打来一个电话，说要卖出7万股RCA，这在当时是一笔很大的买卖。慕钦回忆说：“我不是二把手或三把手。我当时在场，就直接打电话给一些客户，但是我得不到确定的买入竞价。所以我给出了个价格——49.5美元，比之前的卖出价低了0.75个点，然后回电话给一个可能真正感兴趣的机构，问他们是否愿意以这个价格买进。我拿着电话，过了至少5分钟。你不知道那5分钟有多漫长，但是他们买下来了。格斯回来的时候，他难得地赞赏了我的表现。”就这样，慕钦算是真正入行了。

慕钦和特南鲍姆的个人关系不是很亲密，但他们对彼此的工作都抱有极大的尊重。特南鲍姆的母亲和慕钦一样是位桥牌冠军，用特南鲍姆的话说，“（做交易）需要相同的技巧——能够判断所有牌的位置，叫牌的走势，同时能分清各种形势。”慕钦个人观察的结果是，大宗交易中的一个重要因素是记忆力——“训练自己记住各种信息，并且达到能在自己的大脑里形成一个文件柜，对各种信息分类整理并归档”。

各大机构过了很久之后才知道买进股份的时候，请卖方出价是很自然的，就像他们想卖出的时候会出价一样。早些年，他们往往只是卖出股份的时候才会有大宗交易——他们的卖出也往往是在市场报价的底端。慕钦解释：“活跃的机构交易——改变投资组合的惯例及流程都处于形成时期。所以，假如你有一单想以每股49美元转手2.5万股的交易，你很难以那个价格找到其他的机构购买。找到交易另一端的概率很低，但是这也创造了机会。一旦大宗交易成为一种广泛开展的业务，而不是偶然的随机现象，那么就算我们自身持有的股票本身不会带来利润，我们创造的交易量及由此带来的佣金（扣除买卖的损失）一般来说也会变成赚钱的买卖。”

大宗交易真正的风险在于情况突变，大宗交易商买进或卖出了一宗股票，可是找不到另一端。慕钦说：“这门生意最难的地方是有问题的股票买卖。如果你能卖出长期微跌的股票，买回短期微跌的股票，很好下决心。但是如果没有一个明确的解套机会，或者价格变化得越来越离谱，这就很痛苦。你会犹豫，然后祈祷。你希望一切好起来，或者作出错误的判断，相信一定会变好。在这种情况下和格斯·利维一起工作是最容易出彩的。”

慕钦记得利维曾经帮助过自己，“当时是1965年，我在成为合伙人之前最困难的时候”。有家机构想买入大约10万股摩托罗拉的股票，询问是否有卖出报价。慕钦提出以高出上次交易一个点的价格卖出，对方承诺说会买进。他说：“你永远不知道哪笔交易是不能很好做市的交易。具体谈到这笔交易，高盛当时没有接到任何卖出摩托罗拉股票的单子。严格地说，我们是完全空仓的。我的操作很糟糕，股票只是台轧路机，不会停下来。我们以60美元左右的价格完成了交易。如果我记得没错，我们为了做空最后的那些股份，每股花了109美元或者110美元。这是重大损失——7位数的重大损失。我当时想的不是将来还能不能当上合伙人，而是能不能保住工作。我真的很担心会因此被解雇。当然格斯得知消息以后也非常惊愕。不过我没有被解雇，不久以后，我就成了合伙人。”

员工们把慕钦看做教练，因为他秉持亲历亲为的管理风格。慕钦会把利维对他做的事情几乎照搬到团队成员身上。他说：“也许听起来有些俗套，但是这门业务真的像一个橄榄球队。我像是比赛经理，或者是四分卫。只有好的球队才会有好的四分卫。我喜欢把自己看做好的四分卫。一名好的四分卫能察觉到边锋什么时候在拼命拦截，什么时候只是一般性防守。你必须每天都精力充沛地从事这门业务，你必须精神抖擞，并且让其他人也总是打起精神。你必须激励人们。如果你自己没有动作，甚至是灰心丧气的话，你永远不会从电话里得到什么好结果，不会带来大单子。”

像其他处于这个职位上的人一样，慕钦对不同的人说的话会略有不同，但他能牢记这些不同，记得对每个客户曾经说过什么，所以他的把戏永远不会被客户看破。有一次，鲍勃·鲁宾说：“鲍勃在公司内有很强的魅力。有时候如果市场超出了控制，鲍勃会推动交易完成，热心帮助别人，把事情往前推动。”合伙人比尔·兰德里思补充说：“在SSI开放线路通信系统中，鲍勃·慕钦的投入和对全球销售部门的推动是非常有力的。”如果他没有对这项事业的热爱，生活将变得令人沮丧和烦恼。慕钦坦言：“我的确热爱这项事业。我觉得要做好，就必须全身心地投入。这不是一门科学，不存在做事的正确途径，没有具体规定好的方法。每笔交易都不同，你永远不知道接下来会怎样。除了能赚钱，当你做成大买卖时，当事事顺利时，你还会欣喜若狂。”慕钦喜欢冒险，喜欢打电话给机构交易员，喜欢出价购买大宗股票——任何大宗股票——赶在交易日快要结束或者价格开始上扬的时候。

慕钦笑着说：“我们有些最糟糕的买卖是因为自负。形势恶化时，尽管合伙人很出色，支持你，你还是会感到孤独绝望。你总是会感到情绪要么很高涨，要么很低落。所以，我情绪高涨的时候就控制自己，告诉自己明天是不同的。情绪低落时，我也控制自己，不让情绪更坏。之后我再总结失败的教训，不断取得成功。”

利维很少表扬别人，但是他说：“鲍勃是我认识的业界最能促成交易完成的人。”一位重要的机构高级交易员回想起那些慕钦经手的交易的接收方所承受的压力时说：“慕钦是华尔街最有进取心的人。他哪怕上天入地也要抓牢一笔交易。”

利维重视那些对高盛最有利的事情。这一点偶尔会让他在交易中处于下风——在证券交易委员会推动佣金实现议价过程中是最明显的。60年代末期，司法部反托拉斯局认为固定佣金是垄断行为，发出了警告。反托拉斯局写信给证券交易委员会，问为什么固定佣金不被废除，而且市场通行做法表明，各个证券公司经常为机构客户打折。由于没有任何准备，证券交易委员会匆匆忙忙地组织了一项对机构投资者及其相关经纪人活动的研究。利维既是高盛的领导者，也是纽约证券交易所的主席。所以，他因为一仆二主而陷入矛盾。大部分证交所成员希望尽可能长地，最好永远保留固定佣金。证券交易委员会的一位精明强硬的工作人员， 基尼·罗思伯格（Gene Rothberg）^①知道另一家主要的大宗交易公司为了特殊的利益反对让步费用。他从中看到了机会，给了利维一个选择：让步费用其实是一种价格谈判的形式，所以利维要么同意实行佣金议价，要么放弃让步费用。

既然“在什么位置说什么话”，同时高盛当时的让步费用高达数百万美元，利维很快看到高盛放弃让步费用就会日子好过得多，所以他着手做这件事。但是，他没有想到这件事成为政府最终强迫券商“自愿”接受议价佣金的支点，他也没有意识到谈判在战略上失败了。

在和政府进行的第二轮谈判中，利维又输了：他支持议价佣金，因为他以为假如废除固定佣金的话，而且高盛在大规模复杂交易中处于无可争议的领军位置，那么佣金肯定会上涨。他只知道其他公司是赶不上高盛的，所以如果佣金可以议价，高盛将自然扩大市场份额，坚持为更困难的交易收取更高的费用。利维后来可能也看到佣金会下降一点，但是他仍然相信高盛会赚钱，因为他坚信高盛会扩大市场份额。1975年美国劳动节的数天前，利维拜访了各大机构，自信地说：“如果佣金降低20%以上，我们会得到所有的业务。”他错了。大宗交易佣金可议价之后的头几天里，高级交易员比尔·德文（Bill Devin）从富达投资打来电话：“我们得到的佣金报价降幅超过了20%，而且是优质公司的报价。”从此开始了佣金连续30年的持续下跌，从40美分一股降到了不到4美分。

在高盛雄心勃勃的发展中，不断有例子说明高盛一直在寻找交易机会——控制市场，一方面使交易额最大化，一方面在交易上领先对手，占到先机，例如公司“内部人士”出售股票。出售内部股受到证券交易委员会第144条规则的严格约束，不能超过纽约证券交易所任意连续6个月内交易总量的1%，除非买方的报价未经任何中间人诱导。在迪克·门舍尔的倡议下，高盛发展了一种专门业务，向持有受限于“规则144”股票的个人大股东展示机构大宗交易的活动。那些持有规则144限制股票的公司主管接到高盛的电话，没有感到恼火或是生气，他们觉得这些电话是邀请他们参加大宗交易，也有可能得到那些很有价值的自主出价。

作为高盛规则144业务的负责人，合伙人吉姆·蒂蒙斯只给那些持股至少2000万的股东打电话，从而保证主要业务量。为了尽可能了解整个市场，他让一个华盛顿人每周送来报告。这个华盛顿人每星期骑着摩托车赶到证券交易委员会的总部，抢在最前面拿到定期发行的内部人士股票活动报告，因为这份报告只能在交易所总部拿到。在纽约市，他组织了一个新型的信息网络，全公司的业务发展项目都是建立在这个网络之上。他让高盛成为规则144业务的领头羊，并且为私人客户服务经纪人提供有价值的新业务的线索。在他们的帮助下，曾有一名企业主管因为成功卖出一单规则144受限股票，腰包里突然有了500万美元现金，实际可能是1000万美元或更多，他因此获得了再投资的机会。

高盛开拓的另外一个市场是公司回购自己普通股的业务。高盛发展的这个专门业务不需要投资研究，不需要用自己的钱冒险，能为公司其他业务提供机会。大部分经纪公司都把股份回购看做不重要的业务，但是高盛却让这门业务成长为高回报、无风险的业务，年均收益达到1亿美元。

通过大型商业票据业务，高盛能定期联系各公司财务总监。如果高盛打电话说提供大宗股票，那些计划大规模回购自己股份的公司财务总监们格外高兴。他们认为大宗交易比以几百股为单位买入更方便、更经济。而且，他们可以避免一天内价格的波动。如果高盛接到了大宗股票回购订单，就会搜索机构市场，寻找有意的下家——创造另一个“交叉”大宗交易的机会。

70 年代初的一天，股票交易纸带贴满了交易室的墙壁。一条纸带上出现“NSI10万股”，蒂蒙斯看到后惊呆了。这原本应该是他的诺顿·西蒙普通股的大宗交易。诺顿·西蒙承诺这是公司股份回购计划的一部分，他也找到了一个有意出手的卖家，原本可以完成一笔完美的交叉交易，拿到一笔7.5万美元的佣金。更重要的是，几乎就在一周前，蒂蒙斯自信地向交易室里的团队成员保证，他把一切都准备好了。而且更重要的是，他也向格斯·利维打了保票。

尽管丢了这笔交易，他现在也必须面对利维。但是他首先拿起电话打给诺顿·西蒙公司。对方的财务总监接听了电话，他平静但是直截了当地说：“交易纸带上刚才出现了NSI10万股。可是5天前，你说好了跟我做生意。你要说清楚怎么回事，因为我要向格斯解释。”蒂蒙斯当时已经不是普通职员，而是高盛的合伙人。

“吉姆，我们欠贝尔斯登一笔买卖。这次交易是回报他们的最好办法。我知道我们当中有个人肯定会被格斯臭骂，但骂你比骂我强。不错，我骗了你。”

蒂蒙斯放下电话，站起身走过漫长的交易室，来到那间茶色玻璃办公室。他站在门口，利维没有抬头看他。蒂蒙斯站在那里，等待利维像平常那样点头示意，但什么动静也没有。时间一点点过去，蒂蒙斯知道利维不会理他。

利维从桌子后面站起来，走过蒂蒙斯身边，好像他根本不存在一样。然后他走到交易室的中间，默默地坐在鲍勃·慕钦的旁边。利维没让他走，蒂蒙斯就站在那里一动不动，心里明白：利维不会跟自己说话。

蒂蒙斯感到了彻底的失败，他穿过空旷的交易室，走向自己的座位。经过鲍勃·鲁宾（利维喜欢的人之一）的桌子时，平常很少说话的鲁宾说了句拯救他的话：“他只有对信任的人才那样。”利维给他的教训是明确而难忘的。永远不要放松对交易的执行，直到交易完成。

25年后，蒂蒙斯对这件事的回忆，以及如何完成交易的教训，依然十分清晰。

① 此人日后成为世界银行最强势的一位财务官。