11 业务原则

20 世纪70年代末的一个星期天下午，约翰·怀特黑德独自一人在他新泽西的家中在一个笔记本上扬扬洒洒地写着。他所写的内容是他对高盛公司影响最深远、最显而易见、或许最重要的贡献。在写的过程中，怀特黑德后来回忆道：“我尽量使用直白、简练的语言，避免拖沓和说教。”几周前在思考高盛的成长时，怀特黑德注意到，尽管公司的员工流动率只有5%，但是业务的稳步增长为高盛带来了每年15%的员工增长率。这样一来，只需要三年时间高盛就会有超过一半的员工是“新人”。考虑到这一现象可能带来的问题，怀特黑德有点不安。随着公司稳步扩张、不断向多元化业务发展，并且有那么多新人加入，通过传统的一对一“学徒制”来传递高盛的核心价值观的模式不仅时间上不允许，同时必定会受人员数量的制约。如果不采取相应的行动，公司的核心价值观将无法被成功地传递给日益壮大的多元化员工团队。怀特黑德认为，高盛独特的文化是其成长与成功的关键所在，而公司的成长与成功又为其独特的文化带来了风险。

“我们究竟怎样才能把信息传递给所有新加入高盛的员工，使得他们理解并接受我们的核心价值观，让公司的价值观成为他们自己的价值观，从而体现在他们每天做的每件事情当中呢？”怀特黑德曾为这一难题绞尽脑汁。

怀特黑德把他认为存在但没有明文写出的高盛原则收集起来，对它们进行了为期几周的思考，然后在那个星期天的下午全部白纸黑字地固定了下来。那张单子上有十项主要条目，但是怀特黑德很快从虔诚的天主教信徒乔治·多蒂那里得知，这么做看起来有点亵渎神圣——单子上的十条原则看起来就像是《摩西十诫》，所以后来又补充了几条。

在经其他一些合伙人修改之后，《我们的业务原则》被印制并分发给高盛所有的员工并按家庭住址寄送给他们的家人。怀特黑德解释说：“我们当时正好还在印发公司年度报告，于是我又把《我们的业务原则》附在年度报告的首页并送到每个高盛员工的家里。而且，为确保万无一失，我们还在信封上特别注明‘交某某及其家人’。这样员工和他们的家人就能读到《我们的业务原则》，并且会觉得自己能够为高盛这样的公司工作是多么值得骄傲的一件事。由于很多员工对工作非常投入，常常无法陪伴家人，我们认为他们的配偶子女一定很高兴看到他们家人工作的公司究竟如何，他们在工作上展现出怎样的价值观。我们发现这样做很受欢迎，一些员工的配偶还写来令人感动的回信。”

往后，高盛在每年的年度报告里面都会特别提到这些业务原则。例如，公司1990年的年度报告中写道：“我们的业务原则是神圣不可侵犯的。他们是我们一切工作的核心。我们在90年代主要的任务之一，就是确保这些价值观在我们日益复杂的、国际化的公司里为所有人所了解和认同。团队合作、诚信、客户利益永远至上以及这些原则所代表的其他核心价值观是我们竞争战略的中心，它们代表了我们每个人所希望为之工作的公司本身。”

尽管多年以来，公司的规模、组织架构以及业务都发生了重大变革，高盛的业务原则——除了因为政治正确性而进行小幅改动——一直得以坚守。高盛的业务原则在公司里成为大家的精神支柱，在每年的年度报告中都得以体现。以下就是今天高盛奉行的业务原则：

1. 客户利益永远至上。我们的经验表明，只要对客户尽心服务，成功就会随之而来。

2. 我们最重要的三大财富是员工、资本和声誉。如三者之中任何一项遭到损害，最难重建的是声誉。我们不仅致力于从字面上，更从实质上完全遵循约束我们的法律、规章和职业道德准则。持续的成功有赖于坚定地遵守这一原则。

3. 我们为自己的专业素质感到自豪。对于所从事的一切工作，我们都凭着最坚定的决心去追求卓越。尽管我们的业务活动量大而且覆盖面广，但如果我们必须在质与量之间作取舍的话，我们宁愿选择做最优秀的公司，而非最庞大的公司。

4. 我们的一切工作都强调创意和想象力。虽然我们承认传统的办法也许仍然是最恰当的选择，但我们总是锲而不舍地为客户策划更有效的方案。许多由我们首创的做法和技术后来成为业界的标准，我们为此感到自豪。

5. 我们不遗余力地为每个工作岗位物色和招聘最优秀的人才。虽然我们的业务额以10亿美元为单位，但我们对人才的选拔却是以个人为单位，精心地逐一挑选。我们明白在服务行业里，缺乏最拔尖的人才就难以成为最拔尖的公司。

6. 我们为员工提供的职业发展进程比大多数其他公司都要快。晋升的条件取决于能力和业绩，而我们最优秀的员工潜力无限，能担当的职责也没有定式。为了获得成功，我们的员工必须能够反映我们所经营的地区内社会及文化的多元性。这意味着公司必须吸引、保留和激励有着不同背景和观点的员工。我们认为多元化不是一种选择，而是一条必行之路。

7. 我们一贯强调团队精神。在不断鼓励个人创意的同时，我们认为团队合作往往能带来最理想的效果。我们不会容忍那些置个人利益于公司和客户利益之上的人。

8. 我们的员工对公司的奉献以及对工作付出的努力和热忱超越了大多数其他机构。我们认为这是我们成功的一个重要因素。

9. 利润是我们成功的关键，它能让我们做到优越回报、充实资本、延揽和保留最优秀人才。我们的做法是慷慨地与那些创造利润的人分享它。赢利性对我们的未来至关重要。

10. 我们视公司的规模为一种资产，并对其加以维护。我们希望公司的规模大到足以经办客户想得到的最大项目，同时又能小到足以保持服务热情、关系紧密与团结精神，这些都是我们极为珍视，又对公司成功至关重要的因素。

11. 我们尽力不断预测快速变化的客户需求，并致力于开发新的服务去满足这些需求。我们深知金融业环境的瞬息万变，也谙熟满招损、谦受益的道理。

12. 我们经常接触机密信息，这是我们正常客户关系的一部分。违反保密原则，不正当或轻率地使用机密信息都是不可原谅的。

13. 我们的行业竞争激烈，因此我们积极进取地寻求扩展与客户的关系。但我们坚决秉承公平竞争的原则，绝不会诋毁竞争对手。

14. 正直及诚信是我们经营的根本。我们期望我们的员工无论在工作上还是在私人生活上都要保持高度的道德水准。

怀特黑德说：“我只不过是把我所记得的高盛赖以生存的原则写到了纸上并加以推广。”之后，怀特黑德以他一贯的韧劲将这件事情推行下去——每个部门的主管都被要求组织他部门的所有员工集中学习这些原则。“客户利益永远至上”，“只要对客户尽心服务，成功就会随之而来”，“我们的一切工作都强调创意和想象力”。大家对这些原则在各部门工作的现实意义进行开放式小组讨论，这样每个人都能够了解这些抽象的原则如何被整合到他们的日常工作当中去。讨论可能像这样进行：“假如，在为大宗股票交易竞价的时候，如果价格对我们的机构客户非常合适，它是不是高盛出手购买的合理价格？如果在我们买进之后，价格下跌了怎么办？”这些讨论中，比较正式的部分会被详细整理好并由部门主管提交给公司管理委员会审阅。即便是非常崇敬怀特黑德的人都会怀疑这类规定是否能得到大家的完全遵守，但是你再也难以找到第二家能够连续很多年如此注重落实企业原则的组织了。

罗伊·史密斯解释说：“我们的业务原则不仅与公司的风格或文化息息相关，它为应当如何开展业务和如何成为真正的专业人员作出了一系列规定。考虑到约翰当时只是一名重要的合伙人，还并不是公司的老大，敢于提出并推广这一系列成功原则实在是相当有胆识。”说到这一点，连怀特黑德自己都对这套原则在公司获得如此的重视感到吃惊。他说：“因为人们很容易就可以比较华尔街各个巨头的投资银行业务，高盛对道德的高度重视就能为其带来正面的影响。”

批评者常常认为高盛的业务原则条款太多。一些人指出，没有人能够同时实施这么多的条例并保证每条原则都得到足够的重视。正如多年后史蒂夫·弗里德曼所说，“当你半夜被弄醒正迷迷糊糊的时候，你能马上说出几条原则来？三条？也许四条？这些才是我们都应该注重的原则，我们应该将这些原则铭记在心”。也有些人很欣赏这种综合、全面的体系。正如罗伊·史密斯所说，“那些原则是对公司经营战略的全面总结。在证券行业——也几乎可以肯定地说，在所有行业——没有任何一家其他的公司能够制定并且实施这些原则，因为他们没有足够的决心做到所有这些。但是那些简单的陈述却描绘出高盛最核心的本质，正是因为有这些原则高盛才会如此成功”。

这些业务原则不但是高盛的宏观战略，它们还为具体的经营方案提供指导。吉尼·菲弗说：“我对高盛组织文化的认同显然还没有达到宗教信仰的程度，因为这些原则是做生意的好办法。”虽然有些其他的银行类企业试图采用从上至下的管理和控制，但是基于规则的管理不可能跟得上证券业务变化的速度，也不可能透过很多在不同市场中不同业务线上的各种复杂情况来作出基于核心价值的决定。有了基于这些原则的管理，责任就都落实到每个在业务前线的个人头上。既然他们知道这些原则的内涵并且了解他们业务具体的现实状况，他们就要为了解并且以正确的方式做正确的事情而负责。做正确的事情可能碰到的困难是在情景并不明朗的灰色区域当中作出困难的决定，并且通常情况下都会是在灰色区域当中某个细微的地方——在原则的指引下，他们完全可以不经长时间的苦思冥想就迅速形成行动计划。行动必须要迅速。业务原则明确说明并要求实施松紧适度的管理，将决策权广泛地分布在公司的各个地方，而不需要什么事情都要高级管理层来进行最终批准。如果列出所有可能用到的规则就肯定会罗列出一大堆的东西，就如同编制了又一本美国国税局纳税手册——这样就使得大家要花无数的时间才能掌握全部内容。因为行之有效，这些业务原则已经成为公司的精神信仰。

不安于现状的怀特黑德之后在1970年又为投行业务发展制定了一套指导原则或策略，这就是所谓的十诫：

1. 不要把时间浪费在我们并不很想发展的业务上。

2. 通常情况下由老板——而不是助理财务总监来作出决定。你知道谁是老板吗？

3. 拿到一流业务和拿到二流业务同样容易。

4. 你如果只是空谈就什么都学不到。

5. 客户的目标比你的目标更重要。

6. 获得一个人的尊重比和一百个人有泛泛之交更重要。

7. 如果有要完成的业务，那么赶紧去完成它！

8. 有身份的人喜欢与其他有身份的人打交道，你成为这样的人了吗？

9. 没有比让客户不高兴更糟糕的事情了。

10. 如果你拿到了业务，那么你应该用心打理好它。

高盛真正的文化是一种将赚钱的动机与被中国人、阿拉伯人和传统欧洲人所熟知的“家庭式”价值观结合在一起的独特混合体。高盛比华尔街上任何其他的公司都更像一个部落：要想成功，就要找到一个愿意指导你、支持你和保护你的“导师”。团队协作是非常必要的。像芝加哥的吉姆·戈特和特里·马尔维希尔（Terry Mulvihill）、波士顿的史蒂夫·凯、纽约的雷·杨、弗雷德·克里门达尔（Fred Krimendahl）和L·杰伊·特南鲍姆，以及费城的乔治·罗斯（George Ross）都是特别受人尊敬的高盛文化代言人。诸如“我们那帮人”之类的表达是很常见的。正如特里·马尔维希尔对年轻合伙人所说的，“你要参与到每个员工的生活大事中去——无论是结婚典礼、葬礼还是戒酒仪式。你要早早地出现，以确保你能够融入下属的生活并且向众人展示你的社交能力”。高盛的合伙人出席员工的婚礼、葬礼和其他家庭活动的次数比任何其他公司的都要多。高盛要求合伙人对公司和其他合伙人保持绝对忠诚。虽然有时候合伙人之间会有些许的不协调，包括个人成见和不时的摩擦，有一堵无法穿透的静默之墙使得在外人看来高盛几乎没有什么内部的争斗。在这一点上，少有大公司能够望其项背。公司内部人员和局外人的“你”、“我”之别在这一点上表现得尤为突出——即便是为公司工作多年的合伙人，一旦他们离开高盛，就会很快从内部人士转化为外部人士，之后便被迅速遗忘。虽然这可能会强化内部的联系，但是这对高盛来说显然错失了一个机会，而对个人来说也是一种损失——他们在职业生涯中为高盛奉献了最宝贵的年华，但是现在却几乎被遗忘。

对于“如何对公司最有利”这一关键问题的答案一次又一次决定了关键的战略战术决策。虽然部门的利润非常重要——部门的赢利最终会代表合伙人在公司合伙制中所占的比例以及合伙人个人的地位——但只要能为全公司赚钱，大家还是会常常向其他合伙人妥协。

保持个人低调几乎是公司文化的核心。其他公司可能会特意夸耀或强调的大多数事情在高盛都会被刻意淡化。例如摩根士丹利会竖起大型的霓虹灯标志，人们从好几个街区以外都能看到上面显示的股票报价。而在纽约、伦敦或者东京，除了衣着光鲜的青年男女早出晚归地匆匆穿行于办公楼，你几乎注意不到高盛的存在。

萨克斯家族认为公关不是好东西，也不愿意抛头露面。这就是当时约翰·怀特黑德提议要编写印制高盛年度宣传材料的背景。怀特黑德解释说：“这些为达成妥协的必要限制看起来有些严格：没有财务数据，用最普通的纸，一张我们所提供的服务的列表。并且，在苏利文–克伦威尔律师事务所的建议下，我们禁止使用‘银行’或者‘投行’的名号。报告开头一句话这样写道：‘高盛公司处于当今投资业务的领先地位。’背面仅仅写着，‘成立于1869年。’”

沃尔特·萨克斯并不十分赞许怀特黑德的邮寄年度材料的计划。那些薄薄的报告不应该被邮寄出去，而只应该在合适的时候亲手交给别人。谦虚和低调是高盛的一贯原则。

高盛在自有资金超过3000万美元的时候，而在对外宣传材料中唯一涉及的财务数据只会很谨慎地提到：“有超过2000万美元的资金”。高盛直到其资金积累超过1亿美元的时候还依然使用这一说法。

高盛的确也发布年度报告，但是除了两位最高领导，所有其他员工都会作为团队中的成员而不是领导人出现。公司公关部门人员的主要职责就是将有关公司的文章报道数量最小化，杜绝有关个人的报道并且维持谦虚谨慎的形象。多年担任公关部门主管的埃德·诺沃蒂甚至连正式员工都不是。虽然他全职为公司服务，但是他有自己单独的办公室和电话，并且对外仅宣称自己是一个外聘的顾问。

公 司的规章制度并不仅限于纸面上的文字。赢利永远都是高盛的一项原则。高盛从不追求虚名。实际上，越是有来头的客户高盛的收费越贵。评判所有的银行家成功的标准只有两个——服务客户和赚钱。两者永远都是最重要的，从不例外。要强势。如果你为了与竞争对手争夺头名或者为了保持现有业务而必须下调佣金的话，那永远只能为了第二种原因作出让步。

成本控制也是相当重要的原则之一。坐飞机经济舱。雇员精简化，因为如果你有最好的员工，那么你就能做到减员增效，利润率也能提高。

开诚布公也是一项重要原则。这一点是通过保证信息流转做到的，这样可以使得每个人都能及时了解市场动向与公司状况，部分是通过公司特有的扁平组织结构来做到的。在70年代，高盛开展了一项合伙人每月例会活动。任何其管辖业务表现出众或较差的合伙人都应该在会上说明哪里有不同。如果这些不同之处反映了某些问题的话，那么他们还应该准备提出解决方案。大胆的推销显然也是一项原则。同样，比其他公司的员工都努力工作更长的时间也是一项原则。

刻意承担风险，并且要成为在新兴市场上第一个承担并管理风险的人，也是一项原则。在投资银行业，高盛一直通过小心地扮演“快速跟进者”的角色来避免风险。然而在大宗交易业务上，当大多数竞争对手都尽量避免或最小化风险的时候，高盛却总会抢先出现在新市场上。因此，高盛能够获得很高的风险调整后利润，并且长期在每个市场中取得成功。

高盛的资本不断增长，但是公司却总是需要比现有资金更多的资本，因为高盛人总是那么具有敬业精神。供求之间的紧张关系带来了一种有建设性的原则。

在权威和责任之间独立或自由地决断，这也是高盛的原则之一。有一次，年轻的合伙人巴里·威格莫尔和一个强硬的客户谈判服务的条款，他的一位同事在谈判进行中离开会场跟总部打了个电话。公司的管理委员会当时也正在开会，于是那位同事就把电话放在了免提上。听完那位同事对谈判的描述后，委员会决定不接纳这位潜在的客户，而当时威格莫尔正在和客户进行谈判。当那位同事回到会议室说明公司高管层的决议时， 31岁的威格莫尔说：“不行！这关他们什么事？为一项服务定价是我的责任。”高盛的风格由此可见一斑。

一线员工必须独立承担责任，因为他们了解得最多。但是独立并不意味着每个人都各自为政。这里所说的责任，也包含承担任何可能给公司其他部门带来消极影响的责任。