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移除书签10 投行业务的变革
福 特股票的发行对高盛和西德尼·温伯格都是一场胜利，也帮助约翰·怀特黑德启动了其职业生涯。在合伙人兼朋友约翰·温伯格的帮助下，怀特黑德带领高盛进行了决定性的企业结构变革，并将高盛从一家处于华尔街中低端的投行打造成为领军全球的公司。富有天赋、睿智、灵活、英俊、口气柔和的怀特黑德是华尔街领袖的样板，而且他对自己和高盛都雄心勃勃。有个竞争对手后来总结道：“约翰做到了这个时代投资银行家的极致。”
成功人士和成功的企业很少喜欢改变，特别是对于多年以来稳定增加个人财富的来源更不愿作出改变。他们不喜欢被打断，并且钟爱具有稳定性、持续性和可靠性且他们个人最为了解的业务，以及从他们个人角度来说最好的行为方式。投行业务一直在其传统道路上前行并且给不少人带来大量财富。在过去的50多年里，华尔街的模式被非常小心地发展着，而且包含了越来越多的细节并逐渐变得稳定起来。在华尔街，没有什么比对于公司客户关系的尊重更为重要的行为守则了。
在70年代，骄傲的华尔街传统投行不会去兜售业务。合伙人吉姆·戈特解释道：“没有人去招揽生意。那样做没用，只有老同学最有用，一切变化都很慢。比如，保罗·高尔文（Paul Galvin）创立的摩托罗拉雇用哈尔西–斯图尔特公司（Halsey Stuart）的原因是因为高尔文先生与斯图尔特先生的私交不错。这一直是操作业务的方法。投资银行指望客户自己找上门来。”即使在70年代后期，像摩根士丹利和第一波士顿这样的精英投行还会给特定的公司，甚至墨西哥政府，送去印制精美的邀请函，告诉他们很欢迎他们拜访公司并就成为客户的可能性进行商谈。
在所有的领先投资银行中，各个合伙人拥有自己的客户公司，他们通常在这些公司里面担任董事。这样他们总是预先知道公司有哪些融资需求，能够从融资的结构设计到时间安排全程参与，并且能够将希望提供服务的对手排挤出去。承销团由各投行进行组织，而各投行的效益又都依赖于每个合伙人的生产力。在这个自食其力的世界里，他们满怀妒忌地看守着自己的特定客户，他们的收入完全依赖于自己能够拉到的生意。
怀特黑德回忆道：“追溯到四五十年代，‘历史上的’承销团得到非常严肃的对待而且是神圣不可侵犯的。如果某一投行在一次特定的银团承销中成为主导，那它终身都会是主导。改变非常少见。我还记得我当时非常痛恨我认为非常老土和在才智上根本赶不上高盛的库恩–勒布和迪伦·里德（Dillon Read）被当做华尔街‘优质投资银行集团’的领导，而高盛根本没有机会插足。根本没有人愿意面对现实并改变这些历史形成的固定结构。”
为公司的每位客户提供深入的服务是极为重要的。客户没有太多可选择的余地，而且价格竞争几乎不存在。更重要的是，除了公用事业之外，几乎没有任何公司在资本市场上进行股权和债权融资，而且即使进行此类融资，他们也肯定不会放弃长期习惯使用的银行，而冒险与其他公司进行交易，特别是类似高盛这样名气一般的小型二流投行。
在福特首发项目中合作时，怀特黑德赢得了西德尼·温伯格的信任。尽管他当时还不是合伙人，他已经得到温伯格的同意就高盛应该进行的新业务进行研究。该研究于1956年1月20日得到授权，于几个月之后完成。不过，根据他的朋友约翰·温伯格的建议，怀特黑德小心地将这本关键的报告保存在他的抽屉里，直到他获得升任合伙人的承诺。①这份报告解释了仅仅依靠个人力量的风险。怀特黑德非常清醒地说道：“在西德尼·温伯格的时代，想动摇他的船是不可能的。”
怀特黑德的内部文件支持完成公司结构性的改革，该改革可以及时并决定性地使高盛成为全美范围内和世界性的一流投行，而且还会使他们在投行领域内的所有主要竞争对手也采取类似的改革措施。
重新定义业务和再造公司——常常是对自身业务模式的实质性改变——是高盛急速成长和扩张的主题。不过高盛总是用看似顺畅的连贯性掩盖其希望提高竞争优势和增加利润的野心。
对于某个公司最高的恭维莫过于其竞争对手改变策略和组织结构，以效仿该公司的业务战略和实施战略的方式方法。如果竞争对手认为他们正在进行调整的特定业务是其战略的核心，并且以前的组织结构仅仅是其高级管理人员获得权力和影响力的道路，效仿的恭维会变得更加具有实质性。在高盛，西德尼·温伯格就是在旧有结构中十分成功的人。通过独特的方式，他成为掌控传统架构的人，而且这也使得他成为高效和有力的领导者。在这样的情况下，他凭什么要对新的改变抱有开放态度呢？凭什么让他支持那些重大变革呢？
在前途未卜的环境中，怀特黑德建议将执行和承揽分离，并且让高盛的人在承揽业务（维护客户关系）和执行具体交易中选择一项。尽管同时从事两种业务已经成为华尔街的惯例，高盛的任何人都不得脚踏两条船。一组人员除了承揽业务，其他事情一概不干。对于投资银行家来说，这还是个全新的观念。对于很多人来说，包括很清楚自己多么重要的西德尼·温伯格，这样做肯定是在烧钱，而且还不会有任何效果。谁能和只为其销售对象提供服务，而且为此而感到骄傲的西德尼·温伯格或者华尔街领先投行的顶尖合伙人抗衡？每个人都知道，任何投行业务都是由最高级别的管理人员完成并且由经验丰富的资深合伙人管理的。温伯格很自然地认为，他有着开发客户关系的独特能力和技巧，这些能力和技巧是商业票据销售人员不可能具备的。像其他传统的投资银行家一样，温伯格相信只有能够执行交易的银行家，才能够完全理解如何提供建议，而且他将向其他公司的客户承揽生意视为不专业的表现。西德尼·温伯格一点儿也不认为进行改变会带来任何好处。
对于最后终于收到怀特黑德的内部文件，他肯定没有回复，而且当温伯格听说该文件被装订成册并附上蓝色封面送交给高盛的每一位合伙人时也不太高兴。不过，由于怀特黑德的建议得到了温伯格的亲笔批示，它自动成为下一次合伙人会议的议题。在温伯格决断地作出“怀特黑德有些疯狂的点子”的开场白之后，怀特黑德还是顶着压力解释了他的计划。
他提出的建议非常简单：先指出温伯格为高盛带来的巨大成功，并且对于温伯格正在老去的事实只字未提。怀特黑德解释说：如果有10个人出去承揽业务，而他们每一个的生产力只有温伯格先生的20%，那么，作为一个团队，他们为高盛带来的业务就是温伯格的两倍。
在介绍将销售服务职能与生产职能相分离的模式时，怀特黑德使用福特这样的生产企业作为例子。最成功的汽车销售人员从来都不去车间参与生产，只是尽量多卖车并且为客户提供服务，因为这是他能够做得最好的。而其他人也同时在进行他们能完成得最好的工作：造车。“生产和销售截然不同，”怀特黑德说道，“建立关系并带来业务是一种职能，而执行特定的交易则是另一种不同的职能。不同的职能需要不同的技巧、动力和个性。大多数人的技巧、兴趣以及品性各有所长，而管理人员就需要给每个人安排合适的角色，既符合他最大的兴趣，又能让他最好地完成工作。”
对于怀特黑德，华尔街长期以来遵从的一家投行为一个客户提供所有服务的惯例有两个层面的问题。第一，兜售和推销都不是自贬身份的行为，都是一个杰出机构应具备和认可的能力。要达到下列目的需要花很长的时间：成为每个特定机构客户可以利用的业务机会和其业务问题的专家；理解这些问题和机会如何随着时间和环境的改变而发展；使客户的所有相关人士都完全了解并且相信高盛提供高效服务的特殊能力；对于大型交易，客户在选择投行方面能自然而然地作出坚定的决策——高盛。
第二，将销售和生产分离，能够确保生产技术被最好地运用于生产过程中。生产最好的产品是提供最好服务的关键，而且对于任何一个投行业务人员来说，要让其完全掌握和灵活运用所有产品不太可能。
在会上，温伯格即席简单地表明了其疑虑，其态度明显是不支持的。怀特黑德回忆道：“他基本上就是忽略了整个建议。不过，非常重要的是他没有否决这个建议。”由于没有进行正式投票，也就没有直接的反对。由于没有直接反对，怀特黑德大胆地作出了执行的决定。他解释道：“既然没有投票，我们就没有被正式反对，所以我继续。”
温伯格从未支持过怀特黑德的理念。
吉姆·戈特帮助高盛在中西部积聚力量，并且执掌重要的芝加哥地区总部多年。他解释道：“在实际执行过程中，存在与书面建议或多或少的差异，这正是高盛得以发展以及投行业务能够发展成为一个产业的决定性条件。”怀特黑德也认可：“当然，我们花了十多年时间并犯了一些错误之后才理顺了整个业务，但是这有着明显的不同。我们知道高盛必须采取一些变革才能在业务中获得竞争优势。”吉姆·温伯格也注意到：“大部分伟大想法的发展都很缓慢，而且伴随着不少幸运的瞬间并积聚力量。只有等到最后，它们才以神来之笔的形式表现出来。”
怀特黑德早期的第一步，就是邀请两名商业票据销售人员将高盛的一些其他产品增加到他们的销售领域中去，因而对高盛来说，没有增加可能引来反对的任何成本。“（对于这两名销售人员来说，）作为销售人员，他们自然对扩大机会表示欢迎。”怀特黑德说道。（数年后，他承认从公司的商业票据销售业务入手是个“廉价的开始”，不过他也别无他法。）怀特黑德很快就从其他业务部门调入人手，例如加州的艾伦·斯坦、中西部的弗雷德·韦因茨。当时，他们仅把这个业务单元简单地称为“新业务部门”，后来重新命名为“投资银行服务部”或简称投行服务部（IBS）。投行服务部在发展关系和争取业务方面很快就变得越来越高效，而在执行交易方面的成功也使得他们成为产品专家，从而信心倍增，认为他们对于各自的产品了解的深入程度和专业程度在业界都是最好的。核心的问题变成：公司的关系经理们应该关注哪方面的工作，以保证其生产效率最大化？
“我们观察整个市场，上百个最大的企业都被领先的华尔街投行锁定了。”怀特黑德说，“大部分都有一个主要的投资银行家，他常常是该投行的合伙人，也在公司的董事会任职，并决意保护其投行和公司在所有可行业务方面的关系。所以，在早期要让它们改用高盛的机会很小。但是还有很多其他的公司，于是我们将焦点放在了它们身上。”进入70年代中期，高盛关注《财富》500强之外的中小型企业以及其他更小的公司。怀特黑德的团队刚开始的时候就是与500强之后的500家企业合作。该名单很快就扩展至1000个，后来又追加了1000个，然后再追加了2000个。随着越来越多的人加入投行服务部，每个人跟踪的企业由200个降为100个，因此高盛能够对越来越多的企业进行越来越深入的研究。1971年，全美共4000个赢利超过100万美元的企业每家都由一名高盛的投行人员负责跟踪是否能有业务机会。在1979~1984年的5年间，高盛增加了500个客户，客户数量翻了一番。在那个时代，华尔街的所有主要投行都被竞争的现实逼迫接受怀特黑德的机构改革观念。
在积聚了商业票据的销售经验后，商业票据的销售人员们理解了忍耐、坚持和程序方面的规律。在与潜在发行人进行业务往来之前，他们必须建立全面的信用档案以便在客户来电表示希望发行商业票据时能够迅速作出反应。弗雷德·韦因茨回忆早期的经营时说：“一名投行服务部员工会给购买委员会写报告，介绍公司基本情况并解释资金用途，然后与公司的竞争对手、供应商以及客户进行深入的核查，以了解该公司及其管理层的状况。我总是在打新的电话，我们希望开发客户关系并且为每个客户做到最好。我们知道如果能够为每个客户做到最好，其他业务机会就会接踵而来，而我们还能得到客户的推荐。与我们竞争承销业务的公司包括布莱斯（Blyth）、美林、第一波士顿和麦当劳。”
但是，怀特黑德可不想仅仅获得商业票据的销售确认：“我一直在看我们还能不能卖点其他东西。所以我可能会在一家企业身上看到可能性，比如定向发行债券，并说：‘泰德，为什么我们不能给这些人做私募？’泰德就会在下一次与客户会谈时试一试，并且记在他的电话记录本中。然后我会对鲍勃和其他人说：‘你们注意到了吗，泰德已经开始和某公司谈私募的事情了？看上去很不错。’很快，鲍勃就会打电话回来，说他开始向他的客户推销私募服务了。”在和投行服务部以及鲍勃的交谈中，怀特黑德多次有意提及鲍勃的主动性。
怀特黑德认为自己对销售行为进行着严密的监控，他回忆道：“我阅读所有的通话汇报，常常都会给出这样的反馈，‘你有没有试试向他们推荐A服务？’或者，‘你提过B服务吗？’很快，就有一个销售人员接到一个为某公司进行分红政策研究的任务，费用是25000美元。钱倒是不多，但是确实是以前从未期待过的。一份庆祝这次卓越成就的内部文件被送达给高盛的所有合伙人。这场胜利成为高盛当年劝说某些公司在发行业务上不再使用雷曼兄弟而转为使用高盛，或者在其一直使用的投行——摩根士丹利之外将高盛作为联席管理人的最好说辞。这些小小的胜利都被作为伟大的成就而进行庆祝。”
怀特黑德很乐观而且意志坚定。他在回忆那些年代时说道：“很快，我们就得到了做另一宗交易的机会，并且在更大范围，以更明显的方式进行庆祝。我们一直这样干，直到整个团队都致力于销售越来越多的产品线。”在怀特黑德持续而谨慎的“饿死失败者，喂饱胜利者”的管理模式下，整个投行服务部逐渐得到全身心投入的建设性教育：首先是对特定的行动和交易，然后扩展到整个战略，最后发展至整个高盛文化和对于一项新的、组织严密的业务模式的全情投入。
由于将关系管理从观念上提升到与执行交易同一高度，怀特黑德能够招聘到业务能力强的员工，以有效地寻找业务机会和分销新产品的思路。这给了高盛超越华尔街其他投行的决定性竞争优势，同时还带来了日益增长的在企业界和客户群中的强大能力和专注的好名声。其他投行很难望其项背，甚至其竞争者都直呼其行业“机器”。
怀特黑德微笑着回忆业务的建立过程：“我们当然要捍卫和保护自己的客户，充分利用我们作为其惯用投行的优势，并且会对一名刚刚上任的客户公司的CEO说，‘先生，对于更换贵公司长期往来的投行，您想都不用想了，因为在您来之前我们和贵公司已经做了好几代人的生意。您当CEO也就几年吧，但是高盛和这家公司的合作关系肯定会一直保存下去的。’但是，对于其他投行的客户，我们的语调肯定会截然不同：‘摩根士丹利认为他们是谁啊？说他们拥有你们？你们可是一个独立公司。你们完全有权选择你们认为能力最强的投行，而完全不必被已经过去了的历史束缚住手脚。’”
怀特黑德的第一项任务就是将投行服务部打造成为能够成功发起、开发和建设大量公司业务关系的组织。第二项任务，也是需要同时完成的事情，是将投行服务部在高盛内部的地位提升至与传统的占统治地位的买方业务部门平行的高度，尽管在这些部门内部有不少对投行服务部的怀疑和反对。在地位上的平等有赖于强大的招聘能力以及能让优秀和雄心勃勃的专业人士将投行服务部作为其终身事业的制度。有好几年，怀特黑德亲自率队到哈佛商学院进行招聘。他总是在寻找能够获得更多机会、能力突出的商业银行家，而且他也招聘来自其他投行的人员，特别是那些经过良好培训、经验老到、富有进取精神，但在原公司感到难以施展才华的年轻人。怀特黑德会给他们获得自己客户的机会，并将他们提升为副总裁。
弗雷德·韦因茨回忆道：“在约翰·怀特黑德决定实行建立新部门的计划不久之后，吉姆·温伯格劝我申请改做商业票据销售。商业票据不太赚钱，但如果有个公司的赢利超过了100万美元，这却是个与正在等待时机进行公开发行的公司接触的好机会。当然很明显，这必须是经过西德尼·温伯格批准的优质公司。高盛也试图招聘商业银行家，因为他们知道如何给客户打电话获得金融业务，给他们支付的年薪是12000美元。由于成本控制非常严格，作为内部调动人员，我也只有7500美元。根据商业票据销售的模式，我们根据地域来进行组织，纽约有5个人，波士顿有2个，费城有1个，圣路易斯有1个。我负责俄亥俄和印第安纳，当然，不包括温伯格先生在这些地区的客户。我们一直在尽力将我们的业务和新业务部门的运作合理化。我们知道我们去的地方没有多大油水。但是摩根士丹利和第一波士顿基本掌握了最靠前的100家公司。尽管高盛在前100家公司中的客户寥寥无几，但是在100家以后的上千家公司中，我们却拥有很多客户。我们不停地召开小组会议，以商讨如何提升我们的业务。”
怀特黑德回忆说：“由于当时在投行行业中改变客户关系是极其困难的事情，去打破这个规则的任务自然让很多人望而却步。我们会通过每年增加多少新客户和失去多少老客户来评价我们的表现。在一年的工作之后，我们可能会增加3个或6个客户，差不多也就在这个范围内浮动。”一开始好像收效甚微。新业务获得了所有的赞誉，而空间又很大，即使是小小的胜利也会被大张旗鼓地庆祝一番，不过业务的实际流入量并未增长太多。商业票据的赢利可以“资助”新业务机构发展的期望看起来只是水中月而已。就像乔治·多蒂所观察的，“高盛新业务的成功发展肯定不是一夜之间就能实现的。有好几年，他们都在亏钱，那也是其他投行没有效仿的原因之一。谁愿意去效仿一个与设想的情形差别如此之大的实验呢？显然我们这种做法看起来一点也不管用。”怀特黑德的创新用了10年，并且经历了大量错误才成功。西德尼·温伯格从来都不喜欢这个改革方案，也从来没有表示支持。怀特黑德说：“直到温伯格去世之前，这项新业务仍然排名第一。”
怀 特黑德将他的工作重心越来越多地放在了管理事务上，特别是商业计划上。1963年下半年的一天，强势并且极其敬业的领导人格斯·利维向怀特黑德表示对于大量雇用新人带来的风险十分担心，他说现在每年的日常开销已经达到了1200万美元。“每个月我们要赚起码100万美元才能达到收支平衡！”
怀特黑德宽慰他说，现在已经有一些计划会将这些可怕的成本负担转由日常和可预期的运营成本来承担。一开始，怀特黑德表示说，他希望投行部门每个月至少做一次私募业务，并且拿出一叠纸，写下“12×$50000”来记录这条业务线每年的预期收入，而该业务线当时是高盛的主要业务线。然后他再加上商业票据线，接下来是第三种服务业务，直到他最后得出预期的600万美元赢利的数字，全都来自投行。
然后他问利维：“你估计你那边的收益会有多少？” 当时利维亲自掌管着套利和股票经纪业务部。根据不是十分明朗的竞争形势以及对这些情况的快速反应，利维对于经纪业务部最大的25个客户每家能够产生的佣金进行了估计，然后对紧随其后的50个客户进行估计，再加上套利部门的数字。随着每个新项目的出现，怀特黑德就将它写到本子上。在发现总数超过了之前让人不敢设想的1200万美元后，怀特黑德对于来年的业务有了一个粗略的估计，并在最顶上写下“1964年预算”。由这次简要的预算会议作为起始，这种预算的纪律就成为高盛的里程碑。收入很快就攀升到2000万美元，税前利润达到了600万美元。
随 着承销量和并购业务等投行业务开始回升，以及机构投资者成为股票市场的主导，投行业务在60年代开始改变。更重要的是，大型公司希望能够有一家以上的投资银行为其提供服务，并且在承销过程中开始使用联席管理人制。投资银行家们逐渐开始失去其“锁定的”客户。
投资银行家传统上很为他们作为能够执行所有交易和提供任何客户需要或想要的服务的通才而感到自豪。怀特黑德的组织性创新就是分而治之。每个银行家都专注于其特长，高盛就能够一次又一次地为客户提供最优质的服务，最后达到能在任何地方提供服务的水平。专家组合——一名产品或服务专家和一名了解公司业务极其关键人物和决策方式的员工——能够击退传统投行的通才银行家。这种做法一开始只是偶尔有效，渐渐地就是一次接一次的成功案例了。
“很快这个系统就进入了良好的运行状态，”怀特黑德回忆道，“这个团队的威信随之而来，随结果而来。”如果高盛的其他人对于这个团队的地位还有所怀疑的话，那么这种怀疑决定性地被怀特黑德成功地劝说西德尼·温伯格的大儿子吉姆离开他干得非常成功的欧文斯–康宁玻璃纤维有限公司加入投行服务部而得到化解。另外，随着时间的推移，投行服务部团队的一些人被提升为合伙人。
在一名投行服务部新业务关系经理获得业务之后，他会将执行的所有责任移交给一名该类型交易的专家。该关系经理则继续负责跟进客户对于交易是否满意的反馈，并发掘新的业务机会。同时，执行专家在积累足够多的经验后会成为其专业的领导。客户关系专家会源源不断地将更多更有意义的业务带进来，而产品专家可以将各自的时间、技能、精力和特长集中在为客户服务上。怀特黑德这样总结道：“当我们的销售人员知道他们代表着最好的产品、最有经验的和最有能力的产品专家，在向客户推销某一具体业务时，他们的语气是自豪而又具有说服力的。而且他们也知道他们可以将执行全部移交给公司的产品专家，自己则继续将所有的时间和精力放在他们最擅长的业务上：与每一位客户密切合作，以确保带来最好的业务。”他们知道自己的特长，也很清楚他们的客户会得到‘最好的执行’——夸自己同事总是要比自己夸自己要容易些。”
关系经理只干自己擅长的活儿，而产品专家也只干自己干得最好的事情，这样的组合形成的合力给了高盛决定性的“不公平的”竞争优势，还为其在公司客户的心目中建立了非常专注和能力超群的良好名声。渐渐地，而且非常稳定地，产品专家对他们的关系专家们也建立了信心，因为这些关系专家真的了解他们的公司，非常善于寻找和开发业务机会，而且他们只有在客户对于产品的特性非常感兴趣时才会给他们打电话，因此客户关系专家总是觉得自己很有用。而关系专家也逐步对他们的交易专家建立了稳定的信心，因为他们相对于其他投行的交易专家来说更富有经验，而且非常了解市场上最近类似产品的相关情况——这在新业务中增加了他们的可信度，给他们较大的竞争优势。最后双方都发现能够完全依靠对方，这就形成了良好的合作愿望。这样的互相依赖也非常符合高盛团队的合作精神，以及用“我们”代替“我”这样的理念，这一切都源于萨克斯家族，并且得到格斯·利维的持续支持，以后由约翰·怀特黑德和约翰·温伯格继续延续下来。
在 地域专注之上的行业专注在合伙人迪克·费伊（Dick Fay）于60年代开始专注于金融公司起成为高盛的机构性行为。后来，同为合伙人的伯特·索伦森（Burt Sorenson）开始专注于公用事业。当加拿大人巴里·威格莫尔（Barrie Wigmore）于1971年加入高盛时，怀特黑德的战略目标是逐步加快招聘类似于巴里·威格莫尔这样的员工的步伐。这样的员工希望在其职业生涯中获得特殊的成就并且愿意为此长时间地工作，甚至周末也工作，他们将变化看成是令人兴奋和非常有意思的事情。最开始的计划是让威格莫尔与退休将军查理·萨尔茨曼配对，查理·萨尔茨曼在应西德尼·温伯格之邀加入高盛前在国务院任高职。当时已经60岁的他还有一两年就要退休了，所以安排威格莫尔作好准备，在一两年内接手其客户。但是变化还没有开始，怀特黑德就决定最好让威格莫尔负责开发高盛在巨大的公用事业领域内的业务。
当时的公司债券发行市场被公用事业公司占据，但是高盛既没有固定收益研究也没有债券销售力量。更为重要的是，大部分公用事业发行都是通过竞争性投标进行，而高盛一向对那样的微利业务不感兴趣。不过怀特黑德还是看到了这个行业未来发展的巨大潜力。
对于怀特黑德来说，公用事业企业蕴藏着巨大机遇——不是因为它占据公开发行量的一半，不是因为无论经济是否景气它们都是华尔街主要的发行人，不是因为它们的数量众多，不是因为它们遍布全国，也不是因为公用事业是如此重要，摩根士丹利、第一波士顿、美林、怀特韦尔德和所罗门兄弟都视其为提高声望的业务。在怀特黑德的眼中，由于高盛几乎没有公用事业方面的业务，因此这代表着巨大的机会——“毫无限制的机会”。怀特黑德在解释机会时说，威格莫尔可以自行发展其策略，他不需要花时间去维护现有客户，想去哪就可以去哪，想干什么就可以去干什么。
高盛在70年代初期唯一参与的公共事业业务就是电信。实际上，AT&T并不算是公司的客户，它是格斯·利维的客户。AT&T习惯以权证的方式发行普通股，这就自动产生了包含“假定发行的”股票的套利机会。由于利维是公司套利交易部门的主管，他自然成为承销业务的重要参与人，并且由于其股票定价专家（在每次发行前AT&T需要就其股价进行咨询的专家）的名声而与AT&T打成一片。
利维曾经是内森·洛克菲勒竞选委员会的财务主管，后来成为纽约电话公司的董事，因此他的公司经常在AT&T的承销商名单上被列为联席管理人——不过从未被列为牵头管理人。利维和AT&T的财务总监关系极其密切，因而尽管高盛缺乏零售分销渠道而且债券业务很弱，他们在AT&T每次发行前都会接到电话通知——这是高盛非常引以为傲的业务。所以，AT&T成为一个开端。不过接下来该是谁呢？从储备上来说，威格莫尔的战略地位很弱：对高盛至关重要的大部分机构客户对公用事业股票不感兴趣。而高盛又没有传统上习惯购买公用事业股票的小型零售客户，甚至高盛自己也兴趣不高。销售部的头儿，雷·杨明确地表示反对：“我们根本没有公用事业股票的销售业务。”公司1970年在公用事业方面的总收入仅为25000美元。尽管所有的公用事业公司都有其惯用的投资银行关系，而且它们也以厌恶改变融资资源出名。改变既定的关系非常困难。同时，高盛对于公用事业方面起起落落的具体法规一无所知——这些法规非常重要，而且各州之间都有差异。威格莫尔对于评级机构如何运作毫无概念——除了认识到它们都非常重要。威格莫尔也不认识公用事业方面的律师，但是他很清楚他需要认识他们。威格莫尔不认识任何公用事业公司的管理者，他们也不认识他。
巴里·威格莫尔的家远在加拿大的萨斯喀彻。不过在高盛内部，事情正在发生变化。在怀特黑德的领导下，投资银行部正在变得更加雄心勃勃。新业务的开拓人员给现有客户和潜在客户打电话寻找业务机会，而公司内部各专业部门受到鼓励提供各种各样的新点子。由于实行不平行招聘方式，很多聪明的年轻人得以激发出各种新想法。
结构性的变革总是会遭到反对并且难以成功实施，而且所有关系银行家都是通才的现象在高盛已经有多年的历史。这从管理学的角度来看非常重要，因为由于机会此起彼伏，可以非常容易地调配人手。这样的传统还在高盛的战略中增加了两个基本要素：较低的固定成本，和在机会到来时，为实现利益最大化提供足够的可调配资源。其他投行的人会说，“这是为了我们的声誉”、“这是为了我们的排名”、“为了保护我们的关系”或者“这显示了我们的投入”。不过，这在高盛行不通。高盛总是很明确且持久地比其他投行更加关注利润。
高盛一直都非常进取，从威格莫尔在80年代早期一次积极的约会经历就可见一斑：
“不好意思，威格莫尔先生，我一天的时间都安排满了。”
“那您一天一般是从什么时候开始算起？”
“6点。”
“要是我早上6点差一刻过来，您有空见见我吗？”
为了与公用事业公司建立业务关系，威格莫尔知道他只能采取智取的方式并且要依靠创新。因此，他从各个方面使得其产品具有差异，并且想方设法将公司的资本用于开发公用事业业务。作为外来者，他对于创新能带来的突破作好了准备。威格莫尔的团队由30位专业人士组成——分析师、投行服务部关系经理和产品执行专家。每个周一的早晨8点，他们都会一起吃早餐并且进行开放式的讨论，就该小组业务的方方面面进行汇报，并从其他部门邀请同事来探讨新的思路。尽管每周的细节不太一样，但是程序安排都是相同的：有什么新的或者正在改变的现象？竞争对手有什么妙招值得我们学习？有什么可以开拓的机会？
他们鼓励每个人都带来新点子，不管新点子有多离谱都会进行验证。威格莫尔回忆道：“这对于业务和士气都很重要。我们试过所有的点子。有些一开始就毫无希望，有些看上去非常疯狂，但是有一些是有用的。参与捕猎的过程的确很让人兴奋，而且当我们发展成为获胜者时尤其兴奋。很快，我们在业界就建立起了信息灵通并且富有想象力的名气，越来越多的人想和我们聊聊并听听我们对于开发新业务有什么见解。”
大部分新点子都用在了急需资金的电力事业上。这些有用的新点子包括：
· 高盛承担了核燃料行业第一笔使用商业票据作担保的融资租赁业务。在这些交易中，高盛购买了一个核燃料专业子公司宽街服务公司（Broad Street Service），并且用银行信用证担保的商业票据为其提供资金，然后再将它租赁给公用事业公司。这项业务利用了高盛在商票据和租赁业务方面的特长，而这些特长恰恰又是其竞争对手少有的能力。类似的机会也存在于设备租赁业务中。
· 污染控制收益债券也大大受益于高盛在免税融资方面的实力。
· 利用私募部门的进取精神开辟新的机会。当某一机构投资者告诉高盛，某一私募专家希望获得某一特定种类的债券时，威格莫尔的团队会很快接触市场上的公用事业公司，并问他们：“你们愿意以一个特定利率借入1000万美元吗？”这是一种不同寻常的方式——与由借款人准备好发行的文件以及启动整个程序的传统方式正相反，这种方式运作良好并且使得高盛很快就成为这个快速增长的资本市场部门的必要中介。
· 通过荷属安的列斯销售的欧元债券为美国公用事业公司进入正在发展的欧洲资本市场提供了另一个专业市场，并帮助其建立了名声和信用。
· SAMA（沙特阿拉伯货币局）在70年代晚期进行了大量的现金投资，而它对利率的关注程度远远不及它对信用质量的关注。通过合伙人托马斯·罗德（Thomas Rhode），公用事业公司团队为沙特阿拉伯货币局安排了很多高端美国公用事业公司2~5年的私募。
· 需要建设煤电厂的公用事业公司可以与煤炭公司协商长期的供应合同。由于常常需要各种挖掘设备，煤炭公司不一定能够负担动辄上亿美元的高额投资。而煤炭公司也不可能有足够的应税收入，以使用从投资中获得的巨大折旧。解决方法非常容易：公用事业公司通过高盛安排这些煤炭供应商的融资。这样，又一项能够提供给潜在客户的高利润特色业务被开发了出来。
这些创新都很成功，而且给公用事业团队带来了可观的利润，不过他们仍然仅仅将力量集中在债券市场上。进行创新可能为高盛在公用事业业务上赢得生意，但是普通股融资才是公用事业的血脉，并且最终决定该公司将使用哪家投行。不过他们的努力面临着来自公司外的巨大阻力——竞争者提供深入的服务并且极力捍卫其业务——以及来自内部的反对。不过，在内部最强烈的反对者雷·杨退休，由迪克·门舍尔领导销售部后情况有所改变。门舍尔抱着开放的心态听取威格莫尔的建议：“销售人员对于公用事业了解不多。如果你能给我们一个人——兼职都可以——我们就可以向他讲授公用事业的知识并由他转达给销售团队的其他成员。我敢说我们肯定可以在公用事业股票上做些好买卖。”幸运的是，门舍尔派了塔夫特和公用事业团队的人一起工作。塔夫特后来成为美国领先的电力行业股票的机构销售人员，而且接着成了高盛股权资本市场部的负责人。
通过与研究部门的合作，塔夫特和威格莫尔开发出了一套可以每天使用电脑运算的简单易用的销售工具。它能够根据排名顺序，从每种公用事业股票与公用事业平均收益的历史关系来显示偏差。如果认可这个简单的假设，即市场在对每个公用事业公司相对于全行业的定价是正确的，而其反作用力则会将“漫游者”带回正常状态，那么“低”买“高”卖就可以赚到钱。红利收入能免除85%税负的意外事故保险公司就学会了使用这个信息。他们逐渐成为使用这种模式的客户，当然，是高盛的客户。
高盛由于已经奠定了在大宗交易上的领导地位，下一步的工作就非常简单了，起码现在看起来是这样：向其了解购买意向的机构兜售大宗新发公用事业股票，比起需要组织多机构承销团以及在全国进行路演等的零售业务非常简单而且费用低廉。现在，只需要通过一家投行——高盛，公用事业公司就能够以极低的价格在一天以内融到5000万~1亿美元的股本，再也没有通常的“市场不确定性”。而且整个公用事业的发行成本极低：只需要1%~2%而不是传统的3.5%的承销费用。
下一步就是持续的发行。高盛劝说公用事业公司每年进行大量的发行，不光是能够达到通过储架注册方式（一次登记声明就可以覆盖相同证券今后的多次发行）获得低价融资的目的，还能随着发展进度充分地利用市场优势。威格莫尔回忆道：“我们一开始发行中期票据，当时只是公司在商业票据业务的成熟曲线上的一步而已。”
至少从现在来看，进入长期债券业务之后，开展股票发行业务是一个非常自然的发展过程。如果有一个机构投资者对于购买某一公司的10万股普通股表示出兴趣，这条信息会被直接转告给发行人。由于股份发行不会面对联合股票承销所带来的压力，因此发行机构的股票能够获得理想的定价。高盛因此获得了高效进行机构投资者交易的名声，也增强了公司的整体声誉。
在汤姆·塔夫特（Tom Tuft）的领导之下，通过使用这些新型的承销工具，高盛在股权投资领域获得了新的尊重。这种尊重可以帮助高盛在每次承销过程中获得较大的份额，而且高盛也极力争取。转折点是佛罗里达电力和照明公司的项目，这家公司在业界一直被认为是最聪明的公司，其当时准备使用高盛、美林和所罗门兄弟为其大额增发进行非联合发行。威格莫尔回忆道：“高盛当时对于这些股份的销售是绝对关注，而另外两家则对此次销售不太关注。这的确给了我们大好的机会。首先，我们将我们的所有份额都销售一空。然后，我们拿到了美林的份额，并且全部销售一空。接着，我们去问所罗门，他们告诉我们说还有80%的份额没有卖出。所以，我们把他们的份额也拿过来全部销售出去。”
这样激进的行动自然让美林和摩根士丹利那样的老牌承销商非常难受，因为高盛开始在蚕食“它们”的客户，但是对于高盛来说绝对是好生意：没有承销风险，没有占用资本金，而且从未中断已经建立的关系。“公用事业公司也很喜欢这样，”威格莫尔回忆道，“所以它们也开始给我们其他业务。这很好，非常好。”
高盛在美国国内分销公用事业股票的经验和效率为其在英国开展业务带来了很好的机会。英国自1979年玛格丽特·撒切尔的新政府上任后开始致力于私有化。如果高盛能够从英国政府手上赢得这些大额而且很高端的任务，那就能帮助高盛在伦敦和欧洲大陆的发展往前迈出一大步。高盛有一些优势。首先，对于在公用事业进行大量投资的英国机构投资者来说，高盛不是陌生人。在苏格兰，位于爱丁堡、邓迪和格拉斯哥的机构，特别是公用事业的承销客户都知道高盛，高盛也认识他们。更重要的是，高盛开始具备为投资者拥有的公用事业公司进行承销的专长。就像威格莫尔说的那样，“我们是真的了解投资者，我们也了解市场”。威格莫尔再度上演了展示高盛竞争力的经典剧目——红眼航班往来两地，在伦敦与英国财政部高级官员进行午餐会，然后下午马上返回纽约。英国财政部从他们的行动中明确了这样一个信息：高盛对业务非常投入。
几乎同时，与鲍勃·鲁宾经常合作的汤姆·塔夫特在墨西哥和西班牙的公用事业私有化中获得了成功。公用事业团队在输气管道行业也获得了同样的成功。由于高盛在电力设施行业仍然比较弱，威格莫尔从管道行业开始，因为该行业的不少工业性的传统思维非常符合高盛的传统技巧。幸运的是，管道行业的专业投行怀特韦尔德公司正在走下坡路，而其他投行在管道业务开发方面也进展缓慢。在管道公司的新业务排名中，高盛从完全不入流迅速跻身第一位。“不过，一开始，”威格莫尔说道，“我们打电话时可是处处碰壁。”幸运的是，这些管道公司认为自己属于工业行业而非公用事业行业，因此他们喜欢高盛这样在工业生产企业承销业务方面比较有经验的投行。
随着管道公司开始尝试多元化经营，威格莫尔看到了可以将其并购技巧用于燃气行业的机会。然后在80年代中期，恶意收购逐渐流行。威格莫尔有一个发现：“管道公司就像呆坐着不飞的鸭子——极易成为恶意收购的对象。它们的数量让人吃惊。”所以他向管道公司提出警告：“你们要么进行管理层收购，要么就会被恶意收购。”这些警告提出的时间恰到好处，甚至超出了他的预期。1984年，当城市服务公司（Cities Services）被迫出售其燃气管道业务时，吸引到了令人吃惊的20个出价者。“这件事情的含义再明了不过了：整个管道行业现在都动起来了。而我能说的也很明显：‘看好了！机会来了！’”
作为第一支为单一行业投行客户而组织起来的团队，公用事业团队打破了高盛传统的地域模式，因为其高度专业性带来了更丰厚的利润。1985年，美国自然资源公司（American Natural Resources）和沿海电力公司（Coastal States Power）的合并创造了公司有史以来获得的最大单笔收入。然后就是北方天然气（Northern Natural Gas）与休斯敦天然气（Houston Natural Gas）的合并。公用事业公司的并购开始大爆发。擅长并购业务的投行专家，比如麦克·海勒（Mack Heller）、迈克·奥弗洛克（Mike Overlock）和彼得·萨克斯（Peter Sachs）也加入了战团，而且开始进行业务转型。随着交易量的持续上升，高盛有理由成立越来越多的针对行业的团队。戴维·洛伊申在油气行业非常成功。乔·温德一开始先进入银行业，而且很快扩展到整个金融行业。其他的专业团队还包括电信、零售、医疗和林业产品，每一组都有足够大的规模，以灵活地抓住其所在行业的业务机会。
怀 特黑德的临时性专家组合，确实无法被“一人单干”的明星系统和将每个人的时间和经验分配在执行各种交易和开发大量客户关系中的陈旧模式所阻挡。
对于高盛来说幸运的是，在70年代投行产品大量增加之前，其投行业务部就建立得非常完善了。随后，投行业务在承销和并购业务上的数量都开始增加。随着发行人逐渐开始使用联席承销商以及在承销中使用其他具有专业经验的投行，各投行的绑定客户开始被松绑。 随着大型成熟的机构投资者的参与，股市和债市的专业化程度变得非常高，那些过去呼风唤雨的投行不再占据主导地位。市场本身也由于活跃的机构投资者的参与变得更快速、廉价、定价更准并且能够及时对创新作出反应。各个公司能够根据不同的需要选择不同的投行，并且为每一单业务挑选最好的投行。
这样的开放环境直接扩大了怀特黑德所供职的高盛的能力范围。其他投行的人员也许从个人角度看更加专业，但是他们不可能掌握所有的特长，而当一个传统的投行人员执行交易时，他也没有时间出去兜售业务或者使用其附加服务捍卫其客户。高盛从设计上就有其竞争优势，而且随着时间的推移，这种优势逐渐增强。不论竞争对手的人员如何聪明，他会发现要跟上投行服务部这台机器已经越来越难。
怀特黑德的投行服务部组织结构也使得高盛能够在新产品和新业务方面成为低风险、高影响力的“快速跟进者”，让其他投行去试验新点子，去承受那些可能是昙花一现的创新过程中的成本和痛苦。高盛研究可以实用的部分并加以发展，很快通过上千个客户进行筛选以确定新产品最好的业务对象，然后利用投行服务部作为传输渠道将所有的交易专家输送到各条前景光明的业务线上；后来居上的他们能够很快做更多业务并且成为新业务中公认的专家，而且比那些首发创新的竞争对手的销售业绩还要更好。
西德尼·温伯格开发客户关系和执行交易的个人方式使他成为他那个时代最好的投行家，但是他的方式在业务面临巨大变革的60年代、70年代和80年代不再适用。具有讽刺意味的是，西德尼·温伯格掌握的投行业务模式遭到他的追随者约翰·怀特黑德的抛弃。每个人在高盛获得成功都有其特别的方式。中介业务，特别是非常活跃而且变化莫测的金融批发业务，必须经常变革自身以及业务模式以预先抵抗最强大、最富有技巧和最具有进攻性的竞争。经济学家约瑟夫·熊彼特精确地将其形容为创造性破坏，甚至被破坏的就是企业自身的业务。
可以理解，怀特黑德对其带入公司的项目和交易以及他开发的客户关系感到非常骄傲，他认可他的宗旨和最持久的贡献来自他的机构创新，特别是在投行部门的组织上。他同时也是一位非常高效而且积极进取的一线业务竞争者。
怀特黑德最好的一名客户在了解了竞争对手的介绍后，认为该建议适合其公司而决定用这家竞争者公司。怀特黑德非常吃惊，并立即给该客户公司的首席财务官打电话。在一阵寒暄之后，怀特黑德转入正题：“我刚刚才了解到你关于某项融资业务的决定，既然我们被投资者作为你们的首选投行，不知道你是否同意我们可以成为这次发行的共同管理人。我很确信如果我们两家协同作战，你们肯定更能得到市场的认可，甚至还能得到更好的报价。”当然，既然没有任何损失而且还有些潜在利益，客户说如果另一家投行能接受的话，他们也没有问题。
怀特黑德然后给竞争对手的银行家打电话。“我们跟这家公司合作好长时间了，对于我们来说，如果你们在这次公开发行中成为独家高级管理人，我们会很难堪。我已经和我在这家公司的朋友说过了，他们喜欢你们在特定融资领域的主动性，而且他们对于我们两家成为联席发行管理人没有任何意见。当然，我们都知道在华尔街不少公司之间也互相帮忙。而且，坦白讲，你们也应该看到作为公司一直聘用的投行，如果不将我们排除在外会有不少好处，而这对于高盛也非常重要。”怀特黑德还想进一步解释，不过电话另一头的银行家已经明确了解他要传递的信息，知道他应该接受事实，而且应该立即接受事实：“约翰，为什么我们不现在就同意进行共同管理？”
在客户公司的总部，怀特黑德和竞争对手的银行家与首席财务官碰面，以决定交易的各种条款。明显认可对方是发起此次交易的投行，怀特黑德非常绅士地说道：“你们先说说你们的定价吧？”诱饵已经放出而另一方的银行家开始上钩。“我们认为上市的利率应该是15.5%，在这个利率水平上我们可以融得2000万美元。”
“能说说你们怎么定价的吗？”怀特黑德紧接着问。所以另一方的投行家解释了他的原因，并非常明确地表示他们对于这个建议已经经过慎重考虑，这是能够获得的最好价格，甚至还有点高了。这就将他自己限制住了，而且让怀特黑德很容易取胜。“在高盛，我们对于这次发行和市场的看法不太一样。如果这个价格是我们的竞争对手能出的最好价格，高盛能够为我们的优质客户下调25个基点。”两周后，高盛成为这次发行的独家管理人。
当两人在一年之后相遇时，竞争对手说道：“约翰，你给我上了一课——很昂贵的一课。”怀特黑德回答道：“这在短期内看可能很昂贵，但是如果长期来看，你学会了永远也不能如此开放地对待你的竞争者。你还年轻。在以后的岁月里，我可以肯定你会从这次经历中受益的。”
很快，怀特黑德就邀请那位同行到高盛的内部餐厅共进午餐。这次他的兴趣是这个人本身：怀特黑德想知道他是否有兴趣加入高盛。这种私下的猎头并不少见。在那些日子里，怀特黑德发展出这种管理模式，并且大力鼓励投行服务部其他的同事和他一起招聘竞争对手现有的最好人才。 这种观念很快被固定下来：为投行服务部招聘到打败它的投行的最好人才往往比失去该交易更为重要。
怀特黑德很早就认识到，利益分配或者论功行赏非常容易造成内部不和。为什么这些关系专家会感激其交易专家对公司的贡献，而交易专家又为什么会感激其关系专家为整个公司所作的贡献？所以怀特黑德在报酬方面建立了双赢的方法，以避免冲突，加强团队建设，以及鼓励每个人都专注于如何使这个密集型的组织能够进行良好的运作：交易的两个方面都能得到100%的认可。如果指定给墨菲（Murphy）的客户与高盛做了一桩交易，不论墨菲有没有干活儿，他都将获得满分。所以没有任何理由绕过墨菲或者非常不光彩地背地里询问对于完成这桩业务墨菲是否应得60%或者50%的报酬，或者甚至只拿30%的报酬。“权责完美明晰化的做法”很容易伤害感情，并使人们从100%的客户服务中分心。
在每次交易之后，就会有一封内部的报告详细指出每位银行家的贡献。这样所有人的贡献都会得到认可，并且所有人都能够看到公司的成功中其他人贡献的重要性，这非常清楚地表明了公司对于团队精神的高度重视。怀特黑德解释道：“能干的人都希望得到对他们的技能和成就的认可和尊重，这甚至超过了他们对于金钱的渴望。他们需要并且非常在意别人的认可和尊重。”
每当接近年度薪酬考核的时候，怀特黑德会给投行服务部的所有人员发信询问建议：“我们必须知道你今年都干了些什么。”每个人都会准备自己的报告，怀特黑德和其他人将会认真研究这些报告。当其他投行关注“产出”——交易数量和利润时，怀特黑德在高盛建立了一套制度。根据该制度，投行家的奖金有一半取决于其他人对于此人给予他们帮助的评价，这种薪酬机制非常强烈地鼓励每个人关注如何使这个紧密合作的团队运作良好。这些评价在写完之后被收集到被讽刺地称为“抨击手册”的册子里。为了鼓励员工跨越组织中的各种界限，凡是能够打破组织界限的团队合作将得到极大的奖励。对于个人成就也是如此。“我们当然都很关心真正的团队合作。”怀特黑德说道，“所以对于你能够给其他人如此的信任，我们非常高兴。我们只想让你知道，我们非常感激你所做的一切。”
“如 果说格斯·利维的管理模式有什么失误，那就是他不愿意授权。”怀特黑德说道，“格斯不是一个精于计划的人，他是个走一步看一步的经营者。对于格斯，当天上午要做的事情算是短期计划，而下午要做的事情就算是长期计划了。他觉得华尔街一直在不停地变，所以非常难以计划，甚至根本不可能作计划。你只能在机会出现时才能把握住它们，他的成功完全来自他作为交易员的本能。不过我们其他人都是往前看，并且思考我们将会采取何种行动。”
公司的业务计划明确表示要将合伙人的精力集中在公司的发展之上。为比竞争对手更接近市场，公司每年的年度计划会在1月和2月召开，而其他公司则一般于10月和11月召开。为了避免将人员从业务线上调离，这些计划会都在周末召开，实际上是一连三个周末。在这期间，大家对计划进行演示、质疑和更改，直到行动计划得到批准。这是硬币的两个面。一面是合伙人积极而又深入地融入公司运作的方方面面，使得利维成为高效的领导人。但是另一面如此简单，是对相同固有业务的提升预测，并没有将可能的变化和革新考虑在内。有些计划过于谨慎而有一些则太过激进——这取决于每个部门领导的个性。为了克服这些问题，每年的财务报告会对计划中的实际赢利与实际开支进行对比。“很快，过于谨慎的人和做白日梦的人的年度计划和实施都有了改进，并且做得越来越好。”怀特黑德说道。到后来，这些报告变得非常成熟，而其开头部分曾经非常冗长。在坐下来对一条又一条业务线的年度计划进行审核后，怀特黑德决定到：“老天啊，这是我最后一次坐下来审核奥尔巴尼和底特律的计划书。”他随后将公司的计划程序下放给各部门执行。
为持续地追求其战略目标，怀特黑德将有纪律的计划和有所保留的宽容结合在一起。他会毫不犹豫地向别人提出要求。理性胜过感性的他在公司里面从来没有亲密的同事。他得到了他人的尊重而不是爱戴。他并不是特别招人喜欢，被认为经常刻意和他人保持距离，所以他在背后被人称为“大白鲨”。他从来不像其他需要赞誉或者认可的投行家一样被甜言蜜语欺骗和冲昏头脑。怀特黑德事无巨细，非常负责。为了保证完成销售报告和支出报告，怀特黑德有一次就直接指示财务经理停发包括合伙人在内的所有人的工资，直到销售报告和支出报告按规定准备好。
“投资银行家对于公开批评比私下批评要敏感得多。”在高盛建立国际业务早期发挥过关键作用的合伙人罗伊·史密斯说，“他们可以接受私底下的批评，但是永远不接受公开的嘲讽。约翰会在公开场合挖苦银行家们，他们一点都不喜欢这种做法。他们恨这种做法。”
怀特黑德不止设计和配备了他高效的团队，他还极力让它很好地运转。他对一个又一个银行家说，“你能做到的”，而且一直给予暗示，“如果你坚持，你肯定能做到”。史密斯说：“约翰在做这些事情的时候，几乎是以帝王的态度对待下属的。我一生中没有碰见过其他人这样做。这很棒。他会告诉你他希望你怎么做，给你别无选择的明确信息，鼓励你相信自己一定能办到；然后继续给你鼓励，还很可能会使你享受整个过程，特别是让你感受到如果你全身心投入，你就一定会成功。”
“我们既没有什么大主意，也没有什么坏点子。”怀特黑德在表示其对高盛的发展很满意时解释道，“我们知道，要完成我们在市场地位的改变需要花一代人的时间。日复一日地做着成千上万的琐事，尽你所能坚持往你认为最正确的方向前进，这就是管理；激励每个人朝着这个长期的目标共同协作，这就是领导力。”怀特黑德从来都不浪费精力，他从自己对于长期目标的投入以及对于稳定和理性的方法的不懈坚持中积聚力量。高盛的发展并非植根于伟大战略之中，而是源于长期坚持进取的动力。“在我们几乎是持续地进行变革的过程中，我们也犯过很多错误，”怀特黑德认同道，“但是那些从来都是小错误，而且在对公司造成危害前就被阻止。我们从来不觉得我们的前进是由于一些超级明星或者几次重大的并购而得到的。”
如果高盛意图涉足某项业务，那么它很愿意将这些挑战交给前途光明的年轻员工。“如果我们需要从公司外部招揽人才——当然，这个不常发生，我们尽量避免雇用整个团队或小组。我们更愿意找到最好的人，认识他们并将他们单独招入公司。这些新到高盛的个人会了解高盛的文化并融入高盛，要不然他们在高盛就无法工作。对于新技术和新的金融产品，我们总是希望能富有创造力，但是我们从来不认为我们要在所有方面成为第一。我对于其他投行首先想出新点子绝对高兴，因为我很有信心，我们这个超级营销组织会完善该产品并且在推销过程中占据主导地位，而如果新产品无效则该投行还会声名受损。我们相对谨慎地控制着我们的发展，这样事情不会失控。”
怀特黑德记得格斯·利维说过：“我们很贪婪，不过是对长期资本积累的追求，而非为了眼前利益。”怀特黑德说：“格斯想干那些长期有利于高盛的事情，而且从不掩饰在这方面的贪婪，但是他不愿意在短期利益上显得贪婪……嗯，你可以解读一下他的话的含义。”
就 如乔治·多蒂所指出的那样，“格斯绝不愿退休”。1976年10月26日，像往常一样，操劳过度的利维在洛杉矶参加完五月百货公司的董事会后马上乘航班回到纽约，之后又参加了一天的高盛内部会议，随后还与纽约港务局的人又开了一次会。在会上，他心脏病突发。一开始没有人注意到，都以为他呆滞的眼神是由于过于疲劳或者是在分心思考某一问题，但是他倒下了。他在西奈山医院昏迷几天之后，于11月3日去世，享年66岁。约翰·温伯格说道：“知道自己心脏不好，格斯过度劳累导致死亡等于是自杀。不过他肯定也不愿意过另外一种生活。”
在利维昏迷期间，温伯格去探望他时，一位年长的印第安人悄悄地进入房间。温伯格先说话：“你好，我是约翰·温伯格，利维先生的老朋友。我有什么能效劳的吗，先生？”
“不用了，谢谢你。我是来帮助利维先生寻找来世乐土②的。不用您帮忙，谢谢。” 这名印第安人还记着利维很久以前为他的部落提供的服务。他将带来的祈祷毯铺开并且开始低声祈祷。在利维去世两天之后，他卷起毯子像他来的时候一样静悄悄地离开。
鲍勃·慕钦在格斯·利维手下工作了19年。他们的关系从业务角度来看非常高效，不过这一切都来自他们每天进行大宗交易业务所承受的压力。利维习惯每天早上召集9个地区的办公室召开电话会，共同商讨当天的业务。慕钦一般都是第二个发言的，现在只剩他一个人了。
慕钦非常直接：“你们都知道了，格斯·利维昨天因为心脏病去世了。回头我们会有时间专门怀念他的贡献。现在，按照他的要求，完成今天的工作是最重要的。这也是格斯想看到的。”慕钦然后开始布置一天的工作。
在利维的葬礼上，超过2000人聚集在曼哈顿第五大道的伊曼纽尔教堂。祈祷由大主教库克主持，利维的老朋友，华尔街的领袖I·W·伯纳姆致悼词。美国最富有的人、民主党纽约最有权势的人之一、州长纳尔逊·洛克菲勒也致了悼词。他在悼词中不断地重复一个主题，牢牢抓住了大家的注意力：“格斯·利维是一个了不起的人！”
一名前合伙人回忆道：“格斯总是比较暴躁，不过也总是非常公平。如果你错过一桩生意，他会让你因此胆战心惊好几天。但是你知道他是希望你能够干好，而且如果你需要他，他会随时出现。有一个感恩节后的周五，我带着我的小儿子去公司看看。我给伊内兹打电话，问问我们是不是可以去交易大厅看看，她回电说午饭时间可以去。当我们过去时，我注意到格斯的座位是空的，我们就走了过去。正好他走了过来，很自然地问我们在干什么。我把我儿子介绍了给他。格斯和他握手，然后我们就离开了。回到家，我儿子画了一幅他拿着大雪茄的画并写上‘大格斯·利维’。几天后，我问伊内兹如果我把那幅画给格斯如何，她说是个好主意。几年后，在格斯逝世之后，她在清理他的桌子时还发现了那幅画。这些年他一直都保留着。”
在 与约翰·温伯格共同成功地继任了利维在高盛的领导地位之后，怀特黑德的高层次战略和政策的有效性与其对于客户运营的关注非常协调。合伙人牧原纯（Jun Makihara）说：“约翰一贯非常清晰和深入地了解运营状况。当我们将快速增长的连锁餐厅TGIF（即星期五餐厅）推荐给我们的执行委员会并且向他们展示该公司快速发展的各种数据时，约翰说道：‘我从来没有去过他们的任何一家餐厅，不过这肯定是个一时的潮流。它可能来得快也去得快。我们需要仔细观察，每个月向我们这个委员会报告同一家店的销售状况。’他确实知道该关注哪些事情。几个月后，问题开始显现，不过仅仅显现在约翰让我们注意的那些方面。当约翰·怀特黑德这样的人检验你的工作时，你能够学到很多东西。”
往前看，怀特黑德没有任何进行变革的大计划，仅仅是在改进。“我们会继续进行国际扩张。不过我们也要小心，以防公司增长过大而失去我们大家珍惜的人与人之间的亲密。”
后来，有些人可能会说怀特黑德有意而谨慎的方式与高盛应有的激进不协调，这部分是因为市场的竞争性正在增长，部分是因为正是怀特黑德和温伯格对高盛所做的一切才让其能够变得如此具有进取精神。史蒂夫·弗里德曼说：“约翰·怀特黑德认同IBM的方式。与最大数量的客户发展超级强大的关系，同时对新产品和服务的推出则要保守，因为它们不一定都管用，而你又不想损害和客户之间能够有机会在将来多次进行业务往来的关系。这就要求在产品推出上要谨慎，不做过大或过于具有突破性的创新，因为如果你不去努力寻找创新，你肯定无法发现它们。最常见的判断就是：别去搞创新。实际上没有人想要创新。创新者都冒着职业风险，而有风险的结果就是双方都不满意。”
1985年，在高盛工作38年之后，怀特黑德被要求担任乔治·舒尔茨（George Shultz）的助理国务卿，直到1989年上半年。然后他开始担任一系列权力巨大的公共职务——纽约联邦储备银行主席，曼哈顿下城开发公司主席——负责“9·11”之后的重建和振兴，以及不少教育、艺术、国际和社会机构的受托人。他的公司活动仅仅限于AEA投资公司（AEA Investor），在那里他“能够看到不少和我年纪相仿的老朋友”。
“卓越”，这是怀特黑德桌上一个标签上的小字。他在高盛工作期间一直保留着这个小标签。他在国务院工作时也把它放在他的桌子上。国务院有很多说法语的人，他们中的一些会问：“这是个名词——还是个头衔啊？”③
① 获得合伙人的地位需要怀特黑德缴纳5000美元，高盛很清楚这是怀特黑德所有的资本。
② 来世乐土：北美印第安人过去所迷信的天堂。——译者注
③ 原文“excellence”在法语中为名词，既可以指“卓越”，也可以指派驻主权国家的官员。——译者注
