12 同名双雄

格 斯·利维在公司内外的影响力处于顶峰之际，他的突然去世给高盛摆出了一个亟须求解的难题——究竟应该选择谁来担任下一任高级合伙人呢？或者，更确切地说，在两位约翰之间，应该选择谁来领导高盛呢？约翰·温伯格很受人欢迎，他行事果断，管理着公司大多数重要企业客户关系（其中大多都曾经是他父亲的关系），因此在很多人眼中原本就属于西德尼·温伯格的高盛应由他的儿子来接管。约翰·怀特黑德年纪更大，在高盛的时间也更长，但虽然有人力挺他执掌高盛大权，也有人对他心存疑虑。这两位约翰能够和谐共事，并对彼此非常尊重和爱戴，但他们都是最优秀的人选。如果硬要通过竞争在这两位天生的领导者中选出一人的话，那必定会损害公司的利益。

约翰·怀特黑德长期以来在战略规划方面具有领导力，他在投行业务方面的创新也越来越成功。他在华盛顿和投资银行协会的地位也非常显赫，并且他还主动在公司内推广管理制度革新，在招聘、公关以及组织和升级内部运营方面开展了一系列行动。所有这些都让他在其他人眼中成为无可争议的第一选择。但是怀特黑德知道，要继承高级合伙人这一职位，他必须得到他的朋友约翰·温伯格公开的支持。怀特黑德知道有很多合伙人非常喜欢温伯格，因为温伯格性格温和且重感情，而他却显得冷峻而让人不敢太过亲近。

公司外部的人一致认为怀特黑德精于战略，是一位思想上的领袖；而公司内部的人则更喜欢温伯格。正如一位合伙人所说，“约翰·怀特黑德显然是非常优秀的战略家，但他却缺少了一点‘亲和力’，而这对伟大的领导人来说是必不可缺的”。

雷·杨说：“约翰·温伯格比公司里任何人都更加了解人性。和他的父亲一样，约翰和大家相处得非常好。多数人都信任他和他的决定。约翰·怀特黑德则野心勃勃，并总有自己的计划。我们大家都很有野心，但是我们的野心都是为了公司本身。约翰·怀特黑德更关注他个人的成就以及他的善举所带来的认可。约翰·温伯格后来为慈善事业所作的捐助也许和约翰·怀特黑德一样多，但温伯格总是以匿名方式进行捐赠。”

用“三流绅士，一流绩效”来形容一贯冷峻且健谈的怀特黑德再合适不过。在专注于制度与策略的制定时，他总是思维冷静并且与其他人保持一定的距离。而与其相对照，温伯格在专注于交易时则具有天生的直率和坦诚。怀特黑德让人敬而远之，温伯格则让人信赖和亲近。高盛的所有人都了解温伯格在每一个决定上的态度和这样做的原因，但很多人都不了解深藏在怀特黑德圆滑外表之下的究竟是什么。非常具有讽刺意味的是，怀特黑德这位难以接近的“贵族”在当年还不得不边打工边读书，而温伯格这位容易亲近的“普通人”却生来就家境优越，从美国迪尔菲尔德中学到普林斯顿大学到哈佛商学院，可谓一帆风顺。

在利维去世之后，大家都希望这两位领导者能够解决好继任的问题。怀特黑德对温伯格提出了一个很理性的解决方案：两人轮流担任公司最高领导人，“我先来，然后你继续”。因为二人之中他更资深，所以他现在应该接替利维，等过些年再将高盛最高领导人的权杖交给温伯格，而自己可以在政府或某家大型企业里继续发展。

但是温伯格不同意这么干。

怀特黑德也立即作出回应，他提出了另外的解决方案：他们俩可以担任联席高级合伙人，共同执掌公司大权。于是，这场很容易演化为“有你没我”的个人争斗最后变成了管理层最伟大的联合。如果坚持要从两者之间取一人的话，很可能在公司还很脆弱的时候在内部引起分歧。谁胜谁负还很难说，并且无论怎样对于任何一位领导人来讲都非常不利，特别是当这样做会引起任何感情上的不快时更是如此。温伯格以其天生敏锐的直觉迅速作出决定，他同意了这项不平常的提议。对于很多首次听说这项非同寻常的计划的人来说，这样的管理提议看起来很不合常理且难以成功。

实际上，为这项独特的提议埋下伏笔的正是格斯·利维。利维早就认定这两位约翰能够联手接替他。之后，利维顺着这条思路进行过更加深入的思考。L·杰伊·特南鲍姆回忆道：“有一次我问格斯，谁能够接替他的工作，他告诉我说两位约翰可以。然后我告诉他：‘格斯，这么做不好吧。你必须让一个人有最终拍板的权力。’”后来在1976年，利维意识到高盛的合伙人分成了两派——有些合伙人希望温伯格继任，而另外一些合伙人则希望怀特黑德继任。于是利维宣布说他不想在他们俩之中作出选择，并且强调“我们几乎所有业务的成功都一贯有赖于团队合作”。而正缘于此，两位约翰都很快被利维任命为联席执行官。据公司内部人的风传，利维心脏病发作的那天在桌上留了一个便条，上面写着两位约翰共同接替他的好处。

在宣告利维心脏病发作的官方声明中，温伯格和怀特黑德被任命为高盛的联合执行主席。而一周之后，他们就宣布将共同担任高级合伙人和联合执行主席——不是如其他人所想的那样两人各自承担公司一半的责任，而是两人共同承担作为一个整体的公司的责任。在建立这种双人领导制的过程中，两位约翰充分发挥了他们友谊的优势。而他们之间的友谊，是通过很多年来一边在松树街的小店吃着鸡肉沙拉三明治，一边讨论着当他们最终执掌高盛时要做些什么的时候形成的。他们俩只要有一方有强烈的意向，另一方就会作出妥协，因此他们在战略和政策上能够保持广泛的一致性。最终决定共同领导高盛对于两位约翰来说是那么自然，即使这么做在华尔街上并不常见。

温伯格后来回忆道：“在（哈佛商学院）上学的时候，有一年暑假我曾在麦肯锡工作过。是我父亲想这么做的，那是个很不错的主意。我在那里认识了麦肯锡的高级合伙人马文·鲍尔（Marvin Bower），他对组织运营非常了解。当他听说约翰和我想以联合主席和高级合伙人的身份共同执掌高盛的时候，他说那么做肯定不行。他还说等我们把整个公司弄得一团糟的时候，他会来帮我们收拾烂摊子。他是个了不起的人。但是我们最终还是成功了。”

与所有成功的家长一样，两位约翰保持着非常亲密的关系，他们相互尊重又分工明确——一个主内，注重对内部的管理工作，另一个主外，注重对外和客户打交道。通过经常交流沟通，他们避免了相互竞争。温伯格曾说：“虽然我们是很不一样的人，但是我们却相处得很和谐。我们的办公室离得非常近，以方便我们随时沟通。我们经常往对方的办公室跑，连我们办公室之间的地毯都被踩坏了。我们像管理大学学生组织一样管理公司。约翰·怀特黑德和我在各种事情上都有相似的思维，我们几乎天天都通电话，并且在每个周日的晚上我们会一起讨论明天在管理委员会上的日程以及就我们将做的事情达成一致。”

在所有高盛人的眼中，怀特黑德和温伯格从不相互竞争，他们只会一致对外和华尔街上的其他公司竞争。他们下定决心要让高盛处于所有投行的领导地位。他们工作的重心非常明确：招聘最好的人才，发展更多更好的长期企业关系，充实资本，严格控制管理规章，强调团队协作，避免重大失误，扩展业务，不断加大市场占有率，提升员工素质和客户质量，提高利润率和可持续发展水平，练好内功，尽量减少个人出镜率并且壮大公司的名声，不断加速各项业务进程。在两位约翰接管公司几年之后，一位重要竞争对手说：“高盛公司作为一个整体，正是由他们这种能够明确工作重心的业务素质所推动，这种企业文化得以持续贯彻并且效果很好。”

两位约翰心怀壮志而又行事谨慎，在业务拓展上他们倾向于采取“迅速跟进战略”并且不欢迎英雄或明星形象在公司内出现。温伯格说：“你要想当明星，想天天出现在报纸上什么的，高盛是不会欢迎你的，因为这和企业文化不一致。如果你真这么做了，大家都会说你爱秀。如果你想事业成功的话，那么你就应该适应这里的文化。”高盛禁止办公室政治。合伙人鲍勃·斯蒂尔（Bob Steel）回忆道：“有两位约翰在，大伙都知道不要胡来。他们丝毫不能容忍玩弄政治伎俩。有两位约翰这样强有力的、受人尊敬的领导者，大家都不敢越雷池半步，特别是在有损于别人的方面更是如此。大家在公司里没有所谓最喜欢的人。有两位约翰在，你就知道不要胡来或者排挤别人。他们俩可是谁都不惧，处理起犯事的人来绝不手软。”

两位约翰做事是非分明。他们在第二次世界大战中服役过，对道德标准有深刻的理解。（他们知道）要改变过去对个人行为规范 “不管不问”的宽松做法，必须对某些人作出迅速、果断并且公开的处置，即使是炒掉合伙人也在所不惜。有一次，一位才华横溢的年轻合伙人在压力很大的情况下要赶出一份文档交给客户，当他看到打字员交上来一份不合格的文稿时，他大发雷霆，对打字员破口大骂。约翰·怀特黑德在炒掉那位合伙人之后，对另外一家公司的CEO说：“有时候，我真的很讨厌自己的工作。”几年之后，约翰·温伯格炒掉了一个部门的头儿，因为他和秘书有染，在被要求对温伯格作出解释的时候也没全说实话，之后这事被媒体报道，闹得沸沸扬扬，对公司影响非常不好。有外遇之类的事情如果能做得很私密那还可以容忍，当然怎样才叫做私密有不同的标准。曾经有个家伙非常得意于他的“个人艳遇”，他经常把这些故事通过公司专用的无线电散播，就连司机都拿从收音机上听到的他的“英雄举动”来开玩笑。有一次一位漂亮的小姐又来公司找他，整个交易室的人都笑成一团。

合伙人罗伊·史密斯说：“保证大家遵守职业道德就像是看管动物园。好的动物园需要狮子和老虎，但是你又必须管好它们——至少让它们有所节制。”在高盛，大家都表现得非常专业，就像方阵里面的士兵一样。“我们就像一群拼命拉着大车的马。不要抱怨，吃足食料，然后继续回到岗位上来拉车。”那时高盛的战略有点像宝洁公司：没有太多的创新，但是在执行上显得非常专业而有技巧。每当竞争对手发布了一款新的产品，高盛就会迅速学习并掌握如何能够做得更好——他们试图将产品尽可能完善，然后再将改良后的产品通过投行服务广泛而有效地推广开来。高盛与企业客户拥有非常好的投行业务关系，因此经改良的产品能够迅速被接纳，并且以赢利多少和签约先后顺序有效地推广到更多的潜在用户那里。这样做常常能够很快为他们赢得市场的领导地位。

两 位约翰发现他们在1950年接管的公司有很多不完善的地方，例如竞争力不够强，（工作）不够激动人心，（地位）不够重要等。但是竞争的压力还是降临在他们头上。他们俩都曾经上过战场，也都明白长期保持己方的行动比竞争对手大胆而迅速，对一个组织的成功至关重要。两人都充满雄心壮志，希望自己的公司能够成功。与竞争对手相比，他们都处事低调，行动大胆。他们相信在任何竞争中失误最少的组织是拥有最好人才的组织，相信最想赢的人一定会赢。他们总想超越对手，在各个层面上取得胜利，因为他们知道他们最强的竞争对手也会那么做。

他们伟大的联席合伙人关系和友谊自怀特黑德进入高盛的第三年，事业正蒸蒸日上的时候开始了。当时西德尼·温伯格曾告诉怀特黑德，他的儿子约翰会在哈佛商学院上学的第一年和第二年之间的暑假来高盛实习，并且希望怀特黑德能够指点一下他。一年之后，约翰·温伯格全职加入了高盛，从此两位约翰便开始了他们长达35年的朋友般的合伙人关系。他们俩在同一天升任公司合伙人，并且在他们的职业生涯中一直都持有相同比例的股份。

当年，这两位年轻人曾经将他们的办公桌背靠背地摆在壁球场里。每天，他们都一边在店里吃着鸡肉沙拉三明治一边自由地谈论，交流思想。他们几乎无所不谈，包括他们认为公司应该如何运作以及他们对公司现状的不满。怀特黑德解释说：“我们当时觉得工作只是打发时间，没学到太多东西，也没有发挥我们全部的潜力。约翰和我都决心以后要让公司里的年轻人承担更多的责任。”通过彼此间的交流对话，他们俩越来越信任彼此，互相学习到很多能够使高盛更强更好的方法。“我们发现在很多很多事情上我们的想法都是一致的。我们对于高盛拥有同样的希望，我们也都非常欣赏和尊敬西德尼·温伯格，我们也会为他的失望感到难过。”

公司内部严密的监管使得高盛内部的争斗比华尔街上其他公司都要少。高盛被人称誉为“一个有机生物一样结合为整体的公司，而非闲散地聚在一起的一群人”。尽管如此，为争取升职，特别是升任几个不多的合伙人职位的竞争还是非常激烈。所有加入高盛的人都很能干并且很勤奋。那些成为合伙人的员工必须对公司有更多的付出，他们必须更加努力，投入更多的时间来工作，让自己和家庭承担更大的压力。

吉姆·戈特说：“高盛是一家拥有交易业务的投资银行，摩根士丹利也是。所罗门兄弟是一家拥有投行业务的交易公司。在高盛，银行家们通常掌控着公司大权，从投行部升任合伙人的比其他部门都要多。但是重点是大家都在一起工作，或者几乎所有的时间都在一起工作，因为在任何情况下大家都要共同应对压力。团队协作（包括不欢迎明星，因为明星会让其他人显得黯淡）的概念是由格斯·利维所定义的，但是真正将其发扬光大的还要数两位约翰。”

合伙人罗伊·史密斯说：“我们在办公室里都显得很不起眼，在充当个人英雄方面我们都表现得很低调。我们都不怎么喜欢所谓的英雄，因为我们知道只有团队协作才能带来成功，而且也不会让我们的自负心理过于膨胀。我们以近乎奇迹的效率完成工作，并且到最后也看不出太多个人的痕迹。很多时候，我们都感到自己在公众面前没能最大限度地树立个人品牌与形象。”

高盛高度重视团队协作。大家都注意回避类似“这是我做的”或者“我赢得了那个”里面的“我”。所有地方都用“我们”——“这是我们做的”或“我们赢得了那个”。就像一位合伙人所说的那样，“大家非常回避用‘我’这个词，一些人甚至连眼科医生都不去看。”^①团队协作对于客户和公司内部的人来说同样重要。福特汽车公司的主席菲利普·考德威尔（Philip Caldwell）这样理解为什么高盛如此杰出：“首先，他们精通自己的业务。其次，他们几乎没有什么内部斗争。”两位约翰一直致力于锻炼优秀人才的领导力和管理能力。很多年轻的“未来领袖”都被安排在同一个团队里，分派到各种管理岗位上来检测他们协同工作的能力，以及他们如何协调共同的权利与责任。

另外一种促进团队协作的方法就是在绩效好的年份共享红利，在绩效不好的时候保护员工利益。为了让大家分享公司的成功，合伙人会拿出公司15%的利润建立一个奖金库，这个奖金库按照“利润比例”分成，由各个部门共同监管。除了工资和奖金以外（以及未来成为合伙人的可能性），利润分享也是为公司在将来招揽人才产生巨大吸引力的一项经济因素。70年代中期股市萧条，公司当时虽然只能够勉强维持收支平衡，但是也坚决不裁员。并且，高盛不但给大家发出不错的奖金，还给年轻的合伙人以资助，帮他们渡过难关。在关键时刻为大家做实事是两位约翰所构建的组织的重要特点。

合伙人李·库珀曼说：“平衡是关键。高盛比任何公司在战略与组织平衡方面都要做得好。综合业务带来了不错的效果。高盛成功的关键在于公司不但拥有很好的平衡和优势，而且它还会将平衡带来的好处在全公司范围内分享。每个人都奋力划桨，而大家的力量又汇聚在一起将公司推向前方。每个人都是团队中的一分子，大家都非常信赖自己的团队。当然，也可能会有些许的政治因素存在——随着公司的壮大，也许政治因素还在增加——但是与任何其他的公司相比较，高盛在政治上存在的问题不大。对合作的肯定以及合作的速度是衡量团队协作与配合的指标。我们所指的合作不仅针对部门内部的合作，也针对跨部门的合作。”库珀曼还举了个简单的例子来说明这个问题：“华尔街一家大型企业的一位律师有一次想要一份关于高盛参与项目融资计划关键人物的介绍，他向正在负责这个项目的销售员询问应该怎么做。销售员告诉他，‘我来帮你处理’。这位律师本来以为要等一两周才能拿到结果，然而非常出乎这位律师意料的是，他在当天就接到电话说已经确认好约见的事宜。像这样的事情在高盛实在非常常见。”

高盛拥有相对扁平的组织架构，几乎没有什么层级制度。公司非常强调团队协作、互动以及迅速广泛的部门间交流沟通。给新入职员工上的第一堂课就是告诉大家如何“发布”消息。我们常常会问，有没有人能够用得上这条消息？公司有自己的文化，这种文化是基于所有人，也即生产者的管理，以及富有活力、追求卓越的环境之上的。罗伊·史密斯说：“我们把自己当做金融世界里的专业运动队。我们都很有竞争力，并且努力工作、刻苦训练。我们精通自己的业务并且都想做到最好，成为世界冠军。”不断进取对成为冠军是无比重要的。同样，这也需要用另外一种视角来加以平衡，这样才能保护公司和个人不会出格。当被问到什么会与公司的战略不一致时，鲍勃·鲁宾一语中的：“个人主义、骄傲、自视清高。如果你有这些表现，那么你就有问题了。”

乔治·多蒂说：“在六七十年代公司还不大的时候，发现聪明的人还不难，你能够看到哪些人作了很多贡献，哪些人只是在旁观。”但是随着公司不断成长壮大，更加结构化的沟通就显得很必要了。充分认识到鼓励团队协作并且保证每个人都参与到重要的交易中去的重要性，并且知道其他人的贡献有多么重要，怀特黑德和温伯格坚持要大家写“贡献记录”以说明每个人所作出的贡献，并且所有相关人员都会看到这份“贡献记录”。然而，多蒂也会感到苦恼：“有两种记录会让我不高兴。第一是自夸‘啊，我太厉害了’的那种；同样糟糕的还有‘啊，我的手下真厉害’那种，因为记录者显然是在自夸说因为有我这样一个优秀的领导才带出了这么好的团队。”然而，发现并且公开每个人贡献的决心将这种误解最小化了。每个人都了解团队里的其他成员对取得成功有多么重要。并且，这样做不但表扬了每个人独特的贡献，实际上还鼓励了务实的谦逊。团队协作的精神和忠于组织的团队成员共同铸就了高盛对内和对外的整体性。

“敬畏之心和责任感也很重要, ”库珀曼回忆说，“你永远不会想把可能或本该完成的事情留着不去做。你的责任就是要保证自己在每一位客户面前拿出最好的表现。你总会有做得更多、更好的压力。高盛不会给工作出色的人献花或颁发奖章，但公司管理层却会很快注意到你需要提高的地方。约翰·怀特黑德甚至有时会显得苛刻。我永远无法忘记他在一条备忘录中所说的：‘我们非常欣赏你所带来的业务，但是我们还需要你为高盛带来更多的业务。’”

“两位约翰认为大家努力工作、承担重任是应尽的责任，”合伙人罗伊·史密斯回忆说，“他们坚信承担更多的责任对你有益——最好是超过你正常能力的一半以上，因为这样就意味着你积累了更多的经验，学到了更多，了解了更多。你的学习曲线会比别人更陡，你也会更快达到更高境界。这样一来，由于你努力工作，精通业务，你就能够更好地帮助客户完成其他公司所不能完成的交易。”怀特黑德也说过类似的话：“高盛非常欣赏努力工作的人，因为你做得越多，得到的锻炼也就越多，学到的东西也就越多。在我们这个不断变革的行业中，你将能够获得更好的技能，比你公司内外的同行有更深入的见解。”

在两位约翰的领导下，高盛有时候会被人批评为革新缓慢或者过于谨慎。但是温伯格反对说：“我们认为自己并不慢。我们觉得自己就像龟兔赛跑中的乌龟：我们会到达终点，但是我们不会被未经证实的想法冲昏头脑。当你在合伙人制度下承担无限责任时，你就会非常谨慎地承担业务风险。尽管我们以行事有计划而著称，我们大多数时候都是看到机会然后采取行动，一步一个台阶，通常情况下并没有很明确的方向，更别说是目的地了。约翰专注于规划和管理，而我则专注于客户。约翰很有远见，也很强硬。他通常都会很明白地告诉大家应该怎么做。”

尽管高盛能够在业务上引进重大战略行变革，但是它的战略眼光具有一贯的连续性。1983年，怀特黑德是如此描述公司的目标的：“我们长远的目标是成为真正的国际投资银行和经纪商。我们要在全世界范围内拥有像在美国那样多的客户，我们要在伦敦、巴黎、苏黎世和东京成为备受尊敬的公司，就像我们在纽约、芝加哥、洛杉矶所做的那样。”

“所 有投资银行都希望开拓‘连锁’的赢利业务，”罗伊·史密斯说，“问题在于如何能够在全公司范围内在风险可控的情况下达到赢利最大化。当然，每个人都在寻求最大的赢利能力。我们有成千上万的员工，每个人都在平衡自己的风险和收益，短期利益和长期利益，个人利益和公司利益，长期客户关系和特定偶发交易，因此我们在管理上面临重大的挑战。因为有如此之多不断变化的冲突和挑战，要想维持和谐和平衡是有困难的。”最大的风险是像格斯·利维、两位约翰以及处于各个部门领导岗位上的人们一样，感到被组织约束或对组织感到失望。有创意的天才需要突破常规，与众不同才能够真正地创新。但是组织越壮大，它就会越坚持寻求秩序和稳定。两者都需要，但是这两者又相互冲突。管理好这些冲突才是证券行业里管理的真谛。

挑战越来越艰巨。高盛把握住了很多机会，获得了不断的成长。然而随着公司逐渐壮大，想要招聘或利用好甚至是留住特别有才华和创造性、开拓性的人才变得越来越困难。随着组织的僵化，难免会有一些优秀的个人被排斥出去，即使这些人曾经绩效卓越，为公司的成长作出了很大贡献。因此，管理层的困境在于组织的连锁化——这对长期风险调整后收入最大化的实现至关重要——必须不受短期的具体紧急交易的影响。史密斯说：“避免为短期利益而行动，必须要与其对立面相平衡。如果你太保守，你就会失去优秀的员工——甚至他们根本不会加入你的行列。如果你不够保守，个别员工就会失控，他们可能作出对个人有利而对整个组织有害的行为。组织和业务越复杂，管理这一重要角色就越难平衡。”

在按照他们的理想构建高盛的过程中，两位约翰经常会招募关键人员进入高管层。其中，引进吉姆·温伯格和乔治·多蒂就是他们俩引进人才最成功的案例之一。吉姆·温伯格是一个有原创思想、有时候甚至有些逆向思维的思想家，他从来都不造作，非常真诚而又卓有见识。在公司政策和战略方面，他是他弟弟最亲密也最客观的知己和顾问。在一群对业务有很高的热情，同时能够严格自律的人当中，吉姆·温伯格是最谦逊、最实际，也是最胸有成竹的人。而且保护弟弟的隐私对他来说简直就是一种天性。他曾睿智地发现了很多能够走向领导岗位的人才，而且他一向都很低调。他常常乘坐地铁，有一次在洛杉矶一家豪华的餐厅里，一位上校误以为他是服务员，问他：“你们这里有没有更便宜一点的东西？”

多蒂是60年代加入高盛的。在负责公司运营和财务纪律的时候，他处事严格而又精明。多蒂曾经先后在莱布兰德–罗斯兄弟–蒙哥马利公司担任过高级合伙人。他曾主要负责包括大通曼哈顿银行和迪伦·里德等在内的客户，也很有名气。“我当年差一点就成了我们那家会计师事务所的高级合伙人。当时我46岁，感觉世界都在我手中。只有一个人可能和我竞争那个职位，而且他还说如果我想做的话他很乐意让我来。然而，我对于库珀斯还是有所保留。我对那家公司喜欢‘八面玲珑’的人当合伙人感到失望。你知道，像那样的人你挑不出他们的毛病，他们做事情也按部就班。库珀斯是不会让有个性或者犯过错误的人当合伙人的。当然，他们也有很多优秀的人才。而高盛则很不一样。约翰·怀特黑德和我都曾经当过军官，我们就如何建立一个真正伟大的专业公司进行过长谈。我们相处得非常愉快，而我也觉得他一定能在高盛干出一番大事业。”

多蒂非常了解并且善于管理那些平时被投资银行家们不屑一顾地称做“笼子”的各种部门。这给怀特黑德留下了深刻的印象。这些部门每天都要处理数以百万美元计的现金和有价证券，所以他们内部安全措施做得相当严密。怀特黑德知道要作出决策并最有效地实施，就必须仔细将它布置好并且交给西德尼·温伯格管理。于是怀特黑德将多蒂介绍给温伯格。多蒂回忆说：“西德尼当时说要请我吃午饭，他来得正好。然而我告诉他我还是有一些疑虑。他问我：‘不是关于宗教的吧？’我是一个爱尔兰天主教徒，于是我告诉他和宗教没关系。我家人当时早就计划好要去度假。于是我就向他保证说回来就给他答案。我妻子当时的第一反应是：‘（高盛的名字）听起来像是一家家具店！’她首先想到的是正想着萨克斯第五大道百货（Saks Fifth Avenue），但是事实就是如此：高盛在当时还并不是特别有名。高盛没有我当时所知道的一些公司赚钱多，但是这家公司却更专业，总是努力为客户做到最好，因为他们相信如果公司真正解决好了客户的问题，从长远来看就一定能够很好地发展。这听起来可能有点像是陈词滥调，但是这一点才是真正使高盛受人尊敬的原因。其他的公司无论是当时还是现在都更加看重金钱利益。”

从入职那天起，多蒂就拥有很高的地位和权力。他直接进入了公司的最高管理委员会，拥有公司第四大合伙人权益，仅次于格斯·利维和两位约翰。他之所以拥有如此大的权力，是因为他为组织结构日益复杂化的高盛建立起一套完善的管理知识体系，而其他人没有那种知识；也是因为运营效率和有效性正成为公司在一个快速发展、日益复杂的行业中作出战略选择、实现目标并与其他组织竞争的决定性因素；还因为多蒂很严格、不屈不挠，并且做事沉稳。

即使是在设立内部财务管理部门上，两位约翰也相当大胆。他们曾经从美林公司聘请了一些财务经理，因为他们觉得高盛可能会从竞争对手那里学到高级的财务管理系统。不过结果使他们大吃一惊，因为他们发现自己的竞争对手原来一点都不复杂。两位约翰也从公司内部发掘人才，他们任命乔纳森·科恩（Jonathan Cohen）为合伙人，因为他们可以完全信任科恩。约翰·温伯格有一次开玩笑说：“乔纳森，到我们走的时候，你知道的事情多得足以让我们干掉你。”

人们认为怀特黑德和温伯格作为公司的领导者显得有些保守，而多蒂则在内部运营管理方面显得更为保守。怀特黑德回忆说：“尽管我非常尊敬乔治，但是他对于新事物简直是太保守了。有好几次，我都不得不把他拉到一边跟他说，‘乔治，新主意在它们处于萌芽阶段的时候是很脆弱的。你一定要小心，因为更多的人不是帮助有希望然而现在弱小的东西成长为真正的有用之才，而是会把一个好点子弄砸’。他总是会游说其他的合伙人对我们想实施的计划加以抵制。”怀特黑德笑着又补充了一句：“他有时候也会弄得我头疼。”

多蒂是个大管家，而对他来说最重要的事情就是财务管理。他严格控制花销。所有合伙人的退税要么通过公司进行，要么就在公司的严格监控下迅速处理。“我们不希望看到任何人偷税漏税。有一次我看到鲍勃·雷曼一年挣好几百万美元，但是却只交25000美元的税，当时可真把我气坏了。我不希望此类事情影响高盛。我们规定合伙人不许在公司没批准的情况下进行无担保借贷。我们要求每个人在任何时候都全心投入自己的工作。我们不想让任何人整天都在操心还债的事情。对这类事情，公司的政策和我们的措施非常简单：‘怒目相向!’”

多蒂知道所有大型证券公司总是会存在挖角、舞弊、欺诈或滥用职权等风险。作为一名经验丰富的审计员，他知道避免大麻烦的最好方法就是不断对小问题刨根问底，要想早点得到信息必须依靠员工主动提供。多蒂解释说：“知道有些事情不大对头的人不会主动开口，除非他们知道你想听并且会认真听。在最平常的交谈当中，他们会给你留下一点口头的线索——如果你在找线索的话。他们希望你能够顺着线索往下探索。一些最为正直的人反而没有受过太多教育。如果他们知道某件事情有问题，也知道你在查这件事，他们会把你往正确的方向引导。当我们建立庞大的交易室时，我们特意将其设立在一层楼里，并且只设了一个男洗手间。当你站在小便池边，便人人平等。你可以谈论任何你觉得不对劲的事情。那时候我一有空就去洗手间，并且去之前还要宣布一下，‘伙计们，我上厕所去啦！’然后我慢慢起身，所以大家要跟上我很容易。我在选择可信任的人的时候格外小心。”

多蒂负责与每位新合伙人讨论他将出资多少这类敏感话题。新合伙人通常作为一个“阶层”分享公司相同比例的赢利，但是每个人都有一张不同的个人资产负债表，因此每个人的出资能力也就不同。有些人家里很有钱，有些则没有。投资银行家们通常会在公园大道买上一套漂亮的房子以装点门面，而交易员们则相对较清贫。具有讽刺意味的是，所有的银行家都会在自己可承受的范围内选择最豪华的“门面”，而交易员们通常只会买最便宜的。在全面考察一位新合伙人的个人财务报表之后，乔治·多蒂会决定让他为公司出资多少。多蒂常常会充满质疑地问：“这是你所有的财产吗？”

“是的，先生。”

“你确定？”

多蒂的工作就是找出合适的金额，使得每一位新合伙人都感到其出资的风险，同时他也会让他们以合伙人的身份在公司作出重大决策时具有一定的话语权。正如多蒂所解释的，“你参与分红的多少和你对业务的贡献相关，而你出资的多少和你个人财富的多少相关”。

多蒂定下的规矩不仅限于出资多少这一问题。当吉尼·菲弗成为合伙人时，两位工人来到他旧金山的办公室检查家具。“嘿，我说你们为什么查这个？”

“多蒂让我们来的。”

于是菲弗给在纽约的多蒂打电话：“你什么意思？”

“作为一个合伙人，你只能有固定种类和数量的家具。你办公室有的家具超出了规定数量。那也没关系，这是你的选择，不过你要自己付钱买下来，公司不负责提供。”

“但是我搬进来的时候就已经有了。”

但是多蒂才不理会这些。你必须接受高盛对合伙人的管理条例。

对新当选的合伙人，两位约翰通常会唱一场经典的“红脸黑脸”的戏，温伯格总是会扮好人，给每一位新合伙人以微笑和热情的拥抱：“你太棒了，我们一直认为你会成功的。我们非常高兴你能成为合伙人中的一员。欢迎你！你一定会为公司作出重大的贡献。好样的！”

然后怀特黑德就会把那个新合伙人拉到一边，对他摆出严肃的态度：“你必须和我们大家一样，明白自己正加入一个很有能力并且工作努力的人群当中，这里全都是华尔街的精英。你必须跟上大家的进度，你要玩命地工作以取得好成绩。今天宣布你成为合伙人只不过是开始，因为高盛的合伙人会承担更多的责任，我们希望合伙人能够作出很大的成绩。你前面的人设立的标准非常之高，你后面也有大批年轻有为的人想升上来。公司希望做到最好，因此我们也希望你能将个人最好的一面展现出来，而这就意味着从现在开始你将接受挑战，你需要不断提高你的产出，在任何方面都设立很高的标准。我们会从一点一滴上密切关注你，特别是现在你已经是一位合伙人了，所以一定要努力取得好成绩和实际的成果。向我们大家展示一下你的全部才能……如果你没有做到这些我们是会知道的。我们在高盛可不是闹着玩的。我们希望你和所有其他人每天都为争取成功而努力。”

话说得很重，而行动则比话语更为响亮。高盛没有终身合伙人制。表现不够好的合伙人会被扣除其在公司所占的份额，甚至会被毫不留情地直接撤下来。温伯格说：“你要想在这里混下去，就必须非常努力地工作，放弃很多业余生活——坦白地说，有时候你甚至要放弃一部分家庭生活。要做到这一点，你必须拥有雄心壮志、充满激情。这里的每个人工作都很努力。如果他们不努力了，就不得不离开。”一位合伙人解释说：“对高管来说也没有例外。如果他们被挤出去，那么就算出局了——他们所占的合伙人份额会在他之后最优秀、最积极进取的人当中分配。在这样一个不断向前的、类似于达尔文进化过程的机制下，亲切、和善的人并不总能够胜出。”然而，正如一位竞争对手所说：“令人惊讶的是，高盛的人还是会对彼此很和善，至少在外人看来是如此。”

温伯格和怀特黑德的目标不仅限于赢得客户、获取管理权和做成交易，他们还为增加高盛的市场份额、增加高盛管理的财富占他们客户财富的比例，他们不断进取以期取得更大的胜利。他们这种强烈的进取心使得一些竞争者把高盛看做猎食者。一位竞争对手的银行家说：“这就是高盛综合征——我的就是我的，你的也有一半是我的。”高盛不仅把华尔街上的其他公司，甚至是国际同业视为竞争对手，两位约翰眼睛还盯着商业银行。怀特黑德的一项重大贡献就是他成功地游说政府延长《格拉斯–斯蒂格尔法案》的有效期，这项联邦法案使得商业银行几十年无法染指证券业务。

两位约翰个人表达的方式很不同，这一点在高盛的年度投资银行大会上可见一斑。当有人问道，“为什么高盛对商业银行参与到我们投行业务当中感到如此担忧”？温伯格非常简明直白，他说：“因为他们会搞得一团糟。”然后怀特黑德就站起来，以其一贯的博学而雄辩的口吻从文化的显著不同、资本、人员、管理以及战略重点等方面进行长篇的解释，最后他停下来看了看温伯格，笑着说：“就像约翰所说的那样，他们会搞得一团糟！”

“两位约翰从来没有起过冲突，”鲍勃·斯蒂尔说，“至少从没有人见到他们有任何冲突。他们虽然彼此很不一样，但却能够做好自己。温伯格有很强的本能意识，表达也很直白；而怀特黑德是自我约束和细致谨慎的完美代表。他们对彼此的成功一点也不感到嫉妒。”

两位约翰能够为所有的决定拍板，但是他们还是非常尊重他们所构建的强大的管理委员会团队，这其中包括吉姆·戈特、弗雷德·克里门达尔、乔治·多蒂、迪克·门舍尔、史蒂夫·弗里德曼、鲍勃·鲁宾以及鲍勃·慕钦等人。管理委员会成员对两位约翰尊重他们的意见这一点也非常欣赏，因此他们也会认真对待各自的责任，从不唯命是从。然而，大家都理解各个部门的领导都会以不同的方式管理各自的业务。高盛内部有一种类似议员制的管理法则，比如哪个人的管理范畴中间有问题，他会自己解决，别人不会太多 “插手”你的具体责任。这一点直到后来鲍勃·鲁宾和史蒂夫·弗里德曼才为之带来变化。

很多年后，有人请怀特黑德解释高盛成为被华尔街公认的管理最优秀的公司的“秘密”，他说：“我们坚持做好各自的业务。这使得我们能够把时间都花在不断完善我们所做的事情上，而不受到做不熟悉的业务的干扰。我总认为，将你已经做得不错的业务的市场份额从30%提高到35%要比从你完全陌生的领域中开拓5%的市场份额要来得容易。我们严格控制增长，因此也就不会脱离我们熟悉的领域。”

怀特黑德说：“我们在重大战略上从不赌博冒险，我们对已经取得成功的地方投入更多资源，帮助获得成功的人在已有的基础上做得越来越好。”新想法能够获得有限的试验支持，一旦被证明是有价值的，这时两位约翰就会帮助这些获得成功的人。耐心、谨慎以及不懈的坚持，这些都是两位约翰领导的特质。他们不断前进，并且“步步为营”，这些进步最终使得市场份额和公司名望得以建立。温伯格和怀特黑德都特别注意不因为预期可能的业务增长而加大投入和人员开支。他们尽量避免犹豫不定的风险。就像鲍勃·鲁宾所说的那样，“我们管理业务的办法比较愚钝，但是却是有效的”。

就业务和与人相处而言，两位约翰总显得“无处不在”，他们从不与业务或者其他的合伙人相隔绝。斯蒂尔说：“你绝对不可低估这两个人的价值。他们的办公室处于所有业务的核心——经典的约翰加约翰的组合。其他公司高管的办公室都在不同的楼层，于是随着业务不断增长，高管们的接触也越来越少。”

高盛以其偏好跟随、行事谨慎而不是创新而著称，这一点刚好与其坚持低调的战略风格相匹配。有两个将高盛与摩根士丹利相对比的例子可以说明高盛的成功之处。1989年，摩根士丹利鲁莽地宣布将调整它的机构证券经纪业务——它将重点关注它所管理的150个最大的账户，这些账户占其机构证券经纪商总业务量的80%；同时，它还将所有其他的机构证券经纪商业务账户转交给零售经纪商业务部门。这一决定立即受到了很多愤怒的机构证券经纪商业务客户以及媒体的抨击。高盛几乎在同时也采取了同样的改革，然而它却在几个月的时间里悄悄地通过与每个机构证券经纪商业务的客户举行答疑会，细致地对客户说明 从机构销售员手中最小的账户转化为个人账户销售员手中最大的账户反而会提高服务水平。1993年，摩根士丹利公开在媒体上威胁说，如果纽约市和州政府不答应其大幅减税的要求，它将会把总部和业务搬到康涅狄格州的斯坦福去。而高盛则在此之后得到了相似的减税条件，但却是以很低调的方式获得了这一优惠。如今，这两家公司还都在曼哈顿。

鲍 勃·慕钦说：“标签这东西，贴上去就难以揭下来。我觉得高盛就显然是被人标注为谨慎或者过于谨慎的类型。这一点在80年代后期逐渐发生了改变。”史蒂夫·弗里德曼几年之后与鲍勃·鲁宾共同接管高盛，他在回顾两位约翰的时代时，也证实了这一想法：“我认为从历史的角度来看，这是一条中肯的批评。但是最近几年来说并不是如此。我们一直站在创新的前沿。现在的高盛和过去相比已经很不一样了。”

在一次公司发展的年度总结上，怀特黑德和温伯格注意到金融业发展越来越快，也越来越复杂。他们认为只有这样的组织才能够和很好地适应这种环境：“今天的金融活动正变得越来越灵活，也越来越国际化。在这样一个环境里，传统的投资银行关系——就像过去我们长期坚持的那样，在进入市场前作好充分的准备——已经面临着很大的压力。无论是在国内还是国际，要想为客户提供最好的服务，投资银行家必须非常了解市场，对市场的变化非常敏感，能够迅速调动相应的资源展开行动，拥有并愿意投入资本以完成交易，并且在证券的设计和营销上展现天才般的能力。这是一个考验投资银行公司勇气的环境。拥有最优秀的专业人才和资本、涉足所有市场、组织合理并且高度专注的公司才能够取得领导地位。无疑，投资者和发行者都会青睐表现出以上这些能力的公司。”他们充满自豪地接着说，高盛“在为客户提供的40余项投资融资服务当中正处于最高或领先地位”。

在高盛这样的公司里，重大且影响深远的变革往往不表现为突然的行动。相反，它会以持续的、波澜不惊的方式不断追求自己的理念。核心理念也许表面上显得有些本能，但却是基于一种深入的理解。这种理解使得充满意志的伟大领导者能够激励很多人跟随他一起为共同的目标而奋斗。如果说，高盛在温伯格和怀特黑德联合管理之下的转型期显得并不是特别有创意或革新意义的话，那么在20世纪70年代和80年代，高盛就已经对市场机会、竞争对手的行动以及环境的变化有所反馈了，而到了90年代，高盛已经为业务上的重大变革作好了准备。在约翰·怀特黑德和约翰·温伯格当初成为联合高级合伙人的时候，高盛的利润只有5000万美元，而到温伯格1990年退休的时候，这一数字已经达到了8亿美元。

正如读者们会一次又一次地看到戏剧化的情形，高盛当时正进入一段急速转型期。部分转型来源于外部——机构投资业务的爆炸性增长、大宗交易的不断增加、由于企业集团出现和有被意放宽的反托拉斯活动带来的不断增长和加速发展的并购活动，以及来自像摩根士丹利、第一波士顿、美林和很多国内国际银行的竞争的加剧。部分转型来源于公司内部——高盛招入了大量非常专业、受过良好训练以及雄心勃勃地等待机会的人。部分转型来源于为创造性、风险担当以及企业精神所支付的不断增长的报酬，而这也带来了更多的成功，使得人们相信努力工作、一流的客户服务以及自律能够带来丰厚的回报。还有部分转型来源于两位约翰打造高盛这一杰出企业的决心——他们激励大家努力工作，以为客户提供超一流的服务、学习并改进其他公司最好的创意、坚持人人都为团队而努力。部分转型来源于投行服务系统的战略能力。部分转型来源于鲍勃·鲁宾和史蒂夫·弗里德曼对取得重大成就的肯定和奖赏，这使得整个公司都加速发展，信心得到提高，对知识、关系以及资本等战略资源能更好地应用。

所有的金融中介机构都必须适应供需变化。大多数公司都被动地逐渐接受或调整适应必然发生的变革。失败的企业通常都是因为接受或调整得太慢，而成功的企业则都能够主动甚至大胆地去适应。成功者对绩效表现拥有高标准，他们有长期的目标、战略性的思考和行动，乐于放弃不景气的业务并努力寻求创造性的赢利业务。成功的企业坚持长期的理念和政策，他们在成功完成战略性计划和创新时展现出强烈的愿望，他们每天都坚持一流的执行，因而卓越已经成为他们的习惯。就像是一直在追求其命运的归属一样，高盛不断向成为如今已经取得的国际巨头的地位而迈进。

两位约翰为高盛带来的巨大变化最终带来了显著的成果。西德尼·温伯格的梦想得以实现：高盛成为美国一流的投资银行，为其之后占据全球市场的领导地位打下了良好的基础。

在两位约翰带来的所有变化之中，最重要的一个也许就是对公司合伙人的态度和自我感觉的重大转变。在他们联合执掌高盛之初，高盛只是一个有很多弱点，仅仅在大宗交易、商业票据以及风险套利这三个独立业务上拥有明显优势的二流企业。除了西德尼·温伯格领导的那部分业务，高盛的投行业务大部分都局限于“中型市场”企业，特别是那些决定要卖出去的公司。到两位约翰退位的时候，高盛已然在所有主要证券业务线上走向了市场领袖的地位。在与美国的一流企业建立了投行业务的领导地位之后，高盛也为继续扩张成为全球领袖作好了准备。

令人感到讽刺的是，由两位约翰领导的公司的新业务线以及高盛作为一个整体的巨大成功使得高盛的继任者认为高盛应该走公开上市之路。这一决定虽然得到两位约翰的坚决反对，但因为他们领导任期的结束，他们的反对意见最终没有被采纳。

怀 特黑德和温伯格出于对彼此的相互尊重和个人感情，最终决定联合管理高盛，而这一决定也成为他们对高盛的最大贡献之一。他们对待合伙人这一位置的态度把高盛从危难之中解救了出来。

在与纽约市政府的合作中，约翰·怀特黑德得知了租借一大片空闲办公用地的机会。那是一个非常不错的机会，特别是对于要在华尔街附近一栋重要建筑的最高层附近建立大型交易基地的公司来说。如果能够租下这块地，那么公司所有人都能够在一栋大楼里面相互连通的楼层里工作，而且那里的景致特别不错。那个租约将长达25年，直到进入21世纪之后的很多年。当时，租借公司开出的价格也不错，而高盛正需要在华尔街上开拓一片新天地，对高盛来说，也是时候搬出过去低调而简陋的办公室了。新楼的地理位置非常之好，而将公司的总部建立在这一重要的标志性建筑上也能传达出一个明确的信号：高盛已经成为全球投行业务领袖。

虽然怀特黑德觉得这个机会相当不错，但是温伯格却不知为何对此不那么感兴趣。因此，处于对其伙伴的尊重，怀特黑德决定把这个话题先放下一周左右的时间，因为这件事也不是很着急。他想给他的朋友一些时间考虑。他觉得，只要温伯格花点时间想一下，就一定会认为这是个不错的机会并且会大力支持。

一周之后，怀特黑德又提起这件事情，但却发现温伯格显得更没什么兴趣了。于是，他又把这事拖了一周。当他第三次提起这事的时候，温伯格出乎意料地说他知道怀特黑德之前两次提起这一事情，一定是对这个机会很感兴趣，但是他就是不大赞同搬迁，也不愿意详细解释。

怀特黑德想知道为什么，于是温伯格说：“我只要走进一栋窗户都紧闭着打不开的楼里就会有幽闭恐惧症。那栋楼的窗户全都封得死死的，而且你看到的地方有90层高。约翰，我肯定没法在那栋楼里面工作，那地方太高而且窗户也打不开。”在听到这个很个人的解释之后，怀特黑德对他的朋友表示理解。之后他们再也没有提起要给公司换个办公地点的事。而他们俩当时所谈论的新办公楼，正是世贸中心一座楼中接近顶层的部分。

① 英文“我”（I）发音与“眼”（eye）相同。——译者注