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移除书签31 乔恩·科尔津
很 多高盛员工都很喜欢乔恩·科尔津身上那种随和、谦逊的风格，他留着络腮胡子、经常穿着毛背心、对篮球有着浓厚的兴趣，平易近人。人们习惯了他的这一形象。跟科尔津在一起让人感到很放松。当科尔津1994年就任新职位时，他的朋友们知道他实现了多年以来的心愿：成为高盛公司的高级合伙人。他给自己制定了一个时间表，并且按照计划行事。高盛公司上市战略是科尔津想成为高级合伙人的重要推动力。由于曾经担任过公司的首席财务官，他清楚地认识到如果公司不进行变革的话，就不可能在日新月异的全球金融市场中取得成功。作为一名成功的债券交易员，他曾经说过“我从未亏损过”——他明白如果公司资本金足够雄厚，加上严格的风险控制和多样化的投资策略，那么固定收益自营业务的赢利会非常可观。
如果没有上市给公司提供雄厚资本金，公司就会被竞争对手打败，尤其是那些庞大的商业银行和全能外资银行，都在拼命地向承销和证券交易领域进行疯狂的扩张。而且，公司也一直面临着不可预测的巨大风险，这些风险吞噬了许多一度非常著名的公司。凭借在市场多年摸爬滚打的经验，科尔津知道，如果高盛公司资本金非常雄厚，那么将在全球的自营交易中获取大量的利润。如果没有雄厚的资本金做支撑，那么在创造大量利润的同时也会增加大量不可预测的风险。对公司的发展全面评估后，他得出一个结论：公司的未来——是弱小或是强大——取决于资本金规模。
为了准备公司的公开上市发行，科尔津要做的第一件事情是削减成本，提高利润率。不祥的是，1994年第四季度公司出现了亏损。但是实际情况更糟糕：在提取了现任合伙人应得报酬、支付退休合伙人工资、向住友银行以及毕晓普地产公司注资之后，现任的合伙制公司全年出现了净亏损。
科尔津明白他的目标：高盛公司需要重返财务稳健的轨道上，获得新生力量。他对自己和公司的理念充满了信心，凭着对金融领域的深度了解，以及作为一名公认的成功交易员，科尔津成了公司危机之时的领导人，带领公司前进。他具备了一些特有的优势：工作狂、为了高盛的成功能全力以赴、毫不松懈、一旦确立目标就不再为其他事分心。但他的强项也是他的弱项。
为了增加公司利润，科尔津的第一步是摆脱自营债券交易的巨额亏损——亏损额共计25亿美元——将公司的运营与财务重新变得具有可控性；公司在地域和产品线的扩张过程中积累了高达36亿美元的运营成本，他的目标是将运营成本削减10亿美元以上。在前两年中，员工人数增加了1/3，从7200人增加到9400人。削减成本意味着裁员与减薪——无论在哪个地方这都是很困难的事情，尤其是对高盛而言，公司的传统是保障员工不被裁，而且史蒂夫·弗里德曼的离去、近40名合伙人的离职、赢利下降已经使公司士气十分低落。1994年10月，本润公司及固定收益部门在9个月内赢利下滑了约70％，公司意见达成一致，打算裁员450人，约为员工总人数的5％。不久裁员总数扩大到1000人，接近员工总人数的10％。固定工资减少了一半，年底奖金从工资的30％削减至8％——这是20年来的最低水平。
但是科尔津不仅仅关注于削减成本。他非常渴望扩张，为个人发展创造机会，这将吸引与留住最出色的人才。10月，58名员工——迄今为止数量最多的一次，比1992年多出了2/3——加入到151名的合伙人队伍中。被提升为合伙人的员工数量的大幅增加，缓解了当年奖金剧减的负面影响，这有助于留住公司的人才。不论其所在部门业绩如何，新的合伙人都拿到了50万美元的奖金。
科尔津提倡重构高盛公司，大规模进行扩张。就像他解释的，若公司能维持一定水平的增长率，公司的利润将在10年内登上新台阶。在全公司计划会议上，他在幻灯片中提到公司的利润将达到100亿美元。当时许多人持怀疑态度。但是10年内高盛公司的净利润真的达到了100亿美元。
除了削减成本，科尔津遇到了另外一个挑战：使自己成为客户、合伙人以及掌握公司大权的管理委员会眼中的高级合伙人。每个主要部门都会有一个代表加入管理委员会。即使管理委员会的成员数量已经达到12人，也还是没有能够覆盖公司所有重要的业务部门，并且有些人认为批准部门代表加入管理委员会的进程太慢了。为了提高效率，科尔津作出了两个改变。为了提升公司决策效力，更好地履行公司代表的职能，管理委员会更名为执行委员会，成员人数从12名削减到6名：科尔津、汉克·保尔森、约翰·塞恩、罗伊·朱克伯格、戴维·塞芬和鲍勃·赫斯特（一年以后，当塞芬离任的时候，科尔津推举了约翰·索顿）。这个领导小组很快就向公司证明其决策速度得到了改善。索顿与塞恩曾在伦敦一起密切工作，塞芬与朱克伯格曾共同担任证券部门的负责人。
为了提高管理与领导的参与度，科尔津成立了两个新的委员会——每个委员会包含18名成员，其中包括新成立的执行委员会的部分成员。科尔津被任命为两个委员会之一——合伙人委员会的主席，负责管理合伙人政策和合伙人的甄选条例，以及检查与评估公司的资本结构。保尔森作为另外一个新委员会——运营委员会的主席，负责促进合伙人及部门之间的沟通，协调各部门的运作，准备年度预算报告，批准新业务计划，以及保证“引入外部战略合作伙伴”。科尔津解释说他希望合伙人之间的合作更加广泛，帮助推广公司文化以及公司的目标。三个委员会的成员都代表整个公司的利益，而不仅仅是他们自己部门的利益。但是怀疑论者对科尔津新成立的两个委员会的真实目的和掌握的权力忧心忡忡。
作为一个债券交易员，科尔津一开始对开发客户关系毫无兴趣是可以理解的，但作为一个敏锐的政治家，奇怪的是他很少关注新的执行委员会，也不把委员们放在心上，特别是汉克·保尔森总裁。第一年公司的成绩非常令人满意，两个人之间的关系明显变得紧张起来。“科尔津必须提拔保尔森，两人平起平坐，不然的话两人中肯定有一个要离开公司。”约翰·索顿解释说，“这个结构是不稳定的，特别是考虑到他们各自的性格。他决定提拔保尔森，但是并没有让两人的地位平等，因此注定了会有一个不开心的结局。”
不需要正式的宣布，每个人都知道科尔津打算将公司上市。他做的一切努力使得上市并不那么遥不可及。公司改制为有限责任公司。这意味着个人承担有限责任，就像住友银行及毕晓普地产公司一样，所需承担的最大债务是公司的资产（个人投资及房产理论上是安全的，但是由于高盛公司员工将超过85％的个人资产都投资到了公司，因此实际上对于绝大部分合伙人来说没什么区别）。合伙人领取奖金的期限延长了，年景好的时候，合伙人的部分奖金将会存入到期限长达8年的长期资本账户中，然后分3年发放。科尔津的主要目标就是推动高盛上市。他找合伙人逐个谈话，为他认为正确的事情赢取选票——对于高盛和他本人来说是正确的事。
科尔津也改变了职位称呼。他在向别人介绍自己的时候——特别向外界媒体介绍的时候——称自己为公司的CEO。最大的变化是去掉了合伙人的称呼，将所有合伙人和经验丰富的副总裁统称为董事总经理（MD）——这是已经上市的竞争对手经常采用的称呼。长期以来公司内部都有怨言，那些投资银行家们在跟客户开会的时候，“副总裁”的称呼显然没有“董事总经理”说起来更让人印象深刻，为此公司失去了很多业务机会。拥有董事总经理的职位后，这些副总裁的工资涨了，随之而来的还增加了一些福利：办公室跟合伙人的一样宽敞，可以去合伙人餐厅就餐，参加合伙人会议。在年报中，董事总经理按照字母顺序排列，不管他们过去是不是股票合伙人，都能够得到相应的股份，分享公司的利润。在公司内部，新的职位被嘲笑为“合伙人概念”，但是公司接受了这一实质性的变动，因为公司规模在扩大，产品线越来越多，向更多的市场渗透，这些都要求庞大的资本金和更加正式的组织架构（董事总经理内部分为两类：“参与”董事总经理是合伙人；“执行”董事总经理不是）。董事总经理的称号也关系到横向招聘：相比合伙人的职位来说，候选人更容易升到董事总经理的职位，而其他公司的董事总经理也不会愿意为了区区一个副总裁的职位而跳槽。
1995年，合伙人已经清楚理解了上市意味着什么，并且更重要的是，他们已经接受了上市这一想法。一些竞争者纷纷上市，如摩根士丹利、美林、所罗门兄弟公司都通过上市获得了竞争优势。通过上市获取长期资本金的战略思想也得到了大家的认同。而上市带来的业务机会——在这个时代，这一点越来越重要，越来越有说服力——合伙人的规模、自营交易、昂贵的计算机系统、巨额长期自营投资等，都要求投入大量的资金。交易头寸增加的同时，风险也超越了以往任何时候。随着合伙人的稳定流动，巨额自营投资产生回报的时间一再延迟，投资的风险与收益之间的相关性不断被削弱。1995年公司利润反弹至13.7亿美元。合伙人与员工意识到最坏的时候已经过去，而且正在逐步好转，他们对公司的未来充满了信心。而最主要的问题是，高盛能否为不断扩张的目标与新的发展机会提供足够的资本金。
随着公司规模的不断扩大，业务更加多元化，地域分布更加复杂，合伙人之间见面或一起工作的机会越来越少。古老的“家族式”合伙人要求的紧密的个人联系显得不那么重要了。“在大量裁员又大规模招聘新员工之后，公司里出现了许多新面孔，员工之间相互不认识，对高盛文化形成了新的冲击。”合伙人罗宾·纽斯坦因回忆说，她一场又一场地宣讲公司的历史和价值观，希望能形成强大的凝聚力。法兰克福的合伙人可能不认识新加坡的合伙人，也完全不知道他为公司做了什么。可以理解，新的合伙人与那些退休或者即将退休的合伙人相比，对于神秘的合伙人文化了解不够深刻。一些变化产生了深远的影响：许多合伙人离职，约翰·温伯格，鲍勃·鲁宾，史蒂夫·弗里德曼都离开了公司；公司组织架构产生了新的最高权力机构；收购本润公司带来了全新的业务，也带来了几个新的合伙人；1987年住友银行及1989年毕晓普地产公司对公司注资。①业务及竞争的本质都在发生重大变化。在客户、竞争者以及市场方面，业务均实现了全球化，公司资产负债表规模不断增加。限制性的监管措施纷纷取消，科技将一度独立的市场联系起来，竞争者的规模在迅速扩大。
上市能够提供公司自营业务必需的资金，公司也需要足够的资本金来保护已形成的竞争优势：形势严峻的时候避免公司合伙人匆忙离开公司，保护公司资产负债表不被强大竞争对手所击败，避免重大交易损失等小概率事件的发生，或者是避免本润这样的大公司在发展过程中资金流失的情况。马克斯韦尔事件的巨额和解费用作为案例在公司内广为传播，就像是1994年公司出现的几十亿美元交易亏损一样。
1995年，科尔津花了很多时间说服合伙人，让他们认识到公开上市的重要性，并且依次向他们寻求支持。因此，所有的合伙人都知道了他的立场。1995年1月，科尔津和保尔森在运营委员会和合伙人委员会上正式提出上市计划。出人意料的是，这像是扔了一颗重磅炸弹。即使上市能给这些高级合伙人带来最多的金钱回报，但他们还是反对上市。如果高级合伙人不支持，上市计划也就不会得到所有合伙人的批准。但是科尔津已经把上市提上了全体合伙人会议的日程，合伙人会议将于两周内在纽约州拉伊市的箭木召开。
随着箭木会议的临近，内部的反对声音越来越多。继科尔津之后任财务总监的约翰·塞恩，凭其理性、聪明、客观判断而深受合伙人的尊敬，他公开反对公司上市。保尔森与索顿支持塞恩的立场，因此执行委员会内部被分成3∶3对立的两派。这不是一个好兆头。资深的全球股票发行定价专家埃里克·多布金指出，因为公司大部分利润来自交易业务，因此IPO的定价会低于市净率的2倍——远低于摩根士丹利市净率3倍的市场估值。就在包括执行委员会成员在内的其他成员强烈反对IPO时，多布金提出了这样的观点。他预测的低价打消了部分合伙人对IPO的积极性，也给科尔津施加了很大的压力，科尔津未能打败传统的“精神上”的忧虑：尊重并保护合伙人的价值观，而这一价值观对于招聘优秀人才、保证客户信心、引导业务运营方面有重要的作用。
1996年1月，在箭木召开的为期两天的会议上，科尔津依然忙着有关上市工作。星期五他针对IPO作了详细的资本结构分析。他打算在星期六的会议上进行全体投票表决，届时将作出以“让我们开始吧！”为题的主题演讲。科尔津显示出其政治家的天分——这也是他后来成为议员及政府官员的先兆——他就IPO跟每一位合伙人进行了私人谈话，了解所有合伙人的想法。就餐时和餐后，他接着与合伙人密切交谈，特别是那些来自海外分支机构的不经常见面的合伙人。
合伙人对于IPO的讨论仍在继续，但是科尔津很清楚地认识到，虽然他整个周五都在尽力说服合伙人，但是离他周六需要的票数还差得远。执行委员会周五晚上召开的会议也印证了这一点。委员会会议于半夜两点结束，科尔津起身去酒吧喝饮料放松了一下，酒吧里已经聚集了一群银行家。醉醺醺的他们火冒三丈，对于IPO达成的一致意见是：没门儿！
几个小时以后，周六早上7点，鲍勃·赫斯特敲响了罗宾·纽斯坦因的房门，告诉她周五晚上发生的一切，让她一起去见科尔津。周六的日程已经提前安排妥当并告知了各位合伙人，科尔津将在早上发表演讲。这早已是敲定的事情了。为了打击反对的声音，他该说些什么呢？科尔津和纽斯坦因迅速地讨论哪些该说，哪些不能说，怎么说。科尔津在黄纸条上写下需要讲的一些关键句子、开场白及结束语。
当他到会议室的时候，科尔津发现年轻的合伙人们已经准备好了他们的反对词。他们一个接着一个起身发言，反对IPO。一个小时后，科尔津走到主席台，抛出了他和纽斯坦因商量好的措辞：“我们不准备IPO。以后不再讨论IPO的事情。结束了！”
他做得对。公司有史以来第一次，所有的合伙人都起身为他们的管理合伙人而欢呼。接下来的那些日子，祝贺的信件如潮水般涌来：“我们为你感到骄傲！”“我从未感到如此热爱公司，谢谢你！”“你曾经是——现在也是——一个伟大的领袖。”
但是那些了解科尔津的人知道IPO不会就这么结束的。虽然他不可能强迫大家这么做，但是他从没想过要放弃。即使没有正式投票，科尔津也会在这次议案中败北——但是他坚持打持久战，并取得了重大胜利。几乎每个人都感受到了这一点。“每个人都想分享利润，保护他们在公司的地位，并且赚上一笔，”一个较老的合伙人解释说，“每个人都作好了防御准备。整个公司的步伐变慢了，每个人都摩拳擦掌地想要保住自己的位置。这令那些想升职的低级别员工非常困惑。”
虽然IPO的计划破产了，但是科尔津成功地将公众持股的话题从“不能提及”转向公开及充分的讨论。越来越多合伙人意识到永久资本金对公司的重要性，一旦与个人追求更多财富与权力的意愿结合在一起，就会产生混合反应。与此同时，反对的声音逐渐消退。合伙人之间不再像以往那样亲密无间，传统的力量失去了魔力。在规模小、相互密切联系、风险资本金少的公司中，合伙人结构运行得非常有效——合伙人制度将高盛公司从不起眼的小公司打造为全球金融业的领导者——但随着公司规模的不断扩张，更多的合伙人开始在伦敦、巴黎、法兰克福、东京、中国香港、新加坡和其他很多合伙人并不熟悉但却有很多重要客户的市场中工作。
一些老的合伙人争辩说IPO不能做到对所有人保持公平。公司一部分的价值来自过去，另外一部分来自未来。过去的合伙人打造了公司的地位、信誉及商标，开发了大部分业务及客户，这些构成了现有利润的坚实基础。因此，如果IPO只是留给现任者——或当前在位者的话，对于已经离开公司的人并不公平，或者可以说是不对的。
另外一些人认为IPO投资者购买的是公司未来的赢利能力。将所有的财富出售给现在的投资者，意味着牺牲了合伙人的未来。这会减弱公司对最优秀人才的吸引力，这对于维持高盛公司在多种业务上的全球领导地位非常重要。对于这些人来说，IPO毫无疑问会剥夺公司的未来。这可能不会马上显现出来，但肯定会造成不可挽回的损失。
约翰·怀特黑德与约翰·温伯格给所有合伙人写了一封精心措辞的、长达数页的信，表达了不希望上市的想法。科尔津大声地读给合伙人听。很显然他们看起来备受尊重，但是他们的时代已经一去不复返了。他们不再是掌握大权的领导者。实际上，他们的言论在公司里越来越没有分量——随着时间的流逝，更多的合伙人都意识到了这一点。当几年后怀特黑德被问到，他和温伯格作为资深的投资银行家，肯定经历过许多历史悠久的合伙制公司上市，为什么他们当权的时候，没有修订合伙人制度，以保证未来公开上市时对所有合伙人公平。对此，怀特黑德回答说：“在公司上市的时候，有108个已经退休的合伙人。当我1984年退休的时候，只有80个在任的合伙人，12名退休的合伙人，因此情况发生了很大变化。这是我们从来没有慎重考虑过为假设的IPO修订制度的原因。”
IPO计划被推迟，但是依然还有一丝希望，在高薪面前，年轻人想成为合伙人的迫切希望使他们意识到他们急需找到一个领路人，寻求支持者，不犯错误，不与人为敌。那些渴望成为合伙人的员工努力增强自己的公关技巧、建立联盟及筹集资本。这种“政治”需要时间、精力及注意力——将占用构建客户关系及新业务的有限资源。公司上下，以前全部都放在客户身上的所有时间、精力与注意力，现在被一分为二：50％放在客户身上，50％用于提升自己的公司地位。“关注于公司内部更加重要”，一位著名的合伙人说。虽然IPO能给每位高级合伙人带来高达1亿美元、2亿美元，甚至3亿美元的现金，但他们都知道其中包含的风险也是非常巨大的。
合伙人之间的关系紧张起来。工作时间较长的合伙人成为有限合伙人后，工资远远低于他们培养起来的那些继任者，以及刚刚接替公司领导地位的合伙人。一直以来，推动上市的驱动力部分是公司的战略，部分是出于个人的财务考虑。将两者分开考虑是很重要的。就像摩根大通所观察到的那样：“每个人做事情都有两个重要的原因：一个体面的原因，一个真正的原因。”
支持IPO的合理商业理由，掩盖了合伙人对于个人财富将会增长多少的猜想。另外一个推动力是有效的“现实”假设：如果我们不做，下一伙合伙人在遇到同样问题的时候，肯定会做。因此现实一点吧，你说“不”的同时就等于把你和家人即将到手到的财富拱手送人。其他没有任何变化。10年，也许5年以后，除了你和你的家人，没人会在乎这些，你送给他们钱的那帮家伙更加不会在乎。
科尔津一直在等待时机重提IPO计划，但是他不打算平静地等待。他一直催促合伙人支持IPO计划，特别是在一对一的会议中。“科尔津一个一个地拉票，”一名合伙人回忆说，“他把每个合伙人带到办公室，告诉这个人他能拿多少钱。”科尔津打了无数通电话，参加了多场会议，以各种方式提起IPO。他向很多合伙人通风报信，“IPO之后我们还将一起工作很长时间”。科尔津的话语间流露出高级合伙人支持他、与他合作的重要性——但是他从未作出任何正式承诺。公司内政治争斗日渐升温。“我告诉乔恩·科尔津，上市产生的公司内拉帮结派的现象可能要花10年的时间才会消失，”约翰·温伯格说，“大家有点太急于求成了。”支持IPO的人数不断增加。丰厚的利润率以及公司赢利的强劲增长，将使得估值的市盈率较高，这意味着如果公司上市，合伙人得到的将更多——而拒绝上市的话，等于是把到手的钱拱手送人了。
1997年，其他投资银行的扩张与合并严重威胁到高盛公司。摩根士丹利公司与零售股票经纪商添惠公司合并。所罗门兄弟公司与旅行者集团合并——一年后与花旗银行合并，成立了花旗集团。美林公司以52亿美元的价格收购了英国最大的基金管理公司——水银资产管理公司，该公司是欧洲最著名的基金管理公司之一，管理着1 750亿美元的客户资产，业务遍及整个欧洲。瑞士银行收购了华宝证券。德意志银行进行了一系列的战略收购，招聘优秀人才，向投资银行和证券交易领域疯狂扩张。其强大的金融资源——包括超过250亿美元的未披露储备金——能够轻松地承担大型投资损失。全球银行的资产负债表在向投资银行和证券交易领域渗透，全球监管方面的限制也在逐步放松。竞争的中心转向永久资本金及庞大的资产负债表。
“竞争在加剧，”科尔津观察道，“最前沿的技术、时刻把握住全球市场机会、创新型产品及服务的推出，以及致力于为客户提供贴心服务，都会产生溢价。如果公司打算在不可避免的经济下行周期中生存，特别是行业衰退已经出现苗头时生存下去，公司需要重新关注风险管理，以及财务健康。②平衡企业家精神及财务稳健之间的关系，这是成功的基础。”
竞争对手在变化，行业也在发生变化——更加国际化，需要更多资本金投入到交易与信息科技中，财务风险在增加——公司的业务与赢利方向正在从委托（代理业务）的投资银行转向以风险资本为主的自营交易商。历尽周折，合伙人从反对IPO转向支持IPO。50年前，公司在债券业务线上只有一名合伙人；而到1998年进行IPO投票时，固定收益部门有53名合伙人，他们以51∶2的票数赞同IPO。公司沉浸在交易的文化中，交易的一切产品均按市值计价，他们转变为现实主义者，不再迷恋于传统。
1996年对于公司而言是个收获的年头，1997年更好一些。高盛公司在德国电信公司130亿美元的私有化过程中发挥了关键作用，中国电信的私有化并购成为当年最大的并购案，克莱斯勒与戴姆勒–奔驰公司进行了380亿美元的合并。公司利润超过了30亿美元，净资本回报率超过50％——远远高于行业36％的平均水平。
如往常一样，科尔津时刻关注全球市场的变化，他每天早上都要查看主要市场的行情：6点15分打电话给纽约的劳埃德·布兰克费恩，6点30分打电话给伦敦的帕特·沃德，6点45分会往亚洲办公室打电话。并且，如果需要作出重要决策，科尔津会在凌晨2点30分、3点30分、4点15分分别打电话给上述地区。自然而然地，需要做决策的分支机构都会打电话向科尔津求助，这提升了他的运营能力，以及在高盛公司的领导力。
并不是所有的电话都来自交易市场。1996年，科尔津收到了英国主要客户沃达丰（Vodaphone）的CEO克里斯托弗·詹特发来的一条愤怒的消息。沃达丰打算终止与高盛之间的业务关系，原因是高盛没有事先与沃达丰沟通，就承销了其主要竞争对手奥仑治（Orange）12亿美元的IPO。科尔津马上给詹特打电话致歉，詹特后来回忆说：“之前我们已经就他们应尽的义务达成了共识。我希望他们忠于我们。”
虽 然合伙人是一个法律组织，但是合伙人的效率依赖于合伙人之间的非正式的个人关系。随着合伙人规模的扩大，个人之间的联络减少，组织的活力发生了变化。之前的亲密无间蜕变为仅仅是相互熟悉；沟通也不再清晰、迅速与有效；合伙人之间的相互关怀也荡然无存。合伙人制度仍然存在，但个人之间的联系减弱了，并且关系紧张、产生误解、伤害感情、意见不合等现象经常发生。科尔津坚信他会最终战胜其他人，他把自己比做是花旗集团的桑迪·威尔，并立志成为华尔街公认的领导者。“他不仅仅认为自己是正确的；而坚信他自己是正确的，”鲍勃·赫斯特说，“这非常危险。”
科尔津就任高级合伙人时，所有人都认为他会任职很长时间。合伙人一致认为：未来几个月乔恩·科尔津将挑选他的领导团队。种种迹象表明科尔津在公司获得了强势地位：利润增长非常迅猛；对毕晓普地产公司获得股权投资担保；越来越多合伙人认识到在收购案或者嘉奖突出贡献员工时，使用永久资本金加上股票的效果甚至好于合伙人的职位。高盛资产管理公司的赢利激增，交易获得的利润非常丰厚，同时相应竞争对手的市盈率乘数处于高位，追求个人财富推动着更多合伙人支持IPO计划。而IPO的目标就是为了获得权力。
科尔津在公司内备受欢迎。但是在执行委员会内，重大的变化引发了正面冲突。
“科尔津的想象力太丰富了，”鲍勃·赫斯特回忆，“他认为高盛的规模还不够大。”
科尔津向众人宣布：“我是一个扩张主义者！”他打算发动一系列规模较小的投资管理领域的收购，开始与荷宝（Robeco），惠灵顿（Wellington），格兰瑟姆–马友–奥特鲁（Grantham Mayo Van Otterloo）等几家公司进行谈判。科尔津预测将商业银行和投资银行分业经营的《格拉斯–斯蒂格尔法》将被废除，他与摩根大通公司的CEO、大通曼哈顿公司的CEO、美国信托公司的CEO，以及梅隆银行的CEO都进行了对话。③在主动与商业银行接触之后，科尔津经常会告诉合伙人其实都是对方主动与他联系的。科尔津视自己为公司的CEO，他认为这些战略举措符合他的地位与权力，但是他的合伙人们——特别是执行委员会的那帮家伙——强烈反对他这样做。就像他们认为的那样，他们才是高盛公司的最高权力，因为他们代表了整个公司，并且在委员会内奉行一人一票的平等制度。
其他人发现，科尔津整天都不在公司，而是穿梭于各家公司和银行，结识相关人士，就合作关系或是可能的并购探讨各种问题。他独立的战略主动性，以及随意、即兴的决策方式，都给人们留下了深刻印象。科尔津经常凭直觉办事，给人留下的印象是过于草率，不按程序办事，而保尔森经常会深思熟虑，提前将各种事情安排妥当。“科尔津经常是即兴而为，”鲍勃·斯蒂尔回忆说，“他不是有章可循的，因为他需要做的事情太多了——多得可能全部做不完”。
科尔津与梅隆银行的对话引起了执行委员会的强烈不满。当科尔津与梅隆的CEO弗兰克·科休特周末进行了秘密会谈后，一位合伙人称他感到非常震惊，因为科尔津没有权力这么做，并且他对并购的做法也说明他是多么天真。索顿回忆说：“作为公司的CEO，你不应该主动要求与对方见面。这是非常糟糕的策略。相反，你应该营造一种气氛，这样别人就会找上门来——并且来求你。一位技能高超的CEO最不应该做的就是独自出马而遭到别人拒绝。④你经验不够丰富，不懂得如何在并购中发挥CEO应有的作用。你应该自律，自我反省一下。你不懂规则。并且，乔恩，你不是CEO——这是一个合伙制公司。你只是我们的高级合伙人，并不是我们的CEO。管理委员会——从格斯·利维年代开始——是合伙制公司的负责人。你不能自主决定与其他公司进行合并。而且，你没有并购方面的经验，不知道如何处理高层之间的探讨性问题。”
约翰·温伯格警告科尔津远离大通公司。“科尔津打算与大通曼哈顿合并，我告诉他：‘如果你找比利·哈里森谈话，他会告诉你他现在癌症晚期，一年内就退休了，在他退休前他会推举你为公司的CEO。但是他已经跟至少50个家伙都说过同样的话了，但其他人都懂商业银行——而你对商业银行一无所知。你要是不懂商业银行的核心业务，他们会害死你的。而且，他们会将高盛的员工安排在各种工作岗位上，留下优秀的员工，将其余的解雇掉。没有人会支持你。商业银行将是合并后最主要的业务，因此下一任CEO会从熟悉商业银行业务的人选中产生——你是不可能的！”
“打 造最优秀的公司与利润最大化这两者之间的均衡关系发生了很大变化，”一位高级合伙人解释说，“二三十年前，我们知道如果要打造伟大的公司，利润肯定会下滑。如果我们是最优秀的公司，雇用了最优秀的人才，那么必然会带来高利润。但是上市公司需要披露季度报表，公司关注的焦点就要转移了。”
上市将使得薪酬制度变得更加灵活，因此塞芬开始倾向于上市。“给予表现最优秀的员工最好的奖励，”他说，“但是你需要留住那些对关键的交易或者开发新业务方式起到决定性作用的优秀人才，并奖励这些人。这是我为什么支持公司上市的原因——公开发行股票使所有人面对共同的利益目标。”
塞芬深深热爱着公司，他认识到，担任主要业务部门的联席负责人以及管理委员会的一员已经是他事业的顶峰。他赚的钱超出了他的想象，50岁的时候，他有足够的时间从事第二职业。作为一个熟知市场的现实主义者，他作了决定：是时候离开了。
塞芬向科尔津清楚地表述了自己的想法。这两个人一向不那么亲近。他们没有一起亲密地工作过——一个在股票部门，一个在固定收益部门——他们的个人风格也不相似。塞芬非常细心、专注、精细，而科尔津更加开放，是个爱冒风险的人。塞芬曾经希望科尔津会请求他留下来，甚至会给他更多的激励，但是科尔津连提都没提。他只是简单地说他理解。“你干得非常棒，戴维。当然，这是你的决定。没有问题。”塞芬离开公司对于科尔津没有什么直接影响，却间接导致了科尔津后来被赶出高盛的管理委员会。
上市将推动高盛成为行业的领导者，带动合伙人致富，执行委员会的委员们也会从中牟取暴利。具有讽刺意味的是，科尔津在推动公司完成上市过程中给公司施加的压力，成了他日后下台的重要因素。科尔津后来说：“卷入上市之争并不轻松。我不能将上市拖延到15年后，没有时间等待积累起更多的财富。”
① 唐·甘特负责1987年的谈判，乔恩·科尔津负责1989年的谈判。
② 科尔津要求合伙人鲍勃·利特曼研究风险管理，开发全面的风险管理系统，替代每天他收到的来自各个交易单位共20英寸厚的头寸报告。利特曼使用VAR矩阵为每笔头寸设置了风险限制。之前，交易员们一旦赚钱越来越多，自信心就会膨胀，从而肆无忌惮地扩大风险。令人惊奇的是，使用VAR之后，绝大部分交易员都希望了解他们的风险限制。
③ 由其他人组织的AIG与科尔津等人的午餐见面会。
④ 科尔津说他不是孤军奋战。他曾与负责金融机构的银行家克里斯·弗劳尔斯一起工作，克里斯离开高盛后去了一家非常成功的私募基金公司。
