当真正的内部分析能力成为业绩驱动机

第二种方法和我们刚才提到的集中化有关，但是特别包括了那些决定自建而不是外包关键高级分析能力的公司。作出这一决定后，组织经常会集中化部署相关能力，使其成为为各BU创造价值的公共平台。

在一家面向消费者的公司，分析能力和领导力过去集中在财务和风控团队，它们曾经负责创造主要的和数据有关的价值。当公司开始采取较为激进的数据分析策略时，首席财务官负责了几个项目，包括制定基本策略，监督核心风控分析工具是自建还是购买的决定，调动职能分析团队内部的资源，以及建设相关能力。

但是，在作出这些关于分析的主要决策后，首席执行官和首席财务官很快意识到，为了让分析团队获得更高质量的数据，加强变革力度并重新打造各BU的某些流程，还需要大量的辅助工作。为此，公司在首席财务官之下设立了首席数据官这一新的职位，负责主动管理信息，包括和业务经理合作，找出那些甚至还没有察觉到的内外部数据。交付后的数据可进行分析，并由建模专家迅速应用到所需的项目中。重要的是，数据应不断保持更新以进行新的尝试和更广泛的应用。很多公司可能都会需要这样的高管来支持BU负责人，因为他们能够找出数据型优势的来源，建立分析重点，并尽力加速一线的应用。