业务平台与体系搭建

中国的零售银行已经开始注重前台业务能力建设和体系搭建。尤其是在理财产品开发和销售推动方面，各家银行都已经建立起相对完善的“销售机器”。相比之下，基于大数据和高阶分析的数据库精准营销能力，基于自主研究和机构观点的第三方产品引入和优选能力，基于最佳客户体验和作业流程的渠道服务能力，以及基于外部市场数据和区域客户偏好的网点选址和业态创新能力，是国内银行的普遍短板。国际零售银行业发展规律告诉我们，在这个新的发展阶段中，关键在于抓好“五个转变”：从管理“艺术”向管理“科学”转变；从基于分支行的高度属地化、个性化的经营模式向总行统领的高度标准化的经营模式转变；从基于主观经验判断的决策方式向基于强大数据分析能力的决策方式转变；从规模导向向价值导向转变；从前线销售能力主导的发展方式向总行端中台决策能力——包括市场营销、产品研发、数据分析、风险管理等等——主导的发展方式转变。

对比之下，调动中后台资源的能力差是中国零售银行的通病。运营、IT系统、计财、人事、资金等等条线和部门，都是支撑零售业务发展的中坚力量。特别需要注意的是，做零售一定要以系统平台为核心，强化IT和运营与业务条线的整合。在国际上，我们看到，整合在零售银行体系内的营运和IT平台，是欧洲零售银行业的大势所趋，也是其销售能力与赢利能力的源泉。例如：某欧洲领先零售银行高达16亿欧元的IT投资和上千人的IT团队完全由汇报给零售银行CEO的首席运营官负责，而首席运营官的主要考核指标就是零售银行总利润和成本收入比，充分实现了零售对中后台资源的强大调动能力，有效支持了零售的发展（见图5）。

图5　案例：某欧洲领先零售银行的运营与IT一体化平台

在协助中国零售银行转型的过程中，我们观察到，一旦触及到核心作业流程和IT系统的改造，不但耗时漫长，而且容易出现跨部门协同不畅、缺乏统一的优化目标和衡量标准、缺乏主人翁意识等一系列问题。要从根本上解决这些问题，银行必须从管理体制上入手，作出突破性的改革。例如，有些银行将网点运营完全划归零售条线管理，完全从零售客户体验最优的角度，重新审视柜面和网点运营流程。有些银行在零售条线和IT部门中，均分别建立了专门负责撰写和对接转化零售银行IT系统需求的管理团队，将日新月异的业务需求不打折扣地转化成为IT语言。有些银行更进一步，要求总分行的零售分管领导同时管理运营和IT部门，保证对零售业务的资源保障和日常决策的时效性。我们相信，能够沿着零售与运营IT平台高度整合的这条道路坚持走下去的银行，将能够在未来的3-5年内产生差异化的竞争优势，引领零售银行业的发展。