当BU内的管理规模和复杂性非常显著时

无论数据分析工作是否进行集中管理，多数任务都会落在BU的业务负责人或职能负责人身上。BU层面的一个核心问题，是增加新的职位，还是让主要的职能负责人（比如首席市场官或运营负责人）承担更多责任，虽然他们原来的工作量可能已经很大。

在对公司策略进行了全面审视之后，一家大型金融服务公司发现，如果大力发展数据分析，某个BU就可以获取显著的竞争优势。为了坚决推动这一策略，公司聘用了一位首席分析官，向BU总裁汇报，并通过新建的卓越中心管理内部顾问、分析建模师和软件程序员。

这样的方法为组织架构带来了重要的变化，促进了BU的数据转型工作。首席分析官作为高管团队之一，能够推动一系列广泛的决策，包括制定分析策略和定义一线经理的责任。由于卓越中心横跨多个领域，首席分析官能够迅速调动数据分析和软件编程资源，加快建立一线工具。与此同时，从BU内着手相关工作，能够让他深入了解问题所在，包括工作的重点、方式和持续不断的挑战。这样他就可以更加敏锐地判断需要开发哪些工具，更加清晰地了解培训项目需要培养的能力。BU负责人和首席分析官之间的日常互动使他们能够保持对数据分析及其实施进度的关注。

这一做法取得成效之后，公司又进一步设立了首席数据官。他向首席信息官汇报，并在日常工作中和首席分析官密切合作，推动数据和新的分析工具的结合，以加速一线的变革。

对致力于挖掘数据分析潜力的公司来说，无论最终的解决方法是什么，领导力的问题都已浮出水面。对于有的公司比如刚才举例的消费型公司，现有的高管团队需要增加工作量，承担更多的管理责任，并争取高管层的更大支持。对于另外一些公司，比如我们也研究过的金融服务公司，新设一个或多个高级职位来推动数据分析工作，将是最好的解决之道。

不管是何种类型的公司，高管团队（很可能也包括董事会成员）都应更好地理解确保数据分析工作成功所需的投入规模，在对现有职能管理范围和能力进行评估后敏锐洞察组织的核心价值来源，以调整现有的结构。这些工作都不轻松，却能护航数据分析成长为企业新的增长点。

三位作者谨向Matthew Ariker，Amit Garg，Joshua Goff，Lori Sherer和Isaac Townsend对本文的贡献深表谢意。

Brad Brown是麦肯锡全球资深董事，常驻纽约分公司；

David Court是麦肯锡全球资深董事，常驻达拉斯分公司；

Paul Willmott是麦肯锡全球资深董事，常驻伦敦分公司。

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1.要更多了解首席财务官一职的故事，请参考Dirk Zorn所著“Here a chief，there a chief：The rise of the CFO in the America firm”，“American Sociological Review”，2004年，第69卷，第3号，第345-64页。

2.参考Dominic Barton和David Court合著“Making advanced analytics work for you”，“Harvard Business Review”，2012年，第90卷，第10号，第79-83页；以及David Court对Frank Comes的访谈“Putting big data and analytics to work”，2012年9月，mckinsey.com.