清晰的战略规划与组织共识

首先，大多数零售银行的战略同质化程度高，对目标客群、产品服务、渠道发展、定价模式等方面的取舍不甚明确。由于对规模的过分关注，很多银行在制定零售战略时，难以面对有限的业务资源和管理资源进行明确的、大刀阔斧的取舍，再加上组织内部方方面面的利益驱动，最终的方案难免大而全，流于形式。同时，大部分零售银行的战略缺乏细化的实施路径。虽然最终的战略目标已经明确，但是对如何组织一系列行之有效的具体举措，分阶段达到目标并没有清晰的认识，导致战略难以落地。

其次，在传统的银行组织体系中，全面的沟通零售战略并达成认识上的共识并非易事。常见的问题有三个。一是跨条线的沟通不足，导致零售战略完全成为零售条线的事情，而无法得到关键的中后台职能部门和资源管理部门的全面支持。二是分行间的差异性大，即使在分行行长和零售条线层面反复沟通推动零售战略，由于各分行领导团队的背景不同，对零售业务的理解迥异，难以达到完全的共识，最终的实施效果千差万别。三是对一线业务人员的触及不够，战略沟通大多局限在分行管理一层，大部分一线员工并不了解战略内涵，也不知道战略对他们的日常工作意味着什么。

处理好战略细化和沟通的问题没有捷径可言。以麦肯锡多年协助中国零售银行转型的经验来看，关键是做好两件事情。首先是做好“量化分解”，将宏观的战略目标逐层分解到业务线和分行层面，并将关键的过程指标和结果指标链接起来，并就这些指标制定具体的年化转型目标（见图4）。以此为基础，零售银行管理层应该定期检视指标的推进情况，并面向全行上下进行全面的、分层次的沟通。其次是清晰界定一系列“举措组合”，将战略转型落脚于不超过10-15个具体的业务举措。这些举措应该既包括短期见效的速赢举措，用于在转型早期验证效果，树立信心。也包括重要而不紧急的前瞻性举措，能够在中长期为业务平台的全面升级打下基础。这两项工具应该成为零售银行转型的仪表盘和风向标，全面用于转型推进和全行上下的沟通。

图4　某银行的战略转型路径：通过三年时间，实现关键指标的腾飞