1.暗示而不明说

我常受邀至企业，用三天的时间培训内部讲师在教学设计上的能力，在连续两天的教学演练课程后，中间会间隔两到三周的时间，学员们得独自进行一场十二分钟的模拟教学。

某次在一家制造企业上课，当中有位资深且能力极佳的讲师旭哥，教学主题是“问题分析与决策”，他交来的作业完全未应用到上课所教授的手法或教具，而全班就只有他是这样的情形。

他是位资深工程师，课程内容有逻辑架构，于是我以暗示的方法告诉他：“旭哥，你的教学PPT我看了三次，内容非常有架构，看得出你在工作和教学方面都累积了很多经验，整个教学内容我很喜欢。

“唯有一个问题要请你思考，你目前采用个案研讨法来进行教学，这方法在EMBA课程中很常使用，非常适合高阶主管。不过，教学对象如果是基层员工的话，不晓得他们的吸收程度会如何？”

最后，旭哥在教学演练当天拿下了第三名，他在内容不改的情况下，加入了游戏教学和教具操作，让学员对于他的教学高度投入且吸收良好。

【应用解析】

我没有直接点出旭哥该怎么做才是我们课程所要求的，而是用问题的方式来暗示他。由于旭哥是绿色性格，明确指出反而容易引起他的辩解或反驳，而暗示的方式则会让绿色人自己去做思考，默默接受你的指正。

当你的指正让最后成果非常好时，他也会毫不保留地具体说出你给了什么建议，让他可以达到这么好的成效。

2.指出重点、点到为止

Renee是我过去的同事，非常优秀，她负责研发部门的专利说明书撰写和申请工作。在部门里，除了她上面的经理，就属她最资深，因而每到九月，预算编列和年度计划的工作就自然会落在她身上。

研发部门的会议是由经理代表专利部门报告，Renee并未与会，不过每次会议结束后，经理总是会直接来到Renee桌前，告诉她刚刚会议室里发生的每一件大小事，然后逐一跟她说预算表里被检讨的每个数字，以及他想要做怎样的更改。

Renee常在聚餐时跟我们说：“你能不能帮我们经理安排一堂授权的课程？我感觉就像是他的打字机，一天至少三次来叫我打开预算和年度计划修改，一下说这样不好，一下又说那样不好，我都快跟他翻脸了。”

直到有一次Renee真的受不了，直接对她的经理说：“经理，你可以直接跟我说总经理期待的方向，或是给我一个修正调整的依据吗？我改好再给你看，你觉得如何？这样比较有效率。”

经理回答：“总经理认为我们的年度计划少了从公司策略面做延伸的部分，还有研发部门间该如何发挥综效。”

听完经理的回应后，Renee在三天内交出的新版本，送到总经理那边一次就过关了。

【应用解析】

绿色不喜欢被当成工具人使用，他的态度是：我做错了你可以告诉我，但别告诉我怎么做，而是告诉我为什么这样是错的，并直接指出最后的期待或需要达成的目标为何。

别对他叨念不停，或者怕他不懂，而在同一件事情上不断补充解释或举例，这会让绿色人完全听不进去。建议直接说出重点，并且点到即止，别一再重复，才能避免他恼羞成怒。如果真的不懂，他自己会继续追问。

对金色人的指正方式