改进可能性

    最早给分散的群体提供对话平台的媒介是一个叫做PLATO的电脑程序，该程序最早于20世纪60年代初在明尼苏达州（Minnesota）开始被使用。

    尽管这个系统运行缓慢，并且只能处理文本，但它可以提供真人互动。人们迅速将这种实践投入到了面向整个网络空间的所有社会可能性中：结交了朋友（也会有敌人），开始了恋爱关系（有的后来结婚了），用户群中的争论此起彼伏。PLATO成为了第一个彰显所有这些效果的数字环境。

    从那时起，与社会化媒体有关的很多方面都得到了改善——电脑运行速度变得更快，电话功能变得更多，网络也得到了优化。但是自PLATO诞生之日至今，关于传播工具的社会使用，始终有两条连贯的思想线索。第一条是用户从来不会完全像系统设计者期待或希望的那样去行动，对PALTO是如此，对facebook也是如此。第二条是观察家们总有让这些复杂的事务都就范的欲望，好让他们创造出一个建立成功社区的秘方。

    遗憾的是，不可能有这种秘方。社会系统很复杂，不仅是因为软件的特点，或是社会互动，而是因为文化语境。

    第一个社会网络服务不是2004年兴起的facebook，也不是2002年就有的Friendster，而是一个1996年就上线的叫做SixDegrees的网站。SixDegrees之所以没有成为一个可行的社会网络，不是因为它使用的技术不正确而Friendster就正确了，而是因为在1996年，大多数人对于在网络上进行社交活动还感到不自在。

    同样的，YouTube仅仅是2005年里众多的视频分享服务提供者之一，直到它被用来分享极为流行的音乐视频《慵懒的周日》（Lazy Sunday）。暂且不论YouTube在技术上比它的竞争对手有何种优势，仅仅因为它幸运地成为这一视频的服务提供商，YouTube就足以在一定程度上成为视频分享的代名词。这样的成功是由用户驱动且非常偶然的，而不是由技术驱动且事先策划好的。

    在社会化软件这件事上，没有绝对可靠的成功秘方（我参与创建的社会化媒体既有成功的，也有失败的，所以在这方面我是有刻骨铭心的教训的）。况且我们也从过去几十年的人类互动中学到了一些东西。创建新型社会化媒体的诀窍在于，使用那些教训来掂量对你有利的机会，而不是将它们作为一套保证成功的宝典。基于以上忠告，我愿意提供一些教训，来提高我们成功运用认知盈余的可能性。我将所观察到的事情分为三个类别：创造新机会，应对早期的成长，以及根据用户不断带来的意外做出调整。

    起步

    你在第一次尝试的时候绝对不可能正确应对复杂的社会互动，但是你可以错误地应对。正确起步的关键在于理解社会化媒体的初始启动有多特别。

    ·从小做起

    如果很多人都在使用某种服务，很容易想象这种服务将会多么有用。但是当只有极少数人在使用这种服务时，就很难创造出将来会有用的服务。想象一下，如果拼车网站PickupPal.com只有100名用户分布在它目前服务覆盖的地区，如果有一名在渥太华的司机和一名在奥斯陆的搭车者，诸如此类，那将是一个怎样的大悲剧。它的创始人对这类情况的解决办法是先在渥太华招募司机和搭车者，向人们展示这种服务的可行性，然后再扩展到其他地区。同样，Apache网络服务器也并非一开始就有上千名工程师参与，它由6个人开始，并且只在出现值得一看的成果时，团队的规模才加倍，又只在这些人做出让其他人值得一看的成果时，团队规模才再次在原来的基础上加大一倍。

    只有在大规模下才能运行起来的工程一般无法发展壮大。只注重创造未来大规模成功的人，在现实中往往忽略小规模的、此时此刻的成功的重要性，而这些点滴的小成功却是通往大成就的必经之路。

    社会化媒体中一条名副其实的自然法则是，为了拥有一个大型而优秀的系统，最好从一个小型而优秀的系统做起，并且努力使它变大变强，这样做远远好过从一个大型却平淡无奇的系统做起并努力改进。

    ·问问“为什么”

    每个人在做事情时都存在不同的动机，这些动机进而创造出不同的参与逻辑。

    有的人能在一起很好地工作（竞争力和成员资格都因是协作圈的一员而得到认可，自主性和慷慨心因为编写开源代码而得到满足）；有的人可能是出于多重目的（自主性会与成员资格产生冲突，不论什么时候，自己做一件事和与别人一起做某件事的感受都是不一样的）；有的人甚至会排挤他人（让用户从售卖商品中得到利润，就像安利和雅芳的模式一样，会将人们参与的内在动机挤走）。

    就算知道内在动机是什么，我们也无法预测人们面对给出的机会时会做出何种反应。他们本可以用这些时间去做其他任何事情，而使用者们为什么偏偏就注意到了这个特别的机会呢？新鲜的想法对于某个服务的创始人和设计者而言，要比对潜在的用户而言更清晰、更有魅力。设计者们常常能轻松地幻想用户按照他们的设计如何快乐地使用着服务（还记得愤怒的醉鬼汉克的例子吗）。事实上，这些服务的设计者必须把自己放在使用者的位置上，还要用怀疑的眼光来观察用户从参与中得到了什么，尤其是当设计者和用户出于不同的动机时。

    ·行为追随机会

    行为即是被机会过滤之后的动机。即使你从用户为何愿意参与你的新服务中得出了自己的结论，你依然需要以他们能理解和关心的方式来提供这些机会。做到这点很难，因为你不能给他们提供通用的能力。每一位社会化媒体用户都可以在网上创造一定数量的内容，无论是一段文字还是一张照片、一段视频，他们还可以参加无数个自己感兴趣的在线讨论小组。鉴于这种机会混杂的场面，你必须给你的用户提供一个能让他的内在动机得到回报的特别机会，最好既是个人的（如自主性和竞争力）又是社会的（如成员资格和慷慨心）。

    正如一位社会化媒体设计师，著名博客Bokardo的博主约书亚·波特（Joshua Porter）对他的客户所说的那样：“你现在所看到的行为就是你预先设计的。”用户只会去利用那些能够被理解，并且看起来有趣又有价值的机会。波特实际上在告诉他的客户，你想要用户在多大程度上按照某种特定方式行动并不重要，重要的是他们对于你提供的机会做出何种反应。如果你想得到不同的行为，你就必须提供不同的机会。

    ·默认的胜利

    回到2003年，一个叫做Delicious.com的网站可以为用户提供保存他们找到的网页，添加标签和注释以便对网页进行管理的服务。Delicious在两方面为用户创造了价值。

    首先，它允许每个用户寻找并收藏特殊的网页。其次，它允许所有的用户查看他人的网页收藏夹。在短短几年的时间里，这项服务的用户数量从几十名增长到了上百万名。然而，保存个人网页列表并不是一件新鲜事。早在20世纪90年代，一家叫做Backflip.com的网站就曾提供过同样的服务。然而，与Delicious不同的是，Backflip却没有吸引到大量用户。

    那么，二者之间的区别究竟在哪里呢？Backflip认为个人实用性至关重要。它给用户提供与别人分享书签的选择，但是必须得用户亲自启用这个功能才行，结果只有很少的人这么做了。相反，Delicious没有提供这么一个选项，它始终将你的书签进行分享。（后来它又加上了私人书签功能，但这是在它作为“公开”的服务出名之后的事了。）正如凯文·凯利在他的著作《默认的胜利》（见第4章）中所指出的，对默认值的小心使用可以塑造用户的行为，因为用户们互相交流了一些期望（这种期望必须是用户愿意去跟随的）。Backflip把注意力集中于个人价值，认为社会价值是可选项。相反，Delicious将社会价值设为默认值，假设用户会非常乐于为彼此创造有价值的东西，因此Delicious得以迅速壮大。随着这种社会价值吸引了新用户，他们后继的使用又创造出了更多的社会价值。

    成长

    社会制度有两种模式——充满活力的和死气沉沉的。即使是稳定的社会制度，也只能说是相对稳定，因为用户之间无时无刻不在与彼此以及制度进行着互动。对于这些制度的最大挑战之一（尤其是在制度建立之初），就是去管理成长的动机。

    ·一百个用户比一打用户和一千个用户都棘手

    观察一个只有十几个人使用的社会服务的运作方式是比较容易的，因为这些用户全都拥有决定权，他们对其他人的性格、怪癖略知一二，能够依赖小而精的团体规模来防止最恶劣的公共争端发生。而想象一个有一千名使用者的社会服务也很容易。有这么多的用户，就应该提供满足各种用户需求的服务：高度活跃的用户、完全消极的用户、推动者和批评家、争论者和调解者，以及各种各样的人。不过，在所有个人的和看似混乱的互动中，这些制度中的用户实际上会表现出一种令人惊讶的承诺的连贯性。

    然而，居于十几个人的亲密团体和上千人的公共规模之间的团体，却出乎意料地难以操作。这种有上百人的中间规模的团体，作为单个团体来运行通常太大，但是被当作社会化自给自足的团体来说又太小了，它大致上标志着从相对平衡到完全不平衡参与的转变。作为中型团体中的一员常常会感觉很糟糕，因为既感受不到亲密感所带来的快乐，也得不到都市规模和多样性带来的好处。

    一百人只是个参考数字而非规定，不同的服务在不同规模上发生变化，不过规模的消长关系一般都被纳入了社会系统。最关键的是文化方面的转变。在一个人人熟识的小团体里，可以依靠人情来管理事务。但是大团体会有某些预先存在的文化，需要新用户主动去适应。介于这两种团体之间发生的转变，就是形成文化的地方（依靠协调成员之间的行为和观点，就算他们彼此并不认识，文化也可以成为一种避免大型团体变得越来越复杂的手段）。一旦一种文化建立起来，不论它是有帮助的还是可疑的，包容的还是多疑的，都很难再改变。

    团体成功的关键是最初吸纳的十几名用户能够体现正确的文化规范，但是有一点是值得注意的：对于什么是正确的文化规范的理解，不同团体间存在着差异性。像Apache这样的技术性项目，需要前期的用户具备技术技能和争论的意愿，而像“负责任的市民”这样的社会性项目，则需要积极的离经叛道者。没有任何一种用户，也没有任何一种文化，适用于所有的情况。但是当你拥有一百名用户时，不管是何种文化占了上风，即使用户队伍壮大到一千人（甚至一百万人），原先的文化都很有可能依然发挥作用。

    ·人各不同，人越多差异越大

    20世纪向我们灌输了“受众迷思”的思想，让我们知道，人们基本上是相同的，任何大群体的读者、听众或是观众，相对来说都是同一的消费者。（从这个观点来看，某人是一个少年还是一位中年妇女，构成了高度精确的区别。）然而，事实上凡是受众迷思被认为是真理的地方，其实大多不过是意外。

    当人们作为消费者面对很窄的选择面时，行为确实会趋同。当媒体频道有限，生产成本很高时，对兴趣的反映也就受限。但是当人人都可以成为媒体，媒体又帮助协调从前的受众时，兴趣爱好的排列组合便会让人眼花缭乱。我们可以将之称为米尔佐夫原则（Mirzoeff principle），在第3章里我纽约大学的同事提到过它，如果你专门上网去找，可以看到“一个疯狂的兴趣范围”。[2]

    在广播系统里，团体越大，就有越多的行为汇聚到某一平均水平上。而在参与性系统里，“平均”则几乎是个无用的概念。最活跃与最不活跃的用户的行为随着总人数的增加，明显地区分开来。社会系统越大，最活跃和最不活跃参与者之间的区别越大。在小团体里，每个人几乎都可以平等地参与，而在大团体里则会有核心团队和边缘团队之分（也就是协作圈模式）。系统越大，核心与边缘团队之间的差异就会越彰显。庞大人群中出现行为的范围要比小群体广，随着系统的扩大，使得“平均用户”这个概念更不可能出现，也更没用处。

    建立或者运行某个社会服务的人不能强调到底是平等还是普遍的参与。除非参与者数量很少，否则哪种参与都不可能实现。相反，服务可以通过对不同用户提供不同程度的参与来利用它的分支。

    维基百科赋予其潜在用户按意愿去书写或是编辑很多词条的能力，但也可以说它赋予的能力很少。如果你修正了某个错别字，然后从此不再使用维基百科，这仍然比你不修改这个错误要好。维基百科使得进行这些微小的修改简单易行，甚至不强求在进行编辑前先注册账号。这种参与的低门槛吸引到了最微小价值单位的累积——毕竟没有人会为了修改一个错别字而去注册一个账户。

    依靠将参与贡献的单位最小化，以及将与贡献的门槛最低化，维基百科通过非常广大的参与范围使它的贡献达到了最大化。若业余参与仍被限制，这种情况便不会发生。而当整个世界都成为参与者的来源时，它就能发挥令人瞩目的能力。

    ·亲密度从不扩大

    你可以和六个人举行一场亲密的晚餐宴会，但是对于六十个人来说就不可能。多意味着不同，在社交场合中，这种不同在集群的逻辑中不言自明。在一个小团体里，每个人可能都紧紧相连。但是随着系统的扩大，这种可能性便消失了。不是一些参与者变成了观众，就是人们各自形成了小型的、相互重叠但依然亲密的团体。

    作为观众，人人观看同样的东西。从大范围上来说，就连看似提供互动可能的网站，实际上都只是比广播强一点点而已，它们的参与度极低。

    CNN.com上叫做“畅所欲言”（Sound Off）的专栏允许读者对其文章进行评论。这个网站拥有上百万读者，但是文章大多只能得到十几条评论，得到上百条评论的寥寥无几。比起绝大多数纯消费不参与的受众来说，留下评论的大多数人所做的其实也不过是发发牢骚，而并没有真正与文章展开对话。

    在另一个极端，某些拥有上百万用户的服务允许参与者们组成许多更小的、社会关系更紧密的团体。

    雅虎提供上百万个邮件列表，数以千万计的用户都在订阅这些列表，但是对于每个人来说，他要么在某个邮件列表中，要么就不在其中——个人集群的线条能够被很清晰地描绘出来。数量庞大的用户中，只有极少数人认为自己是巨大的雅虎社区里的一员，尽管是雅虎为他们提供了使用邮件列表的平台，但他们的忠诚只是针对他们邮件列表上那一群本地集群的人而言的。

    facebook处于受众和集群两个范围的中间位置。facebook不像CNN.com，没有单个的中心；也不像邮件列表，没有明显划分的一系列边界。相反，它有的是相互重叠的社会时空。facebook声称自己有超过3亿[3]的用户，但是他们中没有任何一个人体验过作为一个3亿用户的团体中一员的感受。相反，facebook的用户都集合成更小的团体，拥有几十位好友。在很大程度上，这些集群的相互关联度要远高于任何随机抽样的CNN.com用户之间的关联度，但另一方面，这种关联度又低于一个小型邮件列表成员之间的关联度。

    每一个希望大规模驾驭认知盈余的服务都会面临这种此消彼长的关系。你可以拥有大量的用户，你可以拥有活跃的用户群，你也可以拥有志同道合的用户群。但三者中，你只能选择其二，因为你不可能将三者同时拥有。

    ·支持型文化

    美国铁路公司在很多列车上都设有一节“静音车厢”。规则不言自明：听音乐只能带耳机听，不能大声说话，不能打电话。而人们往往是卡在了最后这一条规定上。

    商务人士（在我们的经验中大多是男性）会定期打破这条规则，不是对自己身处一节静音车厢浑然不知，就是在反射性地去拿手机时忘记了自己是在这样的车厢里。值得注意的是，其他乘客会立即做出公开的反应，在几秒钟之内叫那些令人不悦的打电话者安静。他们甚至会从在静音车厢里执行这条规则的过程中，得到一定的快感。同在最后通牒游戏里观察到的效果一样，响应者宁愿耗费资源来作为对吝啬提议者的惩罚。比起其他许多关于粗鲁和在公共场合打电话的例子，发生在静音车厢里的事情有什么特别之处呢？那就是乘客们知道他们有靠山。

    静音车厢里的安静是埃莉诺·奥斯特罗姆所说的集体资源问题（collective resource problem）中的一个。乘客愿意亲身去执行这些规则，因为他们知道一旦争吵发生，乘务员会接管权力，并强制执行。换句话说，可见的执行规则的意愿实际上减少了列车管理员需要花在执行规则上的精力，因为乘客都愿意在他们中间协调反应，并对可以指望的、可以预料到的支持心知肚明（在这方面网上有个最简明的例子，那就是供人们学习Java编程语言的网站Java Ranch，该网站对于参与者的要求之一，就是“态度要好”）。

    不断调整，不断学习

    没有人第一次就能把事情做对。维基百科的前身是一个叫做Nupedia的在线百科全书，Nupedia失败了，而维基百科正是在这种失败的灰烬中诞生的。Twitter的设计初衷是为了应用于手机，后来又为了网页的使用加以改进，再后来随着智能手机的普及才爆发出能量。如果要求设计师第一次就正确使用认知盈余，那么成功的概率屈指可数。相反，他们的使命是从失败中吸取教训，不断调整，不断学习。

    ·学得越快，适应越快

    使用社会化媒体进行不断学习的可能性是巨大的。当照片分享网站Flickr.com在对其新功能积极地进行实验时，有时几乎每半个小时就升级一次软件，而传统的软件更新通常只是每年发布一次。Meetup.com，一个帮助本社区居民找到志同道合者的服务性网站，安排了设计者观察是否每天都有用户主动去使用他们的服务，而不是像行业传统的那样每六个月做一次焦点小组访谈。

    20世纪的机构用尽各种替代方法去研究顾客、赞助商和用户的行为，比如焦点小组和民意调查就是常用方法。这些方法能帮助他们直接了解用户的动机，不过许多了解过程中的难点也随之消失了。组织机构认为人们都是“办公室寄生虫”或“沙发土豆”，这样的偏见阻碍了他们从用户身上学习。成功运用认知盈余，从如何改变可以提供的机会方面找到答案，而不是担心怎么才能改变用户。

    ·成功比失败带来更多的问题

    彻底的失败，经常发生在新型社会化媒体身上，但这种情形至少没有拖泥带水。真正的长期困难来自于成功，因为成功的服务会提高人们的期待，吸引想要利用他人善意的人（如发送垃圾邮件），或是想看着这个服务失败的人（就像公交公司起诉要求关闭PickPal.com一样）。解决这些问题的可行方法之一，就是提前制定计划，未雨绸缪。

    在现实生活中，这种策略运用得出奇糟糕。任何为社会行为创造新机会的人都必须了解计划的局限性：计划不能完全代替经验。因为计划会纰漏百出，也因为用户从来不会按设计者预期的那样行事，潜在问题不计其数。然而，提前对可以想象得到的问题进行防范，会让事情对用户来说更加复杂和难以坚持。在极端的例子中，防止对软件的所有误用，同时也限制住了其他可能的用法。而且，就算有人对所有可想象的问题都做出了预防，他们依然会面对想象之外的问题。

    创办了一系列科技企业的创业家布鲁斯特·卡利（Brewster Kahle）曾经说过：“要想解决难题，必须先遇到难题。”提前对成功的后果进行防范会大大减少回报。一般来说，勇于尝新，敢于迎接相继出现的困难，比在没有遇到任何问题的情况下闭门造车更有效。

    ·明晰即暴力

    关于如何利用新形式的参与，我们已经了解甚多，那么为什么不直接给人们讲，如果大家都参与进来，这种服务将为我们提供什么好处，并告诉他们规则是什么呢？为什么“负责任的市民”要用树立正向偏差这种既缓慢又痛苦的方式来改变文化，而不是简单地立个合约就开始呢？“我们将清理拉合尔市的市场街道，并用同样的方法让巴基斯坦变得更美好。在此签名，就表示你同意每周六上午10点到下午2点，会出现在阿纳尔卡利参与卫生打扫工作。”

    由此我们很容易看出，为什么靠人们的内在动机加上自由时间来做成一件事是如此的缓慢和充满不确定性。文化不是靠命令产生出来的。（在认知盈余的地盘里，命令几乎没有用处。）但是任务的关键并不是要完成某件事，而是要去创造一种让人们愿意去做事的环境。工作小组的管理难度通常会随着规模的增大而增加，一部分是因为规模越大，队伍中任何两个成员之间的紧张感会越严重，任何成员与整个团队之间权力的不平衡感也就越严重。就连最后有很多规章制度的社区，一开始也没有那么多条款。问题一出现就着手解决，就意味着不要等到非常需要时才去采取措施。

    大卫·温伯格（David Weinberger），我在哈佛大学伯克曼互联网及社会研究中心（Berkman Center for Internet and Society）的同事，他在2004年一个关于群体和管理的演讲“明晰即暴力”中很好地总结了这一观点。

    使用历史的类比法来观察，美利坚合众国于1776年建国，但是对于如今的美国人民来说，真正意义上的美国是在1787年才建成的，也就是如今在执行的第二部宪法制定的那一年。签署第一部宪法时，原北美13个殖民地不愿放弃各自的主权来组成一个更大的联邦国家，所以18世纪70年代的美国，与其说是一个国家，不如说是一个松散的竞争集合体。

    到了18世纪80年代末，共同责任的缺失很明显地导致了这个集合体的薄弱，因此，一部新的宪法应运而生，仅列举其中两条作说明：责成每个州为国防效力。禁止州与州之间设置贸易障碍。新宪法产生了作用，虽然自其正式生效之后，在接下来的两个世纪里，该宪法被无数次修订，但是从那时到现在的持续性从未被打断过。虽然，对于1787年宪法的所有价值来说，它不可能在1777年就被制定，因为在没有又一个十年经验的前提下，各州在那时并不愿意被彼此紧紧束缚。

    只有当积累了足够的价值使得负担有所值之后，群体才会容忍治理——从定义上讲，治理也即一系列限制。既然只有随着时间的推移，价值才能被建构起来，因此这些规则的责任只能是跟随，而非引导。

    ·尝试任何事，尝试每件事

    《风格的要素》（The Elements of Style）[4]是一本指导简明英文写作规则的小册子，但是在书的结尾有这样一句评论：最好的作家通常会摒弃写作规则。亚伯拉罕·林肯的葛底斯堡演说，成为清晰和简洁的典范。“八十又七年前”，这样的句式在当时已经不常用了，但是这显然符合林肯对讲话的设计。

    同样，规则与设计之间的紧张关系也存在于社会化媒体中。规则通常是为服务保驾护航的，意在阐明特殊的限制和机遇，但是产生作用的社会服务也有一套内在逻辑，它比任何事先提供的做法都更重要。因为我们现在拥有的社会性工具能够塑造公共话语和公民行动，设计和使用这些工具的人已经加入到了政治哲学的实验一翼中。

    我们可以为彼此创造机会的范围是如此广阔，与之前的生活是如此不同，以至于没有任何一个人或者团体，没有任何一套规则或指南可以描绘出所有可能的情况。唯一最伟大的有关我们能从认知盈余里得到多少价值的预测就是，这取决于我们能在多大程度上允许和鼓励彼此去试验，因为唯一能去尝试每一种可能的群体只会是每一个人。