第一节

组织韧性与组织柔性

当今世界正处于“百年未有之大变局”。目前世界已进入具有不稳定性、多变性、复杂性和模糊性特征的VUCA时代。新时期的多变、快变、突变等特征，已成为当前研究热点和实践界的重要课题。在这种情况下，提高组织韧性和组织柔性已成为企业适应或应对复杂多变环境的重要突破口。

随着企业的发展，企业的经营环境日益复杂。所谓“危”即“机”，一些危机（如自然灾害、流行病、人为错误等）在给企业的生存与发展造成重大威胁和挑战的同时，也会给企业带来成长的机遇。但是，并非所有的企业都能把“危”转变为“机”。更多的企业没有预见性，没有排除外界的危险，从而丧失了资源和控制权，造成了企业的消亡。理论与实践结果显示，在动荡、不断变化的市场环境下，组织韧性能够帮助企业有效地解决危机。组织韧性具有自适应性，使企业能迅速应对市场变化。很明显，组织韧性是企业“变危为安”的重要法宝。

一、组织韧性

在日益复杂的市场竞争中，韧性已成为一个备受关注的焦点。在研究组织韧性方面，主要侧重于对危机的预防和应对，即承受各类突发事件的冲击，从而使企业迅速恢复到原来的状态。但是，在对其进行深入的探讨后，其内涵逐渐丰富起来，并逐渐超出“反弹”“恢复”这一概念的含义。所以，我们认为，组织韧性既是“回弹”，也是“超回弹”的两个综合指标。这反映了企业面对困难时的特点及能否将其扭转恢复，以此来反映企业在面对逆势和困难时所表现出来的弹性能力。

1.组织韧性与组织柔性的联系

从组织的适应性和组织柔性的含义来分析，二者都是组织的力量，着重于对复杂情况变化的适应。其动态功能作用是指在快速变化的情况下及时响应、快速创新、有效协调和重新配置，具有组织韧性和组织柔性的特点，二者的联系如图2-1所示。

图2-1 组织韧性与组织柔性的联系

其中，动态能力是指组织资源更新、重组、再造的一种高级能力，而组织韧性和组织柔性都具有较高层次的动态能力。动态能力可以分为机会感知能力、机会捕捉能力、重构能力，并从技术、流程、组织结构和决策规则等角度，对企业的能力进行微观层面的研究。企业的组织韧性与组织柔性包含多种机会感知能力、机会捕捉能力和重构能力，这些能力之间存在着固有的一致性。

2.组织韧性与组织柔性的区别

在管理变革中，组织韧性与组织柔性主要有情境、认知、时间、组织和实践导向5个维度差异，如图2-2所示。

（1）情境。

组织韧性重点在于应付具有重大影响力的逆境，而逆境往往具有突变性和意外性两大特征，如经济危机、自然灾害等，给组织的生存与发展带来巨大威胁。而组织柔性所面对的不准确的情况并非全部是逆境，也无法决定是否发生正面的环境变化，如科技进步、经济繁荣等，以及企业本身的焦虑、压力和可靠度。在这种情况下，企业可以做出柔性调整，使其能够顺应将来情况的发生。目的是在不确定的情况下，改变组织的承载能力和稳定性。

图2-2 组织韧性、组织柔性的维度差异

（2）认知。

决策者应具有对外部风险的认知能力，能够在突发的逆境中看到机会和危险，依靠组织的力量和资源化解危险，从而实现逆势增长。而组织柔性则主要表现为对组织内外环境的不确定性，以及对潜在的风险、机遇进行及时分析。

（3）时间。

组织韧性是指当企业面对严峻的危机与挑战时，其能够使企业迅速地扭转局面。而组织的柔性更倾向于将某一种资源与其他资源进行高效利用，需要一个长期的、逐步的发展过程。

（4）组织。

组织韧性把组织看作一个整体，它着重于组织在面对危机时怎样变得安全，并最终战胜危机。

从混乱中幸存下来，说明组织具备灵活性、开放性。在不同的维度下，只有在各个层面上的柔性协同作用，才能够增强整个组织柔性，并且能够增强对环境的适应能力。

（5）实践导向。

组织韧性是指组织内在韧劲对外部环境的适应性，尤其是对突发事件的适应性。简言之，组织韧性是指在经历了种种突发的事件和环境的改变之后，企业能够以间接的方式适应组织制定的核心策略。但是，想要达到组织韧性的要求，就必须有能力渡过当前的难关，才能从这场灾难中走出来。

想要增强组织的柔性能力，就必须在危急时刻做出改变，及时行动，乃至在“边学边干”中摸索、调整。这就要求企业必须学会运用和掌握外在的资讯。在前期没有学习掌握、充分准备的情况下，最重要的信息是第一消息。如果存在信息不准确、不合理的情况，企业往往难以制订出正确的决策计划。这就需要企业能够全面获取第一消息、去伪存真及纠偏误导、消除谣言。

在组织柔性的影响下，若由外界主导而企业缺乏自主性，将导致应对乏力、效果不佳。因此，在初期进行调整时，企业必须处于主导地位以应对突发事件。

二、组织柔性

在当前经济社会及市场急剧变化的形势下，组织柔性为越来越多的企业所重视。

1.组织柔性的内涵

在将来无法预料的风险下，真正有潜力者可以在动态变化下迅速进入稳定状况、维系正常的运转，乃至通过危机快速弥补短板和加速成长。因此，在动态环境下，决定组织成败的关键因素不是外在的机遇和挑战，而是组织本身的灵活性。这清楚地显示了组织柔性的三个层次。

（1）决策反应能力。

决策反应能力是企业在高压下短期内对问题认识、回应的准确性及迅速性的能力。高效的决策反应能力绝对要快，而且这在实践中更难得。

（2）实现反应力。

实现反应力强调了在高压下和短时间内决策的推动速度和覆盖面，执行的速度不但要快，还要理解到位、上下级无缝衔接。同样，组织高层的决议是否迅速，能否精确地推广到执行层是决定成败的关键。

（3）内部协调力。

内部协调力着重于企业能否临危不乱，各个层面、每个员工能否精准定位自我的新职责并投入其中，体现了系统由无序走向有序的趋势。

2.组织弹性与灵活性

组织柔性的三个层次要求组织需要具备弹性和灵活性。组织弹性是指组织应对逆境的能力。组织弹性使企业能够根据周围的环境改变，及时、灵活地调整组织结构和文化，迅速地调动有关资源，改变组织的习惯，以适应环境的改变，促进其发展。

组织灵活性是一种多维度概念，可分成结构柔性、资源柔性和文化柔性。

（1）结构柔性。

结构柔性是指企业积极推进内部的协同作用，内外组织单位迅速整合，使其成为一个整体，并且适应企业当下所处的环境及面临的问题，从而更加高效、便捷地达到组织的目的。

（2）资源柔性。

资源柔性是指企业资源的转换速度、转换成本和转化范围。企业塑造较好的资源柔性，使资源的转换速度、转换成本及转化范围适应企业实际情况，满足了企业新的发展条件，并通过设计实现对内部资源的合理转化。

（3）文化柔性。

文化柔性是指组织以正面的态度感知和应对内外部环境的改变，及时对自身价值观念、经营理念和行为规范等文化因素加以充实与更新，保持组织的创造力和生命力。

三、组织韧性的价值

组织韧性对企业的生产经营及危机应对具有重要的作用，对企业的当下及长远发展具有重要价值。组织韧性不仅适用于极端场景，而且它的作用范围广泛，在企业的内外部存在多维度的价值和意义。

1.组织韧性的适用场景日益普遍

不能预见的风险、危机、动荡、灾难，以及企业自身的混乱等，都会给企业带来致命的打击。在这种情况下，企业需要形成更好的反弹能力，并不断更新自己的反应机制。因此，组织韧性的适用场景日益普遍，应用范围也越来越大。

2.组织韧性的多维度价值

（1）各个时期的价值存在差异。

当没有危机爆发时，具有韧性的企业可以更早地感受并预测可能发生的危机，并提前做好部署。麦肯锡对世界范围内的金融危机的追踪和调查表明，具有韧性的企业会更早、更快速地降低成本，表明组织韧性在预测潜在冲击、预先处理意外威胁、有效控制风险等诸多方面具有较大的作用。

从危机中吸取经验、反思教训是企业的一项重要工作。具有韧性的企业可以将独特的生存和成长经验结合起来，成为企业自身特有的竞争优势和能力，使其实现从短期恢复到长期持续发展的完美过渡。

（2）跨越分水岭。

危机常常导致企业甚至产业的发展形成分水岭，而组织韧性则是帮助企业翻越这些分水岭的重要因素。组织韧性不仅可以帮助企业解决难题，而且可以帮助企业“转危为机”，从而达到能力的飞跃。随着时间的流逝，企业也在不断前行。所以，我们必须与时俱进地提高对组织韧性价值的认知。

3.如何提高组织韧性的价值

组织韧性能为企业发展带来积极作用，为了更好地发挥组织韧性的价值，企业还可以积极推进数字化建设、建立多层次的敏捷响应机制，如图2-3所示。

图2-3 组织韧性

（1）积极推进数字化建设。

许多企业在数字化转型中使数字化不再是度过危机的“救命稻草”，反而扰乱了企业的经营节奏。所以，在数字化时代要成为一个经得起考验的韧性企业。

第一，企业数字化建设必须要有长期的战略定力。企业一旦决定拥抱数字化，就必须平衡投资、系统建设，具体涉及对企业进行全方位、多维度的改造和升级。在实际工作中，一些企业在推动数字化建设时，太注重营销等偏向前端的数字化投资，而忽略了供应链、组织决策等方面的系统数字化建设，使企业在面对危机时很难使用数字化解决方案，没能发挥出整体协同效应。

第二，企业数字化建设还需提高基础。企业数字化建设的建模不仅限于采用高科技、数字孪生、物联网等高科技手段，而且要提高数字基础，其中包含数字技术和工具跨单元、跨层级的联系能力，基于数字化系统的数据清洗和整合能力，基于数字决策机制的信息挖掘、筛选和分析能力。

第三，在数字化建设中，企业需要警惕陷入“穿新鞋，走老路”的陷阱。实际上，很多企业或早或晚地具有了数字化倾向，也进行了多种数字化的探索和尝试，但为何在危机面前，企业却没有从数字化中受益呢？因为这些企业即便是穿上了几双数字化“新鞋”，但还是在走原先的“老路”，总是将数字化视为备选项和辅助性工具，使其没有真正发挥出应有的威力。

（2）建立多层次的敏捷响应机制。

若说加速推动数字化建设是企业新建韧性组织所需的“头号工程”，那么在组织中形成多个层次的敏感反应机制就是在支持这种“头号工程”。具有韧性的企业就像高飞的雁群，个人具有灵活性，但总体上是一体的，可以在遭遇突发事件时巧妙地转变队形，最后安全渡过难关。

因此，在员工个体层次上，企业必须保证组织中的个体有共同目标和意愿，而且绝大多数员工能够很快地从日常经营模式转向应对危机模式，并明确自己在危机中的角色，做到既能在自己原有的责任岗位上守住阵地，也能在必要时流向需要他的地方，填补关键空缺，这与长期的组织危机文化建设有关。

在部门单元层次上，由于与企业内部的成败密切相关，企业必须加强对部门单元和团队的教育，并构建相应的资源自由流转机制和专业技能候补机制，从而使各部门单元在危机中实现更灵活的协同与互补。目前，一些龙头企业已开始使用组织中台、组织模块等多种企业结构，以改变和控制部门单元。

企业要认识到，在复杂环境下，依靠一套预先准备好的处理程序解决问题是不实际的。关键在于厘清危机时期各种业务的轻重缓急，并时刻关注企业内人员、设备等关键资源的变化。同时，要避免因组织运作体系的过分耦合而造成企业缺少缓冲空间。因此，企业要从“成本思维”转到“投资思维”，抛弃看起来精益、高效却是脆弱组织的运作模式。

组织韧性专栏2-1 九州通：数字化转型之道

一、企业简介

九州通医药集团股份有限公司（以下简称九州通）是一家科技驱动型的全链医药产业综合服务商，其立足于医药流通、物流服务及医疗健康等大健康产业，主营业务包括数字化医药分销与供应链服务、总代品牌推广服务、医药工业及贴牌业务、数字零售、智慧物流与供应链解决方案、医疗健康与技术增值服务六个方面。

九州通自2010年11月2日在上海证券交易所挂牌上市以来，实现了持续稳定的高质量发展，连续多年位列中国医药商业企业第四。九州通秉持“技术让服务更卓越”的理念，致力于以数字化转型提升组织韧性。

二、塑造组织韧性，勇渡难关

具有高韧性的企业能够明确企业的使命，即使在危机来临时，亦不忘记使命，不忘记立身之本。正是得益于对“本”的坚守、对使命的专注，才塑造了组织韧性，才使企业渡过了一次又一次的难关。

1.组织韧性应用的背景

自2020年年初以来，新冠疫情反复肆虐，对很多企业的经营、发展造成了困难。九州通位于湖北省武汉市的总部也受到了冲击，在这种环境下，众多企业管理问题摆在了九州通的面前。

例如，九州通的业务遍布全国，各子公司又有自己的协同和管理办法，因此给集团的统一管控造成了一定的困难，员工分处不同的办公地点，如何高效组织？疫情之下，如何全面了解并保障员工的健康？如何开展业务经营？在日常管理工作中，价格管理、仓库管理、销售流程管理等环节操作分散，连续性不强，移库出库、商品损益、购进开票等业务在实际工作中操作复杂且易出错。企业生产现场人员、一线业务员距离公司总部和管理层较远，有效的建议和信息难以反馈至高层，导致管理决策与基层业务操作脱节。

2.九州通的具体实践

九州通很早就意识到数字化对增强组织韧性的重要性，因此，其建立了移动工作平台，并对全体员工的健康做出保障，实现了高效、有序的管理。

（1）移动工作平台。

2015年，九州通就与金蝶云之家合作打造了i9移动工作平台，这是九州通自主研发并建设的协同办公平台，包括交互模块、协作模块、应用市场模块、智慧物网模块，高效协同企业内部员工，实现组织内效率的提升，提高组织韧性。

（2）健康保障。

九州通协同平台成功上线云之家健康打卡功能，成为九州通全体员工健康、安全的第一道防线。借助云之家健康打卡功能，九州通快速上线应用，推出的疫情助手让所有人都能够行动起来，实现科学防疫。同时，云之家构建了方便、灵活的企业社群，实现信息的快速共享、对突发事件的及时沟通及疫情防疫工作的快速部署，守护救援物资的生命线。

（3）高效、有序的管理。

九州通上线云之家后，又将各ERP（网络公关系统）统一到了一个平台上。通过对基础资料等方面的管控，九州通打通了其业务数据，保证在分公司网络出现障碍的情况下业务能够持续进展，大大提升了跨组织管理和业务协同效率。云之家的移动端、桌面端可以随时发起多人视频或语音会议，高效处理突发事项。通过云之家，九州通的一线渠道人员还可以集中处理商品销售、出入库、开票等业务。

三、发展与总结

面对严峻的市场形势，九州通的数字化转型显著提速，利用信息技术、互联网技术和数字技术赋能上下游客户和C端（指消费者、个人用户端）用户，强力推进“万店联盟”计划，加速打造“幂健康”平台，重点改造Bb/BC仓配一体化项目，有效支持物流服务和物流技术的市场化等。

企业想要实现韧性成长，还需具备四个方面的能力：一是数字化的运营能力；二是数据驱动高效的产品与服务的能力；三是构建数字生态的能力；四是文化的创新能力。对此，九州通不断致力于数字化转型，着重提升企业的技术水平，并在提高组织韧性方面进行各种实践。随着越来越多的企业意识到数字化转型的重要性，纷纷从模式、管理、组织、技术等多层面推动数字化进程，我国企业逐渐迎来了数字化转型的新浪潮。

（资料来源：笔者根据多方资料整理而成）