第一节

个人管理

企业要进行数字化转型，起点在个人。企业管理中的要素就是人，对企业中个体的引导主要分为个人身份认同、个人自我进化、个人融入激活、个人战力提升四个阶段。

一、个人身份认同

1.个人身份的内涵

对于个人身份而言，在此处我们重点探讨的某个人在企业中的身份地位，是指这个人在企业中具有的种种条件，而这种条件主要由他在企业中的权力、责任与义务等构成。

2.个人身份的困境

在企业中拥有某种正式身份可以更容易获得接纳与认同，更容易被区分。一些企业的管理者也通过强化身份认同来保持自己在企业的特殊性与自我优越感。但是，我们提醒管理者，如果盲目地强化企业的身份制度，也会使企业面临一定的困境。

（1）难以客观、真实地评估个人。

由于对身份制度的依赖，人们可能无法对个人进行客观、真实的评估。已经具备身份的个人往往能够获得与身份相适应的价值评价。而现实是，对个人价值的评估要有更多的因素，如所完成的任务、个人的技能等。

（2）阻碍员工发展。

在一些企业中，身份制度影响了企业成员的成长。如果企业过于强调个人身份，部分成员就会形成一种自我维护的小团队，拒绝给其他人员提供取得正式身份的机会。

（3）身份层级固化。

身份制度还会引发另一种让人担心的情形：一些人在获得高职位时是胜任的，但是市场的情况、企业的业务和战略是不断变化的，这时他们可能会不再胜任自己的工作，但由于身份制度的确立，占据较高的职位的人就会缺乏主动退让的意识，下级成员也没有担当大任的想法，从而导致企业的整体水平下降。

企业在进行数字化转型时，强化身份制度不可取，真正需要强化的是企业的每位员工对自身身份的认同。

3.如何激活身份认同

凡是有组织的地方，都存在身份认同问题。从企业的角度来看，应赋予企业成员一种身份，或者说管理层要给大家发出这样一个信号——这是你的×××，这是大家的×××。

身份认同也有助于建立企业的共同价值观，从而建立对企业的整体认同。企业应当克服身份制度的消极影响，借助身份认同激发企业前进的力量。要想实现身份认同，可从以下四个方面着手，如图4-1所示。

图4-1 实现身份认同的四个方面

（1）员工自由流动。

建立人员之间自由流动的通道，使企业成员获得与能力相适应的身份，如设定轮岗制度、展开竞聘等，都是为了使企业成员有机会调整自己，并在团队中更有效地发挥作用。

（2）规避身份固化。

避免出现阶层固化、地位固化的情况，防止组织机构过分地维护身份，高级管理人员更要有自我突破的魄力。

（3）关联价值贡献。

激励机制是与个人对企业的贡献联系在一起的。因此，激发员工的身份认同感，需要关联的是个人的价值贡献，而不是个人在企业中的身份。

（4）身份与责任统一。

身份的确立必须和责任、价值观的树立相一致。不同的身份享受着不同的权利，但更重要的是不同的身份也肩负着不同的责任。所以，培养员工的责任心和忠诚度对身份管理至关重要。

管理韧性专栏4-1 华熙生物：企业文化引领身份认同

一、企业简介

华熙生物科技股份有限公司（以下简称华熙生物）成立于2000年1月3日，是一家高新技术企业，致力于打造微生物发酵和交联两大技术平台，以透明质酸微生物发酵生产技术为核心。华熙生物建立了从上游原料到下游产品的全产业链业务体系，产品销往美国、日本等40多个国家和地区，服务于全球各地的制药企业、化妆品企业、食品制造企业、医疗机构和终端用户。自成立以来，华熙生物一直在生物科技领域深耕，积累了大量关于生物科技及相关产品的生产经验。在诸多成就的背后，华熙生物的企业文化同样值得深入研究。

二、企业文化与人才管理引领身份认同

1.组织业务的灵活性

华熙生物组织业务的灵活性为企业带来了开放、包容的文化氛围，员工能够规避身份固化所带来的问题，提高员工的认同感和工作效率。

华熙生物以玻尿酸原料为基础，形成了医美和护肤品双轮驱动增长的业务布局。华熙生物的护肤品销售模式是线上线下相结合。具体来说，通过天猫平台出售的占六成，通过自有平台及其他线上渠道出售的占两成，剩余的两成则是通过线下销售的形式出售。显而易见，对于华熙生物来说，线上销售占比最高。在新冠疫情期间，华熙生物通过与“顶流”主播合作，充分利用当下热门的流量平台宣传自己的产品，提高了品牌知名度。

2.领导力的引领作用

华熙生物的领导人赵燕是一位商业嗅觉灵敏、有野心、有魄力且对新生事物接受程度高的优秀企业家。赵燕起初是在海南省以服装业和房地产业起家的，后来发现了软黄金一般的玻尿酸，于是果断收购了福瑞达创建的华熙生物，并一步步地发展到如今的规模。

2008年华熙生物就已经在中国香港上市，但是中国香港市场对华熙生物的估值较低，于是华熙生物果断从港股退市，在科创板重新上市，使华熙生物发挥出了应有的水平。谈及对新生事物的接受程度，华熙生物用故宫口红、直播平台带货等给予了回答，赵燕更是通过发布股权激励方案、招揽优质人才来表态。健康的企业文化将华熙生物带向了更高的平台。

3.人才管理

华熙生物在人才管理方面，极其重视对员工的激励，构建了科学、长效、多样化的激励机制，以激发人才活力，增强其身份认同。

（1）股权激励。

一直以来，华熙生物都积极开展股权激励计划。2021年，华熙生物实施股权激励计划，激励对象共206人，占员工总数的9.6%，主要包括董事、高级管理人员、核心技术人员、其他核心骨干等。在竞争激烈的医美市场，华熙生物此次推出股权激励计划，在同业竞争中迈出了重要一步，对外部人才的吸引力得到显著的提升，同时在企业内部员工之中形成了有效的长期激励机制，员工工作的积极性、主动性得到了明显提高。

（2）成长激励。

华熙生物不仅依靠物质激励的方式激励员工，而且还采取“内化于心”的方式从根本上提高员工工作的主动性。华熙生物致力于对员工的培养，以个人成长为目标，促使员工进行主动学习、自主学习。对此，华熙生物极其重视并开展了员工的专业化培训，建立并使用了华熙管理高研所，让不同类型的人才得到了专业的培养，激发了员工的工作潜力和创新价值。

三、发展与总结

拥有一支有温度的团队，才会创造出更多有温度、有社会责任的产品，这家企业才会走得更远。至于华熙生物的长远发展，除去其本身的经营模式与定位外，更核心的就是其高管人员掌握着企业运营的基础——人，而人的核心就是身份认同。

（资料来源：笔者根据多方资料整理而成）

二、个人自我进化

个人自我进化，换言之便是提高个人的综合素质。提高个人的综合素质，实现企业与个人自我进化，就必须从企业内部与员工自身两个角度努力。企业内部固然要支持人才发展，但最关键的还是个人必须懂得自主学习，并积极主动地抓住发展机遇，持续地提高自身的综合素养。

1.企业支持

在员工自我发展中，企业所承担的主要角色就是提供平台，而企业也是员工生长发芽的土地，在发展中，优秀的员工将会回报企业，从而促进企业的迅速发展与进步。企业应从以下两个方面推动个人自我进化，如图4-2所示。

图4-2 企业推动个人自我进化的两个方面

（1）因材施教。

受多方面因素的影响，人常常无法真实地了解自我，无法正确地评价自己的实际才能。所以，需要企业的相关部门对员工进行全方位的考评，经过专业知识技能、品德考核等的测试后，再量才用人、适才定岗，把适合的人放在最恰当的职位上，让其更好地发挥自己的作用。

（2）人才培训。

企业的教育及培训为员工的成长创造了一个机遇，使员工有时间提高自己的综合素养。企业培训是提高员工专业知识最直接的方法，学习的目的不仅是提高员工的专业技术水平，最主要的是培养员工的奋斗精神，培养员工学以致用、触类旁通的意识，使其更好地为企业服务。

2.个人自主进化

当然，企业为员工提供的只是推动个人自主进化的外部条件，员工自身的努力才是决定性因素。员工的自主进化是多方面的，自我管理需要进化，能力也需要进化，员工的心态更需要进化。员工应全面地发展自己，提高自身的综合素质。个人实现自主进化主要有以下三条路径，如图4-3所示。

图4-3 个人实现自主进化的三条路径

（1）挖掘潜能。

员工唯有懂得充分挖掘自己的潜能，才能不断地提升自我，增强自信心。员工参加一些感兴趣的项目，愉快的氛围更利于其潜力的释放。员工在工作的过程中，要独立完成自身肩负的使命，在独立思考的过程中能够进一步挖掘自己的潜能。

（2）自我调节。

自我调节是指个人根据自己的思维、心态和行动等情况，加以自我控制、自我调节，最终实现奋斗目标的过程。员工除了要树立自我调节意识，更重要的是认同企业文化及企业的人文氛围，形成与企业一致的价值观。员工要培养积极的心态，时刻保持愉快的心情，无论在工作中遇到多大的挫折，都要想到好的方面，时刻进行自我激励，对未来充满自信。企业要重视人的努力而非环境的约束。当危机到来时，要重视人的作用，关注人的主观努力，而不是环境的制约。唯有如此，才能够真正地和不确定性环境共处，在企业数字化转型的变革中发挥应有的作用。

（3）进化心态。

心态的进化就是员工自身情商与逆商的提升。而提升情商和逆商的方式大致有以下三种。

第一，调高目标。很多人之所以达不成自己的人生目标，是因为他们的主要任务范围太小，而且总体目标很模糊，让其缺乏主动性。所以，真正能鼓舞自己奋起前进的是制订一个既宏大又具体的目标。

第二，离开舒适区。主动寻找新挑战，鼓励自己，并提示自己不能躺在舒适区内。

第三，把握好心态。人们在高兴的同时，身体会出现奇妙的变化，并由此得到动力与能量。让自己高兴的事情并不在别处，而在于自己，找到自己的热情激发期可以用来持续地鼓舞自己。

三、个人融入激活

随着企业数字化转型的步伐逐渐加快，所涉及的业务领域和细分区块必将进行明显的调整。此时一些员工可能会因为数字化转型逐渐失去职业进取心，进入工作倦怠期。对于员工而言，无法融入新团体和新环境就几乎为员工在该企业的职业生涯判了死刑；对于企业而言，员工无法适应数字化转型的新趋势将严重阻碍企业的这一进程。因此，融入新的团体和环境是员工和企业的共同诉求。本节同样将从个人和企业两个层面探讨如何让个人融入企业的数字化转型当中，最大限度地激活每一位员工的积极性。

1.个人层面

个人可以从以下三个方面入手，帮助自身尽快融入新的团队和环境，如图4-4所示。

图4-4 个人融入新的团体和环境

（1）多交流。

面对变化环境的不只是一个人，员工之间相互交流经验与感受有利于其更快地融入新的团队和环境。

（2）开始行动。

与其抱怨，不如行动。没有十全十美的环境，在数字化转型中发现的不足，其实是员工进步和晋升的机会。

（3）切忌贪多求快。

转型之时不要贪多求快，要专注把每一件事情做好。

2.企业层面

在企业层面，由于企业需要进行内部人员的合理流动与优化配置，因此帮助内部人员融入环境、激发战斗力也就变得十分重要。企业可以从以下两个方面入手，如图4-5所示。

图4-5 企业层面的两个方面

（1）建立人才市场。

企业可以通过对高层领导的培训，帮助管理者转变经营思路，由原来的管理控制思维转变为以企业大局为着眼点的社会主义市场化思维。由上及下，呼吁企业管理者转变思想，支持在企业内部建立人才市场。

企业应不断地发布面向全员的人才流动操作指导与执行策略，讲解内部人员招募的过程、方法、具体步骤与注意事项，帮助员工更好地在企业数字化转型的过程中挑选职位、和上司交流、适应新职位等，进而帮助员工树立自信，吸引优秀员工融入新形势、新业态。

（2）完善制度和工具。

在进行文化建设和宣传的同时，企业还可以完善关于企业内部人才换岗、转岗的制度和机制规定，为内部人才流动提供更广阔、便捷的平台。

企业在建立有利于员工发展的文化和制度的基础上，还需要不断完善内部人才市场的平台和工具建设。内部人才流动重在建立公开、透明的双向选择机制，除了接受面试和评价外，员工还需要对新岗位、新团队和新形势进行深入了解，不能盲目地转岗。这样，在企业内部，有人才招聘需求的团队或新业务单元，能够通过企业搭建的平台对其业务或产品进行宣讲，宣传业务亮点和未来的发展趋势、发展空间及成长前景，吸引内部员工加入团队。通过内部宣传平台的建立，让新的岗位不再只是简单的一页工作描述，而是变为一幅更加立体的、真实的画像，使员工加强对岗位的了解，避免员工转岗后出现“水土不服”的情况。

企业在数字化转型的过程中，通过这两项举措，既可以促进内部员工流动、满足业务发展的需要，集中优势力量，完成重点业务、产品的推进和开发，又能够利用此次契机拓宽员工的职业发展通道，消解员工对新形势的焦虑，最大限度地发挥员工的能力。

管理韧性专栏4-2 科大讯飞：最好地融入与激活

一、公司简介

科大讯飞股份有限公司（以下简称科大讯飞）的总部位于合肥市，是一家智能语音和人工智能企业，也是国家级骨干软件企业。长期以来，科大讯飞致力于智能语音及语音技术、自然语言理解、计算机视觉等核心技术的研究开发及应用，拥有国际前沿的科技水平。科大讯飞秉持“成就客户，一切围绕为客户创造价值”的核心价值理念，始终坚持技术创新，并荣获多项荣誉。

二、对数字化人才的培养

在数字化时代下，科大讯飞不仅帮助员工融入了新的业态和环境，还在数字化转型初期就开展了数字化人才培养。科大讯飞主要从AI赋能人力资源管理、公平公正的绩效考核制度、基于人才发展的培养计划三个方面促使员工融入数字化转型后的企业，激活员工的数字化潜能。

1.AI赋能人力资源管理

基于强大的人工智能技术优势，科大讯飞以AI赋能，创新企业内部人员管理方式，使企业内部管理实现技术参与的常态化、体系化，推动企业内部管理的规范化运作。具体来说，科大讯飞利用讯飞听见进行线上会议及沟通，保存会前、会中、会后的全流程记录，打破会议固定空间的局限，为科研人员提供长期有效的参考，提高工作效率；也能够运用人工智能技术，高效收集来自企业内部不同部门的信息数据，科学分析企业业务需求及运行情况，制订合理的招聘计划等各项战略措施。

2.公平公正的绩效考核制度

科大讯飞关注员工的绩效考核，建立并完善其绩效考核机制，形成了双方评价、公平透明的绩效考核制度，有利于员工更好地融入其中。

（1）双方评价。

科大讯飞定期对科技人员进行绩效评估，制定了一套组织评价和员工评价相结合的绩效评价机制。一方面，科大讯飞的组织评价通过组织绩效来体现，将组织绩效与科技人员的绩效工资联系起来，保障组织绩效目标的完成，激励科技人员促成其科技研究成果；另一方面，科大讯飞建立了上下级沟通反馈、员工相互评价的绩效考核机制，将上下级评价、员工的评价作为一个绩效考核指标。

（2）公平透明。

科大讯飞将组织评价与员工评价相结合，建立了完整的绩效考核评价体系，实现绩效考核的公平性。同时，科大讯飞对绩效考核指标、过程、结果等信息进行公示，并采用内部审计方式，实现绩效考核全流程的公开性、透明性，在融入数字化的过程中起到促进作用。

3.基于人才发展的培养计划

科大讯飞秉持其核心价值理念和人力资源规划，将科技人员的培养作为人力资源管理的核心工作，从职业发展路径、学习培训体系两个方面完善其培养计划，实现科技人才的发展。

（1）职业发展路径。

科大讯飞建立了纵向和横向的员工发展通道，优化任职资格体系。科技人员不仅可以不断提高其在该领域内的专业能力，实现不断向上的发展升级，也可以进行轮岗或项目历练，培养个人全方位、多领域的综合能力，成为复合型人才。

（2）学习培训体系。

科大讯飞按不同角色构建人才培训模式，开展领导力、专业力、通用力等不同内容的人才培训项目。针对科技人员，主要涉及专业力培训及通用力培训。专业力培训根据业务发展需要，为科技人员提供相关技术经验；通用力培训是向科技人员灌输组织文化，传授提高工作效率的方法。此外，科大讯飞还从外部引入了优质学习资源，供科技人员学习。

三、发展与总结

科大讯飞在管理方式、制度、培养多个方面引导员工融入数字化新业态。在员工适应数字化新形势的过程中，科大讯飞主要扮演着引领者的角色，引领员工提高或重塑数字化能力，不断地鼓励员工进行突破。

（资料来源：笔者根据多方资料整理而成）

四、个人战力提升

事实上，传统企业培养的人才大多难以满足数字化时代的发展需求。数字化和传统行业的深入融合，以及新模式、新行业、新场景要求企业管理者和员工有更高的数字化素质。

1.对管理者和员工数字化素质的要求

（1）数字化思维。

员工要养成数字化的思维方式，不能简单地以传统的思维方式分析和看待问题。要提高对数据的敏感性，不仅要非常熟悉企业中的数据，更要对数据的变化迅速产生反应，只有这样才能及时应对突发情况。

（2）强大的工作能力。

个人要对所处领域的工作有强大的执行能力，要对所做的工作有强烈的责任感，对企业的运行有明确的认识和思考。

（3）超前的预测和规划。

成为数字化人才，需要在充分掌握数据和熟悉体系的同时，做出超前的预测和规划。例如，在企业的稳定发展时期，要充分利用所掌握的数据帮助企业做好明确的规划。不受旧思想观念的限制，做好企业数字化创新。

2.提高数字化素质的路径

数字化人才的培养是企业数字化转型的关键，更是每一个从业者的重要关注点。因此，可以从四个方面提高员工的数字化素质。

（1）培养量化思维能力。

数字化转型需要企业管理者具备量化思维能力，能够在计划制订、工作安排及成果考核中养成量化习惯，形成量化管理能力，在企业的经营过程中才能做到可视、可管、可控。这样，任务执行者就可以按照预定计划执行，同事之间也能够更好地协同配合，管理者也可以随时查看工作进展，做到早发现、早干预、早解决问题。因此，在数字化转型过程中，量化管理能力是企业经营管理的核心和基础，能够提高员工工作效率，同时大大降低经营风险。

（2）培养从企业经营角度思考和解决问题的习惯。

企业经营角度其实就是总经理或首席执行官角度，也是成本效益角度，应该审视所做的事情是否符合企业发展战略、是否能提高收入、是否能降低成本、是否符合监管要求等。当然，在企业内部所处的层次越高，需要考虑的因素就越多。反之，则更关注执行效率和绩效情况。

企业在数字化转型中往往容易犯为了数字化转型而数字化转型的错误，认为只要进行数字化转型了，所有的问题就都解决了，其实这是一种错误的认识。比如，企业花费了200万元建立数字化系统，所带来的效益提升只有100万元，那么，这样的数字化转型是没有必要的。因此，数字化转型只是一种手段，目标还是降本增效、增加收入、提高治理能力。

（3）培养复合型人才。

数字化转型战略的成功落地实施，关键还要靠一批有素质、有能力的人才队伍。当然，对于一线人员来说，还是需要专业化分工，保证执行的效率。具体来说，可以通过轮岗制度，培养既懂业务又懂技术和管理的复合型人才。

（4）培养适应数字化环境的能力。

员工为应对企业的最新科技环境变革，应快速掌握相关技能，以适应企业开发、生产、制造等各个环节的工作需要。随着企业数字化转型的不断深化与推动，越来越需要科研人员深入数字化环境，促进数字科技与行业的深入融合，并进行快速学习与思考。