第三节

数智管理

在数字化时代下，数智管理成为众多企业的选择。具体来说，企业在利用数字化技术赋能时，致力于创新管理模式，重视企业知识管理，实现企业的高效运营。

一、企业数字化转型

企业数字化转型是数智管理的必经之路，也与企业在当前时代下的整体发展密切相关。企业使用数字化技术，通过制定战略、统一认知、分解目标和数字化管理，实现整体的数字化转型。

1.数字化转型的内涵

数字化转型属于企业战略的一部分，或者说数字化转型服务于企业战略，具体来说就是战略性地使用IT和数据支撑企业战略目标的实现。

当企业发展到一定程度时，其发展速度就会放缓甚至停滞。这时，企业就需要寻找新的增长点，以求持续增长。数字化时代的来临让企业认识到数字化能够突破发展瓶颈，实现持续增长，甚至重塑商业模式，发现裂变增长的契机。因此，数字化转型战略或数字化战略并不是孤立存在的，它本身就是企业战略的一部分，是为了实现企业战略目标的一系列计划和行动的组合。

（1）数字化转型就是战略性使用IT。

战略性使用IT，就是要改变IT的现状，重塑IT，切实提升企业的生产力、竞争力。

（2）数字化转型就是战略性使用数据。

战略性使用数据并不意味着传统企业不重视数据，也不是说传统企业没有可用的数据，而是大多传统企业不会用数据，有的企业甚至不清楚自己到底有哪些数据。烟囱式的系统架构和各自为政的系统建设，导致传统企业产生了大量的“数据孤岛”。战略性使用数据就是要改变数据使用的现状，将数据真正作为企业的生产要素去管理和使用。这并不是某一个部门、某一些人员的事情，而是需要企业全员对“数据”“数字化”建立统一认知，具备“用数据说话、用数据决策”的思维模式，培养并逐步形成企业的数据文化。

2.企业数字化转型的路径

当前，大多数企业致力于数字化转型，探索数字化转型的路径，通常企业进行数字化转型需要以下四个步骤，如图4-12所示。

图4-12 企业进行数字化转型的四个步骤

（1）制定战略。

数字化转型战略的制定一定不能脱离业务目标，要与企业战略目标对齐，具体包括解读企业战略、分析业务需求和目标、分析内外部环境、分析行业的领先实践和案例等一系列措施，并最终确定数字化转型的战略目标。

（2）统一认知。

数字化转型需要的是企业全员的共同参与和努力，这建立在全员对企业数字化战略的共同认知基础上。战略共识的达成需要不断沟通，而不只是行政命令或文件的简单传递。

（3）分解目标。

数字化转型不是一次性活动，而是一个持续的过程，在这个过程中需要每个部门、每位员工共同发力。首先，企业需要对数字化转型战略目标进行分解，将转型的大目标分阶段、分批次拆解为多个可执行的小目标。其次，将这些小目标分配给对应的部门、团队和个人。最后，企业需要一个个地完成和攻克这些小目标。在这个过程中，随着时间的推移、业务的变化、技术的更新，企业转型的目标也需要进行及时的调整。

（4）数字化管理。

企业在确立了关于数字化的发展战略，全体成员就数字化发展达成共识，并确立了多个转型的小目标后，最后一步也是最重要的一步就是企业管理模式的转变——数字化管理。

二、企业数字化管理

1.数字化管理的内涵

总的来说，现代数字化管理工作是指运用计算机技术、通信、互联网、人工智能等现代信息，完成规划、信息管理、沟通、服务、创造价值等功能的管理工作活动和管理工作技术的统称。

数字化管理技术有两个基本含义：一是整个企业管理工作都是通过网络进行的，即企业所有的知识资料、信息和财产都可以进行数字化管理；二是企业运用数字化管理信息处理企业的管理问题，即管理模式的可计算性。

数字化管理随着网络的出现而诞生。网络将完全改变信息与数据的产生、处理、传播方式，带来了信息与数据的社会与文化革命。网络信息技术的发展带来了数字化变革，企业的管理模式也会因此彻底改变。

2.数字化管理的特点

数字化管理不仅是企业数字化转型的关键步骤，而且给企业的管理模式、与顾客的关系带来深刻的改变。在企业转型的具体实践中，可以总结得出数字化管理具有定量化、智能化、综合性、集成性、系统性和动态开发性六个特点，如图4-13所示。

（1）定量化。

定量化表现为数字化管理，是指通过使用模型化和定量化的管理技术解决企业在数字化转型中所遇到的问题。

（2）智能化。

数字化管理工作综合运用了多种高技术手段和方法，并由此使电子化的管理工作具备了解析和模拟人脑数据处理过程的功能，即人工智能。

图4-13 数智管理的特点

（3）综合性。

综合性体现了在数字化管理中企业运用多个专业的技术。除管理学、经济学、数学、统计学等计算机专业基础知识之外，根据业务涉及的范围还应掌握行为科学、社会学、会计学、物理、化工、过程控制论等各类专业的基础知识。

（4）集成性。

集成性是指把某种管理方式最成功的地方、最精髓的部分整合到一起，并融入管理创新的思想，以达到管理的功能整合与技能融入。

（5）系统性。

系统性是指数字化管理通过信息系统形成具有一定秩序、层次分明的整体。

（6）动态开发性。

动态开发性要求企业管理人员在数字化管理的过程中，根据内部环境的具体情况，不断地增补和调整数字化内容的输入方式，以寻求新的信息及数字化的最佳信息、内容等。

3.数字化管理的实现路径

（1）将数字化管理作为企业经营策略。

数字化管理规划是一项在整个企业范围内推行的综合性规划，数字化管理对企业的长远发展和增强竞争力必不可少，应不遗余力地实施。

（2）形成有效支持企业数字化管理工作的组织体制。

要实现企业的数字化管理工作并取得一定成效，就必须形成一种有效的组织体制。在这一体制中，一是要有专门负责企业数字化管理工作的领导者，并制定企业数字化管理工作的规划与策略；二是组建更加专业化的管理组织，以共同完成与数字化管理活动相关的各项任务；三是建设支持数字化管理活动的基础建设。此外，与数字化管理相适应的组织形态是扁平式架构，不同于原有的金字塔式架构。

（3）增加对数字化管理的投入。

人们往往认为如果用某种全新的管理方式取代现有的管理模式，会增加资金投入，所以通常不愿意从管理上加以投入。但是，在数字化时代下，企业数字化转型的紧迫性要求企业增加对数字化管理的投入。

（4）研发支持数字化经营的信息技术与管理软件。

计算机软硬件技术、信息通信技术及人工智能技术都是数字化控制的外部基础手段，而这些技术为信息的辨识、收集、传递和使用提供了强大的工具，便于企业更好地进行数字化管理。

（5）创建针对数字化管理的企业文化。

促进数字化管理成功的企业文化包含员工高尚的道德、企业荣誉感和团队精神等。另外，对企业领导层的支持也是数字化管理系统取得成功的重要保障。

三、创新管理模式

企业进行数字化转型，推行数字化管理，还需要在整体上审视其新变化，坚持以人为本的理念，创新管理模式。

1.新变化

数字化对企业最显著的影响是对人的改变，以及员工对企业价值贡献方式的改变。

（1）人的改变。

数字化造成了人的改变。企业管理最主要的对象是人，因此当人变了，企业管理的模式就得跟着变。在数字化转型过程中，企业中与人相关的重要改变有三个——人才生态、员工自我价值定位及组织活动核心。

第一，人才生态的变化。当下的新生代员工是“数字原住民”，拥有丰富的数字体验。另外，在当下的企业组织绩效中有很大一部分绩效是由机器人和人工智能完成的，特别是一些可衡量、可程序化、可量化的工作。

第二，员工自我价值定位的变化。在新的组织秩序下，年轻人工作的目的不再是单纯赚钱，他们对工作的意义和使命感有更高的要求。

第三，组织活动核心的变化。随着数字化技术下商业活动的改变，员工与组织、客户的关系及组织与外部的关系被重塑。优秀的企业管理者的核心能力是可以赋能个体、团队、企业和外部组织的，通过激活各个主体，让他们协同创造价值。

（2）员工对企业价值贡献方式的改变。

在数字化时代下，员工对企业的价值贡献方式改变了。当新生代员工出现，也就是当“个体价值崛起”时，组织的管理模式首先从“服务—指导式”变为“激活—赋能式”。这种管理模式要求企业以员工为中心，管理者必须处于“无我”的状态。当管理者把激活员工、赋能员工成长作为最主要的追求后，组织的活力和个体的创造力就会被释放出来。

2.以人为本

目前，企业有多种聘用方法，包括兼职人员、临时工、劳动派遣人员等。员工的需求也更加多元，除福利和薪资需求外，还有弹性工作时间、移动办公、健身设施、员工援助计划等。同样，在当下企业对员工能力的要求中，排名靠前的是技术能力、社交能力、认知能力和感知能力，这与以往的要求有明显的不同。企业需要为员工赋能、重新制定组织的要求，其重点较以往也发生了非常大的变化。

因此，企业需要从以企业为中心转到以人为中心。以人为中心，就要考虑创新企业管理模式，使企业为价值创造发挥真正的作用。

相应地，战略经理在企业内承担的战略的合作伙伴、管理的顾问、组织的支持者和改革的倡导者四个最主要的职责被重塑了。企业进行改革时，这四个角色的基本职责发生了较大的调整，因为企业主体已经变成多主体，包括个体、组织、顾客、产业伙伴和共生伙伴。企业要让这几个主体一起给企业带来价值，这就是我们所说的共生价值。当多主体创造价值时，就更需要企业具备战略导向，能够真正为多主体赋能，建立起契约联结机制，让多主体拥有合作的基础，同时以价值创造为标准进行评价和分配。

总之，企业需要一些新模式帮助企业和数字个体回到商业活动的价值创造中，并形成有价值的闭环。企业管理新模式的关键是激发员工的价值创造力。

3.OKR管理模式

如今，在企业管理领域有一个很热的词——目标与关键结果（Objectives and Key Results，OKR）。OKR指的是在团队中对工作目标与工作成果的设计、协调与执行的系统化方式。每一个目标OKR都包括维度指标、维度目标、关键结论和结论目标四个变量。OKR的核心就是总体目标和重要研究成果。在总体目标方面，需要简洁、定性、具备执行力的独立表达，并对自己将要完成的工作做到心中有数。在重要研究成果方面，则需要具备可衡量性。有清晰、准确的判断，对主要目标与具体产出都有确定的实现途径，并且总体目标必须是在确定后才能实现的。

（1）OKR与KPI。

OKR和KPI（关键绩效指标）有显著的区别。KPI是指在目标和任务是明确的、环境是相对稳定的情况下，可以用KPI对员工进行考核。但是，数字化环境是充满不确定性的，企业不得不转用新的考核方式——OKR，重点关注个人怎样实现目标、怎样衡量关键结果，以此让组织能够时刻响应外部的变化。所以，OKR最大的优势是能够与外部互动，让员工集中精力为共同目标做出非常明确的贡献。

（2）OKR的效果。

在企业团队方面，OKR可以使内部交流更加清晰，通过透明化的方式帮助团队清楚部门目标、优先事件及每个人的工作；可以使合作过程变得更加顺畅，通过采用共享成功准则，让团队关系更加融洽；可以使团队获得更大的自主权，有充分的自由度，可以通过自身方法灵活调节；可以使工作方法更加灵活，更好地应对变革，降低企业在应对数字化冲击时需要承受的风险。

在企业目标方面，OKR可以让服务更加专注，在目标上的重点着眼于服务结果，而不是工作流程。

在企业员工方面，OKR可以使员工拥有更强的主人翁意识，鼓励每个人都行动起来，为各自的目标奋斗；可以使工作目标制订得更具有挑战性，引导团队成员走出舒适区，并重新思索应如何工作。

四、数据化知识管理

在不确定因素越来越多、市场瞬息万变的数字化时代，知识资产往往是企业脱颖而出的关键。因此，一些人把数字化时代又称为知识时代。

1.知识管理的内涵

知识产权管理体系的基本概念是，在组织中建立一种高度量化和质化的体系，将组织中的信息和经验通过获取、创新、共享、集成、记忆、储存、更新、再创新等流程，持续地反馈到整个体系内，在企业组织中形成管理和应用的智力资产，从而帮助企业做出合理的经营决策，以应对市场的变化。因此，可以总结为：知识管理就是给知识库、经验提供流程及对知识库的使用过程加以计划和管理的活动。

21世纪，企业的经营绩效将越来越取决于其所掌握的知识的质量，运用所掌握的专业知识可以为企业带来竞争优势，但维持竞争优势对企业而言仍然是一种挑战。

2.知识管理的现状

人们的知识可以粗略地分成两种：一种是显性知识，是指可以用正常的话语表达明白的东西，这类知识公开且便于流传；另一种是隐性知识，是指无法用正式语言表达明白，扎根于个人经验中的个人认识，包括无形要素，如个人信仰、政治观点和价值观等。

企业是由一群人组成的，使用的是员工的技能和知识，就是所谓的显性知识，而这只是员工个人知识的一小部分。也就是说，员工的大部分隐性知识并没有得到有效运用。在一个只有不确定性的经营环境中，企业保持竞争优势的另一种确定性的源泉就是对知识的管理和创造，而现今大多企业的知识管理及创新机制不成体系，难以发挥出知识的价值。

3.推进数据化知识管理的路径

推进数据化知识管理是当前企业的必然选择，具体来说，其实施路径有四个，如图4-14所示。

图4-14 推进数据化知识管理的四个路径

（1）深度融合内外部知识和大数据。

通过融入大量知识与大数据分析，企业在内部形成了完整的知识库系统，可以全面集成、融通企业内部的专业知识资源，内容涵盖市场情报、科技前沿、技术创新成果、企业网络资源、企业经营管理与生产的基本知识、企业内部沉淀的经验、专家头脑中的隐性知识、技术创新流程数据分析等，突破企业的“数据信息孤岛”，形成企业大数据中心。在此基础上，利用全范畴认知标记和知识矩阵，对知识和信息资源实行深层次标引，从企业的经营管理体系、岗位体系、产品制度、技术管理体系、生产管理体系、提问主体等入手，从5W2H模式（What/Why/When/Where/Who/How about/How to do）的七个层面入手，实现智能化自动标引，建立多维度的、完整的知识库系统，以及面对具体问题的知识矩阵，根据维度和提问主体可以迅速发现精确的知识点。

（2）嵌入式精准学习。

企业通过嵌入想法产生、创新落地（研发）全过程，打造最关键、最精确的知识服务。各个阶段的技术创新来源都离不开企业管理层知识的积淀和工作团队对专业知识的了解，在技术创新落地的过程中，各环节得到了有效的技术知识服务，同时也把经验和知识积累下来，从而促进了二次创新和渐进式发展。在构建企业大数据中心的基础上，为企业服务创新、管理者行为研究等领域提供了基于环境认知的人工智能学习服务，以及针对企业实际问题的嵌入式系统精准学习服务，将学习服务和知识服务植入企业研发与管理流程，把正确的信息在恰当的时机传递给正确的用户，从而进行全过程自动学习管理与生产过程信息的沉淀。

（3）构建开放协同的研究与创新平台。

企业要主动构建开放协同的研究与创新平台，激活“小核心+大外围”的专家智慧。通过大数据分析研发范式和协作研发范式，为科技攻关人员和研发队伍、项目管理队伍搭建了协作技术创新网络平台，为创新团队开发了协作研发、协调创意、网络视频会议、研发流程管控、任务管理和时间管控等多种灵活有效的工具，辅佐团队实现跨事业部、跨应用领域、多专业的技术创新。企业将知识库管理模式嵌入其技术创新全过程，在有效共享的同时，通过提炼团队成员隐性知识库经验，挖掘企业“内外脑”的专家经验和创新知识，将其纳入企业知识库，有效支持企业的智慧开发与技术创新。

（4）动态战略管理。

企业要根据动态战略管理模式，打造集决策、开发、营销于一体的智能协同“驾驶舱”与“企业大脑”，建立支持企业动态战略管控的知识库管理体系，实现企业市场资讯、专业知识、生产数据、科研数据等资源智能互联，建立支持决策、研究和营销管理的立体化数据知识库网络，为企业各层次管理者打造可视化“飞行舱”。企业通过认知、洞察、研究、传递动态知识，对大数据中心的资源进行充分挖掘利用，并围绕企业核心问题实现层级协作研究，迅速达成共识，实现对企业战略分解、制定、执行的管理过程。

4.知识管理与创新

知识管理与创新这两种职能在企业中往往各自独立。随着市场环境的变化，企业也越来越有必要让这两者“合璧”，挖掘额外的商业价值。

无论从哪种角度来看，知识管理与创新都是相辅相成的。从更高的层面来看，知识管理的重点是创造和维护有效利用知识的渠道。创新的重点是以新的方式产生和整合知识，推动企业的发展。两者都直接或间接地支持另一个职能部门完成任务。新想法需要从许多渠道获取信息后才有可能产生，想要进一步实施需要跨越多种职能。知识管理通常需要增强对知识的共享来推动整个组织的创新。

知识管理与创新面临的挑战也是互补的。许多创新举措应争取高层领导者的支持。知识管理虽然与领导层的目标保持一致，但往往难以让员工更广泛地参与。在这种情况下，知识管理与创新自然就存在合作的可能，其利益、挑战和工具都存在共通之处。

将这两种职能整合有以下两大好处。第一，通过协作机制使共享的方案更容易实施。整合可以消除冗余，加快决策过程。第二，整合之后可以优化分工。

创新的关键优势在于激励和引出新的想法，而知识管理的关键优势在于开发和维护有效的渠道。考虑到这一点，创新团队可以负责大范围征集创意想法，在知识收集方面发挥更大的作用。知识管理团队可以设法协调关键的利益相关者和专业领域，从而掌握各方案的情况。

五、流程化高效运营

企业的运行机制是由企业的高层管理者根据个人经验来决定的，运营管理体系也是靠管理经验建立的。所以，当企业的规模越来越大时，经营中出现的问题也越来越多，于是造成了企业的运营混乱无序，高层管理者焦头烂额，企业管理陷入一片混乱。因此，流程管理和效率管理已是当前企业管理的迫切需求。

1.流程化运营的内涵

流程化运营是指在进行流程投资控制、流程审计分析、流程优化控制、流程知识控制等方面对企业进行全方位的流程控制。这是一个可以将终端进行规范化的商业过程体系，是一种基于内部和外部环境变化的可操作的定位方法。

与常规的管理不同，流程化运营更多是从企业管理的全局考虑，既包括企业的总体经营管理，又包括企业过程管理的策划、组织、实施。流程化运营针对企业的机构进行内部改革，解决企业内部重复、中心层级过多、业务流程不流通等现实问题，将所有业务流程从头到尾都归同一部门管理，从而实现了组织不交叉、行业不重叠，达到了降本增效的目的。然而，在企业信息化程度不断提高的今天，流程化运营对企业管理越来越重要，其运作模式已经渗透到企业的各个方面。

2.流程化运营的思路架构

从根本上讲，以流程为基础的运营体系的构建，使企业从经验操作与管理向制度化运营与管理过渡，这可以从以下两个方面着手。

（1）系统架构的思路。

构建系统架构就是要构建一个系统化的思维模式，即以整体的经营策略与运营模式为基础，并通过对各个模式的整体互动进行考量和评判，从而达到整体的体系制度设计与分配的有效性。

在企业管理体系的建设中，首先要具备一定的专业管理知识。一般的企业管理者都具备一定的管理经验，但缺乏相应的管理体系架构，同时又受自身管理实践的限制，因此，建立一个企业的管理体系架构往往要借助外部的力量，如顾问公司。基于顾问公司的管理体系的逻辑思维和基本理论架构，在进行了有效的沟通、训练、探讨后，结合自身的经营实践，最终形成符合企业现实状况和发展需要的组织体系架构。

（2）梳理流程的思路。

从整体上讲，业务流程可以涵盖所有商业和经营工作，每个企业都有自己的程序，其中既有书面的规则，也有不成文的规则。本书描述的以组织业务流程为基础的思维方式的转变，其目的在于打破传统的组织边界，把多层的、垂直的经营方式转变成单一的、水平的组织结构。

在对业务行为进行系统化整理后，根据企业的实际行为需求，在业务活动中加入一些管理和支撑需求，这样就可以完成多个不同的工作任务，由此产生不同部门之间的协同需求，并进一步满足企业的需求。

3.企业进行流程化运营的具体措施

在构建了流程化运营的基本思路后，要将流程化运营落到实处还有一些细节需要企业格外留意，如图4-15所示。

（1）系统架构方面。

推进企业文化的变革。企业文化和价值观的转变是改革进程中的一个重要任务。据调查，很多企业之所以在流程性的改革中失利，一个主要因素是企业文化落后，固有的企业价值观、企业文化和现有的流程体系不匹配，甚至发生冲突，造成改革的失利。

（2）业务操作方面。

推动IT系统业务流程的固化与支撑。当企业向流程化管理模式转变时，IT系统将肩负关键信息传输与固化过程的任务，甚至成为企业业务流程革新的重要推动力。所以，要把推进IT体系的建立与完善当作一个基础性工作。比如，通过建设跨部门的电子工单响应体系可以实现电子工单的流动，亦或通过建设企业知识库体系进行专业经验或方法的获取。

图4-15 企业进行流程化运营的具体措施

采用定量的考核制度。企业总体目标要在内部加以合理细化、分解，以便让大家更加重视企业的共同目标，尽力量化技术指标，以确保可测性、有效控制。企业薪酬激励机制也要和绩效的贡献直接相关，而并非由上级领导决定。

（3）流程梳理方面。

创建和执行有效的管理工作流程。流程化管理的关键是形成一个跨部门的、全系统的、有效运转的工作流程系统。企业要利用科学的工作流程设计理论，创建和执行有效的管理工作流程。通常形成这样一种全新的体系要经历问题诊断、程序设计、执行、评价、优化完善五大阶段，各个阶段都有一整套科学、合理的管理方法。

（4）组织建设方面。

第一，简化企业管理链条。要实行流程化管理，简化企业管理链条，就必须减少过多的管理层级，形成扁平化的组织架构，通常都应该限制在四级之内，并合理授权。而部门、职位的设定也必须坚持精简、有效的原则，因事设岗而不是因人设岗，以确定合适的管辖幅度。

第二，创建学习型团队。在流程化模式下，虚拟团队的建立与运营、业务流程的建设与优化等，都对团队成员提出了远高于职能化模式下的需求，成员不但要了解专业的技术与知识，还要熟悉整个业务流程的基本情况。所以，企业应当创建学习型团队，培养员工的专业技能。同时，管理人员应该具备分析和解决实际问题的能力，不能单纯地把问题上交。

第三，加强培养与交流。企业正处在从职能化管理向流程化管理转型的过程，需要进一步加强培养与交流，包括流程训练、理论训练、专业技能训练等，以引导管理人员积极地参与公司业务流程的探讨与设计，通过边学边做，在实践中进一步提高自己的能力。