章末案例

平安集团：数字化管理模式

一、企业简介

中国平安保险集团股份有限公司（以下简称平安集团）成立于1988年，总部位于广东省深圳市。平安集团是中国第一家股份制保险企业。2019年，平安集团位列福布斯排行榜全球500强第七名，蝉联全球多元保险企业第一，在中国众多入围企业中排名第五，在全球金融企业中排名第六。平安集团在数字化推进下已经发展成为集金融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团，是我国极具价值的金融行业上市公司。

二、企业管理

平安集团意欲加速数字化转型，早已开始进行顶层设计。2018年，平安集团设立了“联席CEO+职能执行官”的管理模式。2021年，平安集团继续深化组织制度改革。此外，平安集团继续以“用最优秀的人做最优秀的事”，大刀阔斧改革中高层管理团队，要求“年轻化、专业化、梯队化、国际化”。在寿险改革中，平安人寿要求依靠数字化能力，打造高质量、高产能、高收入的代理人队伍，要彻底从“人力密集型”模式转向“科技赋能下的高产能”模式。

1.数字化人才培养模式

作为国内较早进行数字化转型的企业，平安集团进行了大量数据收集、业务整合等工作。在这一过程中，平安集团发现传统的人才培养模式与数字化时代下新的业务逻辑和业务形态之间不兼容。于是，平安集团开始重新构建数字化人才的培养模式。

（1）数字化培训。

平安集团整合集团内部资源，推出了知鸟移动学习平台，对企业员工进行数字化培训。平安集团为了提高员工的数字化转型意识，缩短员工能力与企业转型大战略需求的差距，针对数字化转型采用了新的培训形式和培训内容，提高了对员工个人成长晋升的关注度。

（2）量化评估指标和监控手段。

由于数字化人才培养就是处在一边实践、一边试验的情景当中，平安集团建立了一套针对企业培训效果的量化评估指标和监控手段。平安集团在数字化转型过程中，会进行很多营销策略的调整，知鸟移动学习平台利用数字化技术优势，把各种培训的功能拆解到企业整个的业务管理流程中，做一些更精准的提升或训练。

（3）关注问题解决。

平安集团聚焦员工在数字化业务场景中所遇到的困难，为员工提供支持，最大限度地将员工的培训成果落到产能和业绩增长上。

2.管理文化建设

平安集团在管理文化上则继续强调以绩效为导向、危机感与包容文化。在数字化转型过程中，危机无处不在，一不留神就会落后于人。但正是因为极具危机感，平安集团才强调以绩效为导向，能者上、庸者下、劣者汰。如今，平安集团贯彻的“刚柔并济”思维成为其在数字化转型阶段人才管理的核心要义。

通过市场经济的洗涤，中国企业向更高、更大的发展平台迈进。平安集团把以前提出的建设“国际一流”企业的目标改成了打造“国际领先的科技型个人金融生活服务集团”。平安集团提出，在文化建设中需要补充两个字——“引领”，要让崇尚“引领”嵌入所有平安人的DNA，将“引领”精神内化为平安集团文化的组成部分。

三、数字化运营

此前，平安集团更多是在集团内部与各子公司内部进行数字化变革，实现产品数字化与管理运营数字化等。如今，平安集团正加速向更高维度的数字化水平迈进，引领了多个产业的数字化转型，开始用技术重塑金融保险、平安智慧城市、大健康医疗等领域的运营法则。

1.金融保险领域

（1）在金融与保险领域的实践。

平安银行通过AI、大数据等底层技术手段，分析旗下新车信贷、二手车放贷。目前，平安银行已成为亚洲顶级的数字商业银行。在汽车保险领域，平安车险通过AI学习，识别了6万种车辆、2400万个零部件的图片，保证客户最快只需要3步、133秒就能完成索赔全过程，比传统的索赔平均时长缩短了34%，彻底颠覆了传统车险的理赔流程。在保险后端营销业务方面，中国平安张江后援中心这个曾经全国最强的电话客户服务中枢，正在慢慢地用机器取代了人工。

（2）“1+3”战略。

实践是认识的来源与发展动力。在认知层面，以科技为起点，平安集团掀起了一场生态革命。在经营策略上，平安集团采取“1+3”战略：一家公司，一个账户多个业务，一条龙业务。拆解来说，就是以金融业务为核心，以医疗、汽车、金融科技等多个场景为协同，为客户提供多维度、有温度的生活服务；同时，发挥综合金融优势，实现金融与生态间的互相协同，以生态反哺金融。

平安集团的数字化变革落到保险业务即从“代理人运营”向“电子化运营”蝶变，推动寿险营销革命。这一轮的平安寿险变革采用“通道+产品销售”的双轮驱动战略，继续围绕产品销售、通道、数据化运营三大方向发展，构建长远可持续的健康发展平台。在产品销售领域方面，从顾客角度，平安集团构建了产品销售+医药保健、卫生医疗保健、教育咨询服务等情景，以更好地满足顾客的个性化、多情景的需要；在服务渠道领域方面，通过科学赋能代理人，从短线专注于“增员+增产”，长远建设成一个高能力、高收入、高质量的业务代理商队伍；在数据化技术方面，通过提高技术应用能力，推动业务目标的实现。

（3）新冠疫情下的数字化变革。

新冠疫情加快了数字化变革的进度，平安集团在前台、中台和底层技术等方面已经做出了许多数字化转型变革。

平安集团通过构建线上线下融合的营销前台，使顾客增加了人均购买件数。传统的保险营销理念认为，聘请代理商就是取得客源，保险依赖代理商获客。平安寿险在数字化转型过程中转变经营模式，通过加强客户经营，助力代理人提高人均购买件数。

平安集团数字化转型的另一个主线是构建数字化大中台体系，把大数据分析信息技术运用到保险企业的运营管理和管控过程中，一面构建“先知、先觉、先行”的总行直控网络平台，一面在全域范围内形成更高效的营销作业模型和细致化的活动量管理系统。

2.平安智慧城市

在新冠疫情防控时期，平安智慧城市借助“i深圳”App迅速打造疫情防控平台，同时上线“深i您”“深i企”等面向居民、中小企业的精准业务，帮助深圳市政府共派发2100万只口罩，受益超770万人次，引导超过80万居民使用相关App服务并获益。

（1）智慧城市面临的困难。

过去，智慧城市发展中面临的主要困难为缺少体系和完整的顶层规划设计，体现为以下两个方面。

一方面，信息孤岛过大，基础信息不通。智慧城市发展的核心是数据资产的构建与集成。一个企业要想实现智慧城市目标，首先必须对处在不同区域、不同产业、不同技术水平、各种数据格式间的大量资源进行整合与互用，产生有效支撑行动的数据源。

另一方面，在都市城乡建设过程中缺乏具体规划。智慧城市建设的目的之一是提高市民生活品质，要从城市居民的现实情况出发，全面掌握城乡居民的主体要求，并根据所在城市的群众基础，寻找本市建设发展的突破口，从而做出比较完善的城市规划。

（2）平安集团的智慧城市策略。

平安集团推出的智慧城市策略，大致经过了以下三个阶段：一是通过依托于平安集团的服务场景，协助地方政府部门提高城市建设管理和民生服务的管理水平；二是把各个独立的服务产品平台化，并在特定领域内相对独立地制定问题解决策略；三是通过制定完整的、体系化的智慧城市云方案，形成一体化的城市治理策略，提高各级政府部门城市建设管理和服务的能力。

“i深圳”App是平安智慧城市计划第三阶段着力打造的样本产品，破解了大数据孤岛问题。在大数据分析管理集成领域，“i深圳”App在“集约化”上下了大功夫，携手深圳市政务服务数据分析管理机构，顺利融合了大量证照数据资源。深圳市政务服务数据分析管理机构综合了包含政务服务管理工作、网络安全与大数据管理内容的若干个行政职能。平安集团可以根据用户线上的需要，将线下的行政资源进行整合、互通。平安智慧城市将聚拢财经、政务、医药、教学、环境、城市交通、日常生活、信息技术八个智慧城市情景，从顶层建筑设计到具体落地打造出了各种情景下的方案，并以“i深圳”为载体，将脉络连接成全新的智慧城市雏形。

深圳市早已被看作智慧城市的样板，而平安集团成为智慧城市跑道上的冲刺者，为数字中国做出了榜样。

3.大健康医疗

在数字化转型进程中，平安集团始终致力于构建一个大医药健康生态圈，也就是由“分兵突围”向“连横合纵”的业务闭环蜕变。

平安集团从网络医院切入，打通线上线下，将业务扩展至政府端、付费端，涵盖医保技术、智能医药、平安寿险、平安养老险、平安健康险等12家专业公司，形成了大医药健康生态圈。平安集团的大医药健康生态圈策略与过去在团队顶层设计下的“分兵突围”不同，更注重“合进与闭环”，以协同推动生态圈的构建。从具体实施措施来看，平安大医药健康生态圈的实施一般从横向和纵向两个方向着手。

（1）横向打通。

平安集团从用户侧着手把握客户流动情况，在付费侧进行长臂管理，从而赋能医院业务方，实现价值最大化。

在服务端，平安好大夫App除了拥有国内较强的自建医师业务群外，还搭建起了强大的线下服务网络。除了服务于个人用户外，还将为小公司用户建立专业、便利的企业医务室服务，已在交易端覆盖了500家以上的公司。由于我国允许将网络医疗服务引入医保交易，将大大利于网络医院的建设，使平安好大夫App终于打破了交易端，建立了自己的小闭环。另外，平安集团将通过从医保技术切入，牢牢把握“医保控费”这个产业痛点。

（2）纵向打通。

在纵向打通方面，平安集团借助服务于政府，撬动医院、大夫、中药师核心资源，并以技术为抓手，赋能产业生态圈成员，共同构建竞争壁垒。

在落地流程中，平安智能医院为政府监管机关和公立医院生态提出了终端方案，依靠金融服务金融机构、服务医师、监管病人、监管用药驱动赋能政务端，纵向打通业务。

具体来说，依靠智能医院内核操作系统，帮助公立医院全方位提高管理质量；赋能医师，构建医学研究应用领域的智库组织AskBob，在医院临床治疗、研发等应用领域全面协助医师；赋能公共卫生体系，以应对重大流行疫病暴发状况，赋能慢病管理体系以提高国民健康素质。

借助健康医疗生态圈，平安集团可以提供更多的服务，从而增加用户黏性。平安集团在健康端强劲的技术优势，也有利于提高健康保险的服务质量。平安集团通过数字化转型，形成健康生态业务闭环，以及强有力的科技与信息壁垒，从而创造更多的价值。

四、发展与总结

尽管目前平安集团在实现数字化运营管理、全面推动“智慧经营”方面还有上升空间，但其在这一道路上取得的阶段性成果是毋庸置疑的，对于业内外的其他数字化转型的同行具有广泛的借鉴意义。未来，平安集团将继续依靠数字化技术，建立更有效、优质、规范的运营管控系统，由里及外，促进企业数字化转型，帮助企业高效成长。

（资料来源：笔者根据多方资料整理而成）