第五节

组织学习

1958年，詹姆斯·G.马奇和赫伯特·A.西蒙在《组织》中提出了组织学习的概念。Argyeris和Schon（1978）在《组织学习：观察理论视角》中阐明了组织学习是诊断与纠正的过程，是组织在培养员工时应当具有的素质及技能。20世纪80年代后，组织学习逐渐出现在人们的视野中。经济学家和管理学教授西尔特与经济学家、政治学大师詹姆斯·G.马奇在《企业行为理论》中将组织学习列为探讨组织理论的基本概念。

组织学习就是组织在实现成长目标、提高核心竞争力的基础上，对信息与知识技能等进行持续调整，从而适应不断变化的环境。从20世纪80年代提出组织学习的概念，到20世纪90年代学者从心理、政治、经济、社会、文化等角度对组织学习的概念进行了深入的探讨。这种组织学习机制是组织通过学习来提高产品、技术及管理的革新能力，从而成为一种全新的资源，进而高效地使用这些资源，助力提高企业的核心竞争力。

一、改变组织认知

进行组织学习、建立学习型组织是当前企业在市场环境下所做出的必然选择。深入组织学习，企业需要率先改变其组织认知。

1.组织认知

有学者认为应从四个不同角度解读组织认知。

第一个解读是把组织认知看作个人的“共享”及“重叠”，组织成员之间具有相同的知识、态度及信仰。

第二个解读是指组织成员之间不是同一性，而是相似性。

第三个解读是指组织成员之间是互补的，如果组织之间没有充分的认知，就难以有良好的合作。

第四个解读是将组织认知带到工作中，是组织成员对工作任务的认知。

这四个角度的解读也都说明，组织认知并非简单地涵盖组织成员的相似性，也不在于各个层次的心智图式的叠加，而在于组织成员在共有的目标和信仰的指导下，在体验和沟通中，逐步参与其中。

虽然组织成员会对组织认知的发展和演变做出贡献，但是组织认知并不与个人的心灵相抵触而独立存在。如果组织认知和环境之间不存在合适的匹配，就会导致企业难以实现价值。企业只有对环境中的重要趋势及改变进行识别，才能使各种资源与能力得到高效利用。

2.改变组织认知的路径

改变组织认知涉及内外环境。内在环境涵盖个人层面的管理者认知，团队层面的高管人员特点、团队过程，组织层面的企业文化。外在环境涵盖产业结构、制度和技术等方面。具体来说，可以从人事经理、高层管理人员、团队过程、企业文化和外界条件五个方面来实现。

（1）人事经理。

战略管理学者Bettis和Prahalad（1995）指出，组织认知是在“企业核心业务特征、关键任务高层管理者认知、组织认知”这样的管理认知演变过程中逐步形成的。企业建立初期，组织认知主要表现在管理者认知方面。管理者认知是其信仰系统和心理模式，它直接关系到其怎样了解环境与目标。高层管理者扮演着“认知领袖”的角色，他的倡议与抉择会变成企业的目标、实践和制度，这也是企业战略的重要部分。由于管理者是基于他所认知的基本假定与预期，以及管理层间的交流做出决定，所以管理者的认知会变成组织的认知，最终成为企业员工共同的期盼与信念。

影响组织认知的主要因素是管理者的认知及认知偏见。当处理不确定的、复杂的工作时，一般依靠有限的启发式原则使决策简单化。对于管理者来说，企业的核心业务是其获取灵感的一个主要源头，所以他们更喜欢将核心业务的主要逻辑引入其他方面。除此之外，管理者的认知偏见会对企业认知产生很大的作用，但他们喜欢把失败归罪于无法控制的外在环境，而把成功归为内在因素。这种自利归因偏见会使管理者对环境的认识产生一定的影响，从而导致企业认知和对环境的认知不一致。

（2）高层管理人员。

高层管理人员的统计特征、异质性、权力结构等都会对组织认知产生一定的作用。当高层管理人员具有不同的职业背景及教育背景时，高层管理人员分析问题的角度及获取信息的渠道更多元化，组织的认识带宽也变得更为广阔。在与职业技术人员的工作方式相符的情况下，其价值取向更容易遵循共同的价值取向。然而，职业技术人员的平均年龄越大，风险规避取向越明显，也就越可能服从现有的组织认知，从而更难以进行战略调整。

（3）团队过程。

团队过程是指团队成员间相互依赖的行动集合，基于认知、言语和行为等活动对任务进行组织，通过将投入转化为产出来实现共同的目标，由协调、共识和冲突组成。

团队交流包括工作交流及社会情绪交流。在工作交流中，团队成员在工作中达到一致的期待，并形成与之相似的认识架构及知识储备，逐步地在组织认知方面形成共鸣。同时，社会情绪交流有利于成员整合及适应其他成员的行为与需求，共同构建和谐的团队生活。

（4）企业文化。

企业文化包括价值观、信仰、行为规范、学习与创新等。企业文化通过流程、符号及一系列方式表现出群体行为。企业文化把员工之间的交流规范转化为行为的立场与起点，企业通过这种渲染和渗透的力量，引导员工成为共有的价值观体系，成为组织认知的推动力量。

（5）外界条件。

外界条件的影响因素主要有工业结构、自身的体制环境和技术三个层面。

在工业结构层面，市场、竞争者、客户、供应商等的分配状况会对组织认知产生一定的影响。

在自身的体制环境下，企业战略往往会受到多种行为的影响，进而导致组织认知的改变。

在技术层面，技术对组织认知的作用主要表现在技术强度、技术标准、技术演化途径等方面。技术变革也将导致企业的主导逻辑产生变化。如果企业需要与其主导逻辑相适应，必然需要对组织认知进行及时调控，从而形成新的能力、知识及管理技术。

二、优化行为方式

随着组织环境、组织目标、组织任务的阶段性变动，某些思维方式和行为方式很可能会成为组织发展的障碍。所以，在组织学习中，转变组织认知后的第二步是优化行为方式。

1.充分发挥组织首脑的作用

组织首脑是组织人才管理的主要组成部分，是优化企业行动的重要环节。因此，企业的行为也是组织首脑的重要组成部分。有些组织首脑喜欢炫耀手中掌握的资产，而有些组织首脑更关注自己拥有了多少优秀的人力资源。组织首脑是影响组织的生存理念、文化氛围和发展战略的关键。如果组织首脑固守成规，不具备实际发展所需的思想方式，那么这个组织就很难对未来形成有效的冲击。

2.构建完善、科学、合理的规章制度

企业行为的优化还需要规章制度来保障。组织首脑的作用固然重要，但由于其主体的局限性和主观性，难免会出现失误。所以，企业还需要通过构建完善、科学、合理的规章制度对人的行为进行约束。在数字化转型过程中，管理者及员工不但需要在学习方式、行为习惯等方面做出改变，还需要在规章制度允许的范围内开展活动。

3.推动行为方式转变与企业整体战略相一致

无论企业行为方式如何转变，都需要与企业整体战略相一致。企业整体战略是企业高层管理人员根据企业当前实际情况、所处行业环境、上一阶段出现的问题等全方位统筹规划得出的，以适合企业当前发展阶段的目标。所以，企业在进行数字化转型、组织学习的过程中，可以根据实际情况对具体行为方式做出改变，但同时也需要兼顾战略规划。

三、试错学习的进化

有效的学习方式越来越多，试错学习是一个不错的方法。在组织学习中，企业可以通过试错学习完成自身的进化。

1.试错学习的内涵及发展

试错学习是指个体或组织通过一次又一次的尝试，逐渐减少错误，不断提高成功率。管理学大师伊戈尔·安索夫最早在1976年出版的《从战略规划到战略管理》中将试错运用于企业战略管理，发现环境的不确定性和将来预测的复杂性，使企业战略得不到预先计划的结果，而是在不断试错。

越来越多的企业家对创业过程进行深入的探讨，认为试错学习是创业成功的关键，其原因是试错学习可以帮助决策者提高现有能力。对于大脑记忆而言，试错学习有助于大脑加强记忆，在发生错误时，大脑会进行归纳、纠正，犯错和纠正的过程可以建立起大脑的神经回路。

2.试错学习的进化

在复杂的、持续变化的世界中，主动试错学习产生的误差是不可避免的。

（1）组织层面。

从组织层面来看，关键的问题在于如何有效地发现失误。事实上，可以用一系列小失误代替后来的严重失误，从而增加企业的反脆弱能力，使企业在以后的成长中大大减少失误的可能性，增大成功的概率。在此认知下，企业不仅要宽容小失误，还要积极地激发员工的小失误。

（2）员工层面。

从员工层面来看，员工具有创新意识，要勇于主动试错，并且能够在组织内部共享经验，避免其他员工重蹈覆辙，企业及员工可以从所犯错误中积累宝贵的经验。

3.被动式失效学习和主动试错

在企业的实际运营中，企业会尽可能地避免错误的出现，企业认为失误越多，绩效就越低。在这样的企业文化下，员工会采取相应的自我保护措施。例如，员工会根据企业的工作流程，按照具体指示来工作，以免出现错误，从而导致员工创新能力的缺乏。同时，如果员工出现错误，他们会尽量遮掩，以免被处罚。

与被动式失效学习不同，主动试错理论认为，在复杂的、变化的基础上，存在着一些不可避免的问题。因此，如何提前发现问题，在控制的区域内发现其误差至关重要。在这种情况下，企业要宽容失误，并鼓励主动试错。在员工层面上，员工会产生创新的意识，敢于主动试错，并且勇于把试错的结果对外公布，防止其他员工重蹈覆辙。

积极试错是在指定的或某种情况下，对其创新产品、商业模式等进行前期测试，以发现可能存在的潜在误差，并进行持续的改进，以减少风险的学习行为。通过主动试错可以发现企业产品创新及经营活动中存在的潜在问题，让客户的真实需求得以显现。

被动试错与主动试错的区别如表2-1所示。

表2-1 被动试错与主动试错的区别

▼续表

传统企业的管理者都偏爱成功，并致力于减少浪费和错误。特别是在大型的传统企业中，犯错不仅不能容忍，而且会受到严厉的惩罚。中国企业应当边试错边奔跑，在试错中找到更好的选择。主动试错是企业对其新创产品、商业模式等进行前期测试，以发现可能存在的潜在错误并进行持续改进，从而降低企业运营风险的学习行为。

组织韧性专栏2-4 大明：构建数字化运营平台，支撑企业战略转型落地

一、企业简介

江苏大明金属制品有限公司（以下简称大明）成立于1988年，是国内金属加工领域的龙头企业和领先的高端制造配套服务企业，具备材料加工、零部件制作和成品制造、专业技术服务等全流程产业链。目前，大明已在全国建立10家加工服务中心和长江沿江制造服务基地（靖江），客户覆盖众多行业的头部企业。2020年，大明不锈钢产品的销量为192万吨，碳钢产品销量为267万吨，销售收入为351亿元。

二、大明的尝试

1.挑战

（1）内部管控能力差。

大明集团与子公司数据割裂，企业内部沟通效率低，内部精细管控能力较差。发货计划、过磅、出库、收付款及运费结算等业务环节之间的数据散落在各个部门，各部门的资源没有实现有效的共享，业务与业务之间、业务与财务之间的流程和数据都是割裂的，各部门间难以协同，导致集团整体运营效率偏低；同时，管理未实现闭环，业务数据不能实时反馈和追溯，导致企业运营的监控能力偏弱，运营风险偏高；在报价的过程中，产品成本都是凭借经验预估的，准确性和精细度均不足，难以支撑薄利多销的价格策略，集团的利润损失风险较大。

（2）时效性弱。

大明内部的信息传递效率、时效性不能快速满足客户需求，客户体验感有待进一步提高。传统行业对信息技术的使用程度不高，使供应链企业间合作的广度和深度都有拓展的空间。信息技术的应用范围涉及整个供应链企业的经济活动，除直接影响企业供应、生产、库存、销售中任何一环的成本外，信息传递的时效性也决定了企业能否在客户发出需求及反馈问题时做出快速响应。订单信息的及时跟进和数据化是实现企业与客户之间信息交互的重要手段，实现信息的透明化是加强对客户关系管理的方法之一。

2.解决方案

大明从战略定位到战术执行的多维度、全方位的整体系统方案，构建了符合大明行业特色，以“研、产、销、人、账、物”为核心的高级业务蓝图，以完成为客户提供优质、高效服务的战略任务，主要方案如下。

（1）搭建以客户为中心的营销管控体系。

大明搭建以客户为中心的营销管控体系，实现集团统一管控，打通从计划、生产到入库的整体业务流程。大明从美国、日本等发达国家和地区引进了众多高精度、高效率的先进加工设备，在大明第三代ERP（企业资源计划）系统的支持下，可提供裁剪、切割、研磨、成型、焊接、热处理、机加工、喷涂、总装等菜单式加工，以连贯生产的方式，为客户提供从原材料采购到零部件及半成品制造配套的“一站式”服务。

（2）向深加工制造领域进军。

大明立足钢铁贸易，固本发展，向深加工制造领域进军。通过搭建云星空平台，解决了集团与分子公司之间的业务互通、业财一体、供应链一体化等核心管理问题，大大提高了企业销售和接单效率、计划下达效率、生产加工效率等，缩短了财务结账周期，库存周转率也得到了提升。同时通过金蝶云·星空平台，实现了“一分多”及“多合一”双业务管理模式，为企业布局深加工产业打下了坚实的基础。

三、发展与总结

数字化转型升级给企业带来了发展的重要机遇，也是企业做大做强的必经之路。企业应靠需求牵引、技术驱动，集中资源，助力数字化转型升级。

（资料来源：笔者根据多方资料整理而成）

四、仿效学习的进化

网络企业在管理体系中对扁平化进行了深入的描述，并在企业管理上取得了很好的效果。因此，传统的企业也在仿效学习中逐步由金字塔形管理模式转向了扁平化管理模式。大部分的传统企业都是重新学习的，在管理过程中不断地改变了系统和软硬件的构建方式，并引入了新的管理方法和管理理念。除扁平化管理模式外，现代企业也要建立学习型管理模式，具有创新的能力，以满足现代企业营销关系方式创新的需要。

任何一个团队都可以改进为一个真正的学习型组织，团队成员不仅要有共同的目标和思想，更要有共同的意志和使命，使他们具备学习型组织所需的信仰及动力。学习型组织就是要建立以崇尚学习为起点、以共同愿景和使命为中心的文化氛围。仿效学习是学习型组织常用的一种方法，它既可以完善企业的心智模式，又可以作为经营企业未来、重构企业策略的强有力工具。