二、量化到个人的激励机制

但是，“社团成员共有制”的概念，并没有反映横店集团“高度量化到个人的激励机制”的现实。历年有关工资、奖金和利润分配的制度安排表明，横店集团一直在努力界定每一个成员个人对企业的贡献和责任，并在此基础上探索建立使个人收益与其为公司所做的贡献、努力和责任相一致的分配体制。横店分配模式可以概括为：每一个成员基于个人的贡献和责任领取不等的工资，并且基于同样的原则在奖金的形式下分享利润。由于实际的激励机制总是意味着一套事实上的产权关系（de facto property rights）⁽⁹⁾，我们特别要注意包含在下述横店集团激励机制中的产权含义。

工资　横店的工资体系分为核定工资和评定工资。核定工资是由集团统一制定的，包括从学徒工到公司总经理岗位的等级工资标准。很特别的地方是，横店集团历来强调“工资与利润挂钩”，即核定工资的水平与公司创利能力相联系。⁽¹⁰⁾核定工资乘以全员人数，就是集团核定的工资总额；集团内各企业在核定的工资总额限度内，按照各企业实际情况评定经理厂长以下各类人员的工资标准（经理厂长和集团总部工作人员的工资都由集团总部评定），这就是评定工资。实发工资以各企业的评定工资为准，但学徒和其他低薪岗位的实发工资不得低于集团统一规定的最低工资水平。横店集团核定的最高工资为最低工资的5—7倍；评定工资依企业而异，一般差距更大；在整个集团范围内，目前估计实际的最高工资约为最低工资的10倍。

奖金　奖金总额从利润中提取，一般占总利润的25％—30％。集团内各企业依照各自创利水平提取奖金，然后依据个人不同的贡献和责任分配到个人。横店集团的奖金分配贯彻着两大“铁则”：①“利润与效益挂钩”，就是亏损企业没有奖金，只有创造利润的单位及其员工才能通过奖金分享一部分利润；②利润分享绝不是平分式享有，而是基于不同成员的不同贡献和责任。大体是，一般工人“参照工资决定”；技术人员按照专项贡献；企业经理奖金的基础则是企业赢利水平。

集体福利　出乎人们的一般预想，横店集团这样经济实力很强的公有制企业，并没有提供多少由公司出资购买、但分配给社团成员私人享用的集体福利。例如，除了为外来的技术专家提供按照市价收费的公寓之外，横店集团上至公司总裁下到一般员工的住宅都由私人、而不是由集团投资兴建的。集团对所在地的小城镇基础设施有较大的投入，但“社团成员”与当地所有其他非社团成员一样享用这些基础设施，并无成员特权。至于集团投资的公共文化娱乐设施，社团成员也要同样付费才能消费。这表明，横店集团凭成员身份获得的福利很少，企业的大部分可分配利润都按照“按劳分配、论功行赏”的原则量化到员工个人，然后由个人决定如何开支。

以上概述横店集团的激励机制，以“尽可能按照个人对企业产出的贡献份额将报酬量化到个人”为特色。这里有两个问题有待进一步考察。一是横店集团究竟如何准确测定每个成员对团队总产出的实际贡献份额；二是究竟由谁来有效地执行“量化”的职责。按照Alchian和Demsetz（1972），这两个问题的关联性在于，如果“测定”的难度不大，那么谁充当“测定者”对激励机制的影响都无关紧要；反之则反是。横店集团如何解决这两个互相关联的问题？

横店集团的分配体制早就清楚地规定了“按照对效益的贡献”决定成员报酬的原则。但是，真正要实施“按劳分配、论功行赏”，前提就是要从团队生产的总成果中把成员的个人劳动贡献或“功劳”份额准确地识别出来。进一步地，这种识别不但可以在团队生产的过程中进行、并在事后再行分配（如奖金），而且要求在事先就加以“识别”出来、并且事先就给予支付（如工资）。这里极具挑战性的一个问题是，究竟能不能遵循一种“客观”的标准来事先和事后地识别团队生产中个别成员的贡献呢？

让我们仔细地重读横店集团的经验。第一，横店集团的“核定工资”显然并不完全等于各个岗位对集团总产出的实际贡献，例如，核定的公司总裁工资与普通工工资的差别并不能表明总裁和普通工实际贡献的差别。因此，核定工资只是“人为地”决定了集团准备（愿意）投入生产过程的总工资水平；第二，核定的工资总额在实际执行中只实发一部分，另一部分留待“事后”决定：盈利企业补足全部核定工资总额，亏损企业只发部分；第三，各企业在上述事先核定和事后最终执行的工资总额的基础上，通过“评定工资”将工资总额“量化到个人”。评定工资的基础并不是每个员工的实际贡献份额，而只是对这种贡献份额的“主观估计”。第四，奖金总额是从事后实际创造的利润中“主观”地划出的一个份额。第五，奖金量化到个人的依据是“被评定的”个人贡献。总之，无论工资还是奖金的决定，横店都是先在集团范围内统一决定总量，然后逐级将工资和奖金总量分解到企业、工厂、班组和个人。

这里，“逐级向下分解”大有讲究。横店集团的分配机制并不因为所谓“资产的社团成员共同所有”而由“社团成员共同决定”。决定工资和奖金总额的是由集团总裁主持的总部和各企业经理的联席会议，而不是全体社团成员大会的“少数服从多数”或“全体成员的一致同意”⁽¹¹⁾；决定的依据是市场竞争形势和企业策略，而并不是社团成员的意愿。如此决定的工资和奖金总额逐级向下分解，先确定企业分配的总额，然后在企业经理主持下将分解到本企业的工资和奖金“评定”到个人。显然，这样由各级经理“主观”评定的工资奖金，能不能最大限度地“符合”企业个别成员在团队生产中的“客观的”（或可接受的）贡献份额，或者这里任何一个环节上不可避免的误差是否得到有效的“纠错机制”的校正，对于横店集团的激励机制有决定性的影响。于是，我们必须关心，横店集团如何有效地激励其各级经理，使之能有足够的动力在执行量化到个人的激励机制时代表企业的利益？