三、对经理和企业家贡献的“定价”

我们首先确认，横店集团一直在努力按照经理和企业家对企业的贡献来“开价”。这种特别的定价机制同样包括两个方面：经理的工资、奖金和其他报酬的数额决定，以及经理报酬支付的执行。特别之处在于，经理对企业的贡献更加难以测定，因此其报酬数额决定更加“主观”，实际执行也更加“自上而下”。

上文已经交代，横店集团经理层（包括厂长）的工资，由集团总部评定；经理层的奖金与其所工作企业创造的利润挂钩，但具体数额由集团总部决定。历年集团《总纲》对经理层的工资和奖金数额都只定原则，而不做明确的数量规定。我们的调查可以确认，行业集团和集团直属企业的老总们的报酬都由集团总裁直接掌握。下属公司经理的奖金相当于从该企业创造的利润总额中提一个百分比，其绝对额则在当地的“经理市场”上具有足额的竞争力和刺激力。与重奖相对应的是对经理层的重罚。《总纲》规定所有企业经理都必须向集团缴纳风险抵押金（财产和现金），其中承包企业的经理预缴年工资额的10倍，租赁制企业经理预缴全部承租资产的10％。横店经理层的风险抵押金，主要用于赔偿企业亏损。《总纲》同时规定，凡工厂亏损，厂长赔偿亏损总额的10％；子公司亏损，子公司经理赔偿5％，集团公司亏损，集团总经理赔偿3％。

由于横店集团一般员工的报酬由经理层评定，而经理层的报酬由公司总部和总裁评定，因此集团总裁事实上构成全集团激励链条最后的决定环节。那么，横店集团如何激励其总裁呢？我们先看总裁的报酬。第一，公司总裁岗位是历年全集团核定工资的最高级。第二，公司总裁的奖金水平在全集团经理层中居于最高级。1991—1993年的《总纲》规定：“在完成全集团公司保证利润指标的前提下……集团公司总经理的奖金按税后利润的1.2％提取”。⁽¹²⁾我们得到的印象是，横店集团总裁——全部经理层贡献的最终评定人——不但在制度上可以得到全集团的最高所得，而且与集团内其他成员的所得保持着足够大的差距。⁽¹³⁾

简言之，测量难题在横店集团是这样解决的：集团总裁评价经理，高级经理评价下级经理，经理评价工人。由于企业集团的最终评定人在制度上可以分享最多的利润，因此利润目标就进入系统内分层的委托—代理关系，构成对层层“主观评价”纠错机制的基础。初看起来，横店模式激励机制的有效性正是建立在“阿尔钦—德姆塞兹效应”的基础之上，即以“剩余索取权”激励企业的管理者，通过考察各种投入来替代考察各种人力资本在团队总产出中的贡献份额，从而有效地节约了团队生产中的测量费用。⁽¹⁴⁾但是我们不可忘记这里有一点“小小的不同”：横店集团的最终评定人——集团公司总裁——并不是公司资产的所有者，他实际上最多只能分享公司利润的1.2％。产权经济学家难免要问，如此一点点的“剩余索取权”，如何与战胜整个集团管理系统“败德”的巨大责任相对称呢？