由质管到管理

戴明认为，产品质量是一种“以最经济的手段，制造出市场最有用的产品”的手段。他不停地灌输日本人“质量散布在生产系统的所有层面”的观念，更指出质量不良的责任，有85%以上可归咎管理不当，因此高层应与操作员一起学习质量的概念，运用统计技术。

戴明将生产过程变异分成“特殊原因”（special cause）和“共同原因”（common cause）两大类。前者在本质上属局部性的，来源可能是特定的一群操作员、特定的机器或特定的局部环境等，这些特殊原因可以由操作员或主管采取行动解决。如果特殊原因未能消除，则过程仍未处于“统计控制状态”，未来所生产的质量会如何将无法预测。但共同原因则是系统或制度上发生的缺失，仅能由管理者采取行动，才有可能矫正过来。这种分法可突显质量与管理者责任之间的关联性，促使质量问题由技术层次提升为管理问题。所以他认为，工人是在“系统中”工作，管理阶层则在“系统上”运作。

他更强调，质管制度的施行应采取“强硬”手段，要求普遍性的接受，彻底改变员工的行为与认知。这几点观念不但成为日本质管制度的基本精神，也影响了往后其他质管大师的思想。

戴明的思想，在70年代之前偏向技术性的统计质管理论，到了80年代，逐渐转为专注于管理方面。他在1982年所出版的《质量、生产力与竞争地位》一书中，明白指出美国工业界在国际市扬竞争节节挫败，主因在于企业高层经营者不谙经营之道。他们未能为未来而计划，未能及早看出问题，导致人力、物力、机器及时间的浪费。这些浪费都会提高制造者的成本，使得购买者必须支付较高的价格。消费者并不愿意长期承担这种浪费，因此美国货市场占有率降低，更导致失业等社会问题。

戴明博士曾对质量与生产力提出他的看法。他认为，提高质量就能降低因重工而支出的成本，并能及时交货，减少错误或延迟意外阻挠，缩短前置时间，增加机器与材料使用效率，进而提高生产力，以更佳的质量与更低的价格擭取市场，使企业持续经营，也为社会提供更多的工作机会，保持员工更高的士气。他对美国企业在国际市扬的失利更是痛心，希望能以“渊博知识体系”让美国企业在国际市场上扬眉吐气。据说戴明对于不愿意听他的意见的企业管理者，往往面有愠色，甚至不客气地说：“你大可不必如此做，没人强迫你（贵公司）生存下去（You donot have to do this； survival is not compulsory.）。”其实他是色厉心慈，讲这些话的时候，往往是出自“恨铁不成钢”的焦虑心情。