更多令人鼓舞的成果

1951年元月，古河电机公司的西村启三先生在西崛荣三郎博士的协助下，提出了下述成果：该公司位于日光附近的电缆工厂绝缘电线的重修数量，降低了10%（与其先前的水平比较），而电缆的制造也有同样的成果，意外事故的频率也降低了，生产力激增，利润提升。

日本科技联盟的共同创始人兼常务董事小柳贤一先生（逝于1965年），1952年于美国质量管理学会在锡拉丘兹（Syracuse）举行的会议中报告13家日本公司在质量及产量上的大幅进步。这13家个别报告都是由高层管理阶层执笔的，他们都到工厂现场工作。

田边制药公司的总裁田边刚平先生也指出，通过生产过程的提高，他的公司生产氨基酸的数量比先前增加了3倍（人员、机器、工厂、材料一模一样）。

富士钢铁公司也报告了下述成果：制造一吨钢铁所需的燃料降低了29%。

曾有人说，日本工业界已达到了最佳质量实践的境界，事实并非如此。本书中许多绝对不可以做的可怕例子中，就有5个来自日本。

质管圈的建立

质管圈的形成是石川馨博士于1960年带动的。质管圈是传统而自然的日本工作方式。石川馨博士提醒管理阶层要充分利用操作员的小集团活动，消除产品变异的特殊原因，以及通过工具的改变、设计及排程的改变，甚至生产过程的改变，达到“系统”的提高。某质管圈在某处成功的事例，将可在整个公司及其他公司里广为运用。而管理阶层的责任就是把成功的火种从一地传递至另一地。

日本科技联盟在1960年创办的《主管与质量管理杂志》（由石川馨博士所编辑），促使全日本质管圈从中互相学习。交流互访以及地区质管圈会议也激发了大家参与的兴趣。在东京举行的全国会议中，共聚集了1800名会员，来自各行各业。而由各公司选出的卓越质管圈圈长，也可参加日本科技联盟安排的访问团，参观美国及欧洲的工厂。

1980年11月在东京质管圈全国会议所提出的数百篇报告中，有一篇就说明了他们如何重新安排工作，使得先前需要7个人才能完成的工作，现在只需5人。换言之，现在100人便可完成以前140人才做的工作。原先的40人并未失去工作，只是转调其他岗位而已。

通过此种努力将可让公司立于更佳的竞争地位，最终结果将是雇用更多人，不是更少。