第7章 又快又好的服务

在英国驻美公使中，他最孚众望，而其才能的平庸也正是其成功的主要原因。

——亚当斯

本章目的 我们前面所学到的十四要点与管理恶疾，不仅适用于制造业，也适用于服务业。本章中，我们将要着眼于服务部门的探讨。

服务业益发重要

谁需要提高？一个“质量提高的系统”对于生产产品、从事服务或研究的人都是很有帮助的，只要他想要提高工作的质用更少的劳力和更低的成本增加产出。服务业跟制造业一样都需要提高。我相信，任何在美国登记住旅馆的人，都会赞同我的说法。服务业缺乏效率，正如制造业一样，都会使消费者的支出增加，生活水准降低。服务业提高的原则与方法和制造业也一样。当然，实际应用在产品时，服务类型之间的问题当然各个不同，正如制造业。

服务从业人员的经济重要性 什么是服务业呢？以下是若干信手拈来的例子：

•餐厅

•旅馆

•银行

•提供医疗保健的机构，如医院、疗养院

•幼童与老人的日间看护中心

•政府部门所提供的服务，如邮政服务、各级地方政府所提供的服务

•教育机构：公立、私立、地方政府的学校

•批发与零售机构

•客货运输保险公司

•会计服务

•浊漆（室内件、家具）

•印刷业

•新闻业

•电脑软件

•传播媒体（电话、电报、语音与数据传输）

•房地产交易

•建筑物维修保养

•水电修理及改装

•电力供应与输送

•营造业

•洗衣与干洗

据美国人口普查局公布的数字显示，美国每100位从业人员中就有75位从事服务业。如果我们再把这一数字与制造业中从事服务性质的人员加起来，人数高达86位。也就是说，每100人中，只有14人是制造那些我们自己能驾驭、使用的产品。而且，在这14人当中，还包括了农业人口——种植粮食、水果、棉花、烟草等。

尽管从事制造的人数与务农的人数十分有限，但是他们却担负着整个贸易平衡的角色。

很显然，我们可以从上述数字得知，因为美国有这样多的人参与服务业，要提高我们的生活标准，就有赖于服务质量和生产力的提高。因此，如果生活费用过高，表示我们的付出高过实际所得，这才叫真正的通货膨胀。

服务业与顾客 不论我们用什么标准去衡量服务或产品，顾客满意度的分布情形差异都很大，由极端不满的到十分满意的都有。

有的人只会向汽车商抱怨，卖给他的净是“酸柠檬”（质量差的车子），却不曾检讨他自己的洗衣店服务质量如何？或抱怨邮政质量每况愈下，和50年前比起来，投递延迟与不定期的情况不知低落了多少？

有许多人只要是从机器印出复印件来，都感到满意，毕竟它也只是复印本而已嘛。我和一位朋友曾在华盛顿某家电话公司做过一项调查，发现用户中，竟没有人对电话线的磨损裂缝、听筒破损、拨号盘扭曲或电话机体破裂情形，感到有什么不对劲。只要是通话状况尚可，电话设备就是好的。但是在统计分布图形另一端的用户，只要有最轻微的刮痕，也要求换新。

有许多货运业的客户根本不在乎运送时间，也不在乎他们要花多少时间等待空车到达装货，或在乎装好货的货车何时把货运走。但在统计分布的另一端，有些客户却锱铢必较。

服务业的某些质量特性是易于量化与测量的，就和制造业的产品质量一样。譬如：文件的正确度、速度、送达时间的可靠度、搬运时小心与否、运送时小心与否等……这些重要的服务质量特性都是易于测量的。比方说，洗衣店是否把污垢洗净了，衣服合身与否，都是显而易见的例子。

顾客对于服务良好或不合格的反应十分直接，然而他们对产品质量的反应却比较迟缓。我们很难在今天就去确定顾客一两年后，将如何评定这些产品或服务，因为消费者的判断会随着制造品及服务的不同而改变，需求也会改变。多种服务会出现在市场上等待选择，犹如制造品一样，服务会低落、制成品也可能出现缺陷。

销售员的问题 我们和推销员谈过以后，发现他们不论推销哪些类型的产品或服务，问题都大同小异。譬如：

•试图推销质量不合格的物品或服务

•计件错误

•订单错误

•交货速度缓慢

要推销员去推销那些不合顾客要求或连他自己都不满意的产品，实在是难为了他们。有时他们甚至会为了迎合顾客的要求并从竞争者手中抢到生意，便答应了根本不可能做到的交货期。

服务业有助于贸易平衡 我们必须靠制造业、农业和其他商品（煤、木材、小麦、棉花）的外销来支付进口货物。若干服务业如果管理得当，不仅可以降低这些制造品及商品的成本，也可以提高美国产品在国内外的竞争地位。

一家旅馆也许无法为市场制造出什么新产品，但如果它能提高服务、降低成本，就可以降低做生意的成本，因而对美国产业的竞争地位有所贡献。有些国家（例如：瑞士、南斯拉夫）的旅馆和其他设施就吸引了不少的观光客和强势货币前来。

提高运输的质量，进而使货运费率降低，不仅可以减低成品的制造成本，而且可以提高美国产品的销售情况。而银行业者如果能把追求短期赢利的眼光，转到追求长期资本的贏利，并采用本书第2章的十四要点给予公司贷款，就会帮助美国的产业，正如日本银行帮助日本企业一样。

以极低廉的成本及清晰的质量来储存与传输数据、语言及文件，在多年前都只是人们的梦想而已。现在这种服务不但降低了我们制造的成本，也对国际收支很有帮助。任何人只要拨电话到世界上任何一个角落，都可以在短短数秒内得到回应。这种传输的清晰度在几年前也只是另一个梦想。

国内外的邮政服务，对于平衡我们的贸易收支也有贡献。服务愈好、价格愈高，它的贡献就愈大。此外，大城市内及城市之间，本国城市与外国城市之间的邮递服务，也各有其贡献。而且美国国家标准局（National Bureau of Standards）与卫生署（National Institutes of Health）所公布和执行的研究，从长期来看，也会对贸易的平衡有所贡献。

服务业与制造业的异同 其中一项很重要的不同是：制造业的工人知道自己不仅拥有一份工作而已，而且还会制造出别人看得见、摸得到而且用得上的产品。撇开第2章中所举的问题不谈，他对自己的工作是什么至少总有些概念，对于最终产品的质量是什么也多少有些概念。他看得见最终消费者，也知道他们不满意这些产品。然而对许多服务业从业人员来说，他们只是有一份工作而已。他们并不知道自己也有产品（这项产品就是“服务”），也不知道良好的服务和满意的消费者会使公司继续营运，让每一位员工都有工作。而不满意的消费者不仅会带走生意，也会使他们工作不保。

另一项服务业与制造业的差异是，许多服务业都有专门的市场。服务业很少需要和外国厂商进行面对面的竞争。我们对餐厅、洗衣店、交通、邮政的选择，弹性其实十分狭窄。

服务业与制造业者的另一项差异是服务业并不会在世界上生产出新的材料来。比方说航空货运业就只能搬运其他人所制造的产品而已，本身无法制造出供搬运的产品。对他而言，行业景气开始走下坡的时候，出人头地的惟一方法就是从竞争者手上抢到业务，即使要拼得你死我活。更好的计划当然是提高服务、降低成本。这些节省下来的金钱将会转嫁到制造业和其他服务业身上，可以帮助美国的产业在市场上多占有一席之地，回过头为货运业带来更多的生意。

在大部分服务业上，我们都可以发现：

1.“大量人员”从事“直接交易”。如顾客、房东、存款人、保险人、纳税人、租借人、消费者、装货者、受托者、乘客、申请人、另外一家银行。

2.“大量”的交易。如销售、借贷、保证金、存款、税金、小费、利息等交易的主要业务。

3.在主流企业中的“大量文书工作”。如销货收据、账单、支票、信用卡、扣款账户、索赔、退税税款、邮件。

4.大量的“处理”工作。例如：抄写、编码、计算货运费用、计算部门收入、计算应付利息、按键操作、列表打字、制作图表等。

5.“小金额”的“多笔”交易，其中偶尔夹杂着金额极大的交易（包括银行转账或巨额存款）。譬如，有一天我在一家电话公司，就曾碰见到一笔80万美元的账单入错账的情况发生。

6.其他多种可能出错的方式。

7.处理（甚至重复处理）“大量的琐细项目”。例如：电信、邮政、联邦政府、州政府、市政府、自己公司的薪资部门、采购部门等。

更正错误成本极大 制造业与服务业的共同点是：错误和瑕疵都会耗费成本。犯错而不及时矫正，愈到后头，补救的成本愈高。到了消费者手上才发现缺陷，成本将是最高的，但却没有人知道（如第3章中所述一些看不见的数字）。

航空公司的人员都知道，找寻失落的行李、代管和送还乘客的成本有多少。行李未能和乘客同时抵达，主要原因不在于员工的勤快与懒惰，而是在转机时有了延误。美国西海岸的某大型机场最近投资了数百万美元购买设备，却无法及时将国际航班的行李转到国内航线。这件事不仅造成乘客的不便，也为航空公司带来了一大负担。正如第2章中所述，这些都是另一种可一不可再的问题。

我们也可以询问那些知道百货公司寄错账单或送错货品后要花多少钱更正错误的人。其直接成本固然惊人，将来生意的无形损失更是大得无法估计。

许多公司都会要求员工对于低于150美元的差额不加理会，因为去追究差异所花的代价反而更大。只有在相同的差异重复出现时，才需加以追查。

各银行的汇款误入账户的情形，早晚都会被发现。找出事实不仅要花一大笔成本，其中银行还要支付入错账的利息，直到错误厘清为止。

银行因为操作错误，向顾客说明存款不足以支付支票款时，不仅会令顾客受窘，而且还要花下大笔成本澄清真相，并承担失去客户的风险。

薪资操作上支票金额的错误，抬头对象错误的情形也多得让人不敢相信。即使付出的总金额最后确定正确无误，但要找出这些错误的成本可不小，而要解释为何发生的成本则更大。

一位在美国司法部承办财产移转的官员在研讨会上告诉我，大约有40%的申请案例中，当事人饱受书面文件错误之苦，而需重来一次（并非合约内容有错，而是辅助文件有错）。这项重做的费用，不仅使当事人成本大增，而且也延误案件完成的时间。

许多错误，一辈子都没被人发现。我们在第2章第23页就看过7件错误只找到一件的例子。

有人发现服务业就和制造业一样，缺少明确的操作程序。大多数服务机构都假定操作程序已经完全设定好并已确实遵守了。正因这些事都是显而易见的，所以许多作者都避而不提。可是在实际上，却又未必如此。很少服务业的操作程序真的做到“时时更新”。譬如，某个制造商有一整套完整的产品制造规格，但是销售部门却没有下订单的操作规范。要想控制下单时不出错，销售部门就必须要有操作程序。但是我就看过许多服务导向的操作是在这种缺乏程序的情况下运作的。

“操作程序”总是不易说明。制品上的瑕疵，可能很难用操作定义的方式加以订定。同样的问题也使得服务业饱受困扰。在许多研究中，正确与错误的编码就和制鞋生产线上的缺陷一样，很难用操作的方式来界定（译注：此处指各种调查研究，人们常常用代码来回答，并据此分析）。人口普查局和其他政府部门在从事职业编码和工业编码时，都还需要参加为期数个月的学习课程，但仍然不时会遭遇到如何编码的问题。原始编码的人和事后验证的人意见不同，可能是教育背景不同所致。而这种对于商品编码的不同解释，有时甚至会导致两名计费职员，在计算两家铁路公司在同一路线上的收费不同。

与顾客接触 通常只有产品的推销员和服务人员才会看到顾客（如器械、机具、厨房用品、汽车、卡车、铁路货车、火车头等）。这些人只负责销售和维修，而不负责制造。不论是独立操作或是制造部门，他们都算是服务机构。

许多人在银行工作，其中只有若干办事员和柜台出纳见得到顾客，其他人则见不到。同样，在百货公司、餐厅、旅馆、火车、卡车或汽车客运公司，也只有部分人会看到顾客。

不论有没有机会和顾客接触，每一个人都有机会在服务或产品上贡献己力、建立质量。这些有机会见得到顾客的人，未必能受到监督或其他管理人员的重视。然而许多顾客对于产品或服务的意见，却是根据他们看见的人、接触到的结果所形成的。后者，我称之为“接触人员”（contact men）。

制造业或服务业里能让企业继续生存的，都是顾客。

就好的管理而言，聘用和训练新人优先考虑的是：人员取悦顾客的能力。但在我的印象中，许多餐厅、旅馆、电梯、银行和医院里的服务人员，反而是在没有顾客进来打扰他们的时候才会感到愉快。例如，华盛顿某位公共汽车司机在公共汽车驾驶方面就显然是一位熟悉路线的专家。他看着顾客上下车，可是他却认为，如果没有那些多嘴问路的乘客，他工作起来会更加愉快。

事实上这项工作可以是很愉快的，如果他能了解问路的乘客中，有许多都是公司未来收入的潜在客源，他这样做等于是在帮公司替他保住工作机会。同样，旅馆、商店、餐厅、银行、火车和一大堆其他类型的商店或服务机构，见到顾客的也只是行销人员而已。但是他们知道这种情况吗？管理阶层曾否告诉过司机，他们不只是司机而已，而是对载客量有潜在影响的呢？在面试筛选的时候，他们是不是也考虑过这点？

在百货公司里负责操作电梯的小姐，也影响了公司销售评价的良好与否，日本人深明此理。因此即使在家早已养成优雅端庄的仪态，所有百货公司的电梯小姐都要在职前再接受两个月的训练，了解自己如何引导客人入电梯、如何回答问题、如何在拥挤的电梯内安插乘客。

以汽车货运服务为例 当一位美国汽车快递公司的司机在巴尔的摩（Baltimore）货运站下车时，立刻会看到一幅穿衣镜中他自己的影像，镜子上还写着这些字：

你在镜子里所看到的这个人，正是顾客所惟一见到的本公司代表。

这个镜中语并不是无用的口号（见第2章第45页第十要点）。它提醒司机说，他可能因为看起来像个无赖或言语粗暴者，而使公司失去生意。他应该向顾客表现出基本礼仪，也可以帮助公司保住客源——虽然不能改变公司的运作体系（例如：因保养不合格以致行车延误、卸货月台发生错误等。）

另一个绝佳的管理实例是美国温尼普市（Winnipeg）的雷漠（Reimer）快捷公司负责人所提供的。为了提高经理人的经营绩效，公司负责人在某一天内，向该公司35位司机发出了一份很简短的调查表，上面有一个问题：“请用一句话来说明我们这个行业在做什么？”结果35位司机回答出32种不同的答案，没有一个像管理阶层所想的一样。以下是两则回答与公司评语：

“卡车业”这可能是指我们从事卡车的买卖。其中并未指出适用于我们行业的需求和标准，例如指出我们是服务业。

“运输业”我们用火车、汽车或飞机来运送乘客，我们也销售大型汽车。

雷漠公司的来信中还提到：

当我们做更进一步的探讨，和这些司机们进行问答之后，我开始说明服务是一种“过程”。要完成一项服务，我们必须完成我们在各阶段的活动，以确保过程顺利成功。例如：如果我们从事货运业，却没有强调我们能提供往来加拿大东西海岸的服务，就是失策。

通过管理阶层的协助，员工才能了解他们在整个企业活动中，扮演着多么重要的角色（而这些企业活动就是服务）。我们花了好几周的时间和公司在加拿大东岸的司机一起讨论，以便将若干短途的托运和正式的货运路线连接起来，将货物运送到1500英里或4000英里外的西岸。

我们也发现，司机间因为各种问题所引起的挫折，也随着过程的改进而消失了。因为他们过去治标不治本，结果只能默默承受挫折。

我很愿意再提供一个小例子。近来我们温哥华市的一个货运站经理，每天跟着不同的司机出车。他有一天打电话给我很兴奋地说，他和司机一起出车以后发现，一位过去他和调度员都认为是无可救药的司机，之所以生产力不高，是因为车上的收音机不管用。温哥华是一个多山的地区，这位司机行经的路线多处于山谷地区，收音机接收不合格。这位经理正视这件事之后，他发现司机曾数次向地区主管反映，可是无人重视。有时司机必须驶离路线好几英里，避开山凹地区以便接收，报告收货送货的问题并和调度员保持联系。

在货运公司内如何增加账单的成本 货运公司会对每一次托运，寄给送货人一张账单。账单上的费用则由计价员依照托运货品的实物叙述、重量、发货地、目的地等，参见公定费率与折扣率来计算。

计价员犯了错，寄货人便会寄账单向审计公司申诉。审计公司再按发现的超收金额，抽取部分佣金。货运公司被发现超收并经证实后，就必须退还货款。

同时在另一方面，货运公司也可以将这个账单寄给自己的审计公司（同样抽取佣金）。货运公司当然可以将短收的账单寄给送货人，但他通常都不会这么做。因为送货人在收到这类账单后，可能会付账，也可能不付。

对货运公司而言，这等于是个输定了的掷铜板游戏。

货运公司惟一能避免损失的方法就是，依据本书所提的步骤和原则，减少账单出错的次数，让审计公司无利可图，没有生意可做。

顾客也能助一臂之力 我们将在第12章（258页）看到顾客如何帮助货运业者减少错误。

1984年1月10日美国底特律的一家公司寄了一封信给顾客解释错误。该公司是从事扣件（如扣子、锁、钉等）热处理工作的公司。信中所提的建议是根据3.5万份顾客回函的研究结果，以下是原信的部分摘录：

本公司在绩效上的错误：

•温度控制错误

•温度选定错误

•排程错误（因为顾客急着要货）

•工作负荷过重

•设备故障

顾客所造成的问题：

•硬度的规格范围太窄小（非生产能力所能及）

•钢铁的热度混杂不一

•炉内的锰含量变异太大

•钢材辨识错误（甚至未加辨认）

•使用的钢材与规格或所需不符

•待处理的钢材，化学性偏低

建筑业铁闻 有一位司机倒车通过一处建筑工地门口以后，却找不到地点卸货。但是，他必须赶快卸货，卸完货才能继续工作——因为车子不开动去运货，就不能赚钱。虽然在场的人都不知道货要放在哪里，也没人有什么好办法，但是有两个好心人帮司机卸了货。

次日，工头发现货物卸放的地方正是工人们所要工作的地点。于是他和工人把货物换了一个位置。这种情形连续发生3次，货物才被安置到指定地点。结果是成本增加。

依公平和效率来判断政府服务在此我引述一段访问欧尔纳提（Oscar A.Omati）的话：

“自由放任”政策的这种意识形态，已经把这个国家对于生产力的看法导入一个很狭窄、很机械化的定义中。我们都忘记了政府的功能是“公平导向”的，更甚于“效率导向”。有人主张说我们要政府和工商界一样有效率，其实是个谬论。对政府而言，“效率”必须被包含在“公平”的原则中。

如果政府部门不把“公平”摆在最前面，那将使社会瓦解。不幸的是，我们对于若干管理专家所支持的私人企业管理技巧大过捧场了。虽然其中有不少技巧不错，可是如果在公营管理民营化的努力中，忘了政府和私人企业对效率与公平的属性完全不同，而贸然想移植，就会发生危险。事实上，我们两者都要。公共部门必须寻求并运用私人企业的管理技巧，以改进产出的分析与评估。另一方面，私人部门的管理也不能完全忽视社会公平的原则，例如某些私人企业的政策（如迁到郊区），在短期内也许对公司有利，可是从长期来看，对社会和公司的生产力却有不利的效果。

表7.1 福特公司的行政组织运作表

医疗业的管理十四点原则

第2章中的十四点原则，稍加修改就可应用于医疗服务。例如：两位在明尼亚波利市（Minneapolis）健康服务研究中心工作的朋友，就写下医疗服务的十四要点：

1.建立一个坚定不移的目标。

（a）为“服务病人”定出一些标准。

（b）定出1年及5年后的服务标准。

（c）为那些病人（我们想服务的对象）定义（现居于此处的人、你要找寻的人、那些只来过一次的人）。

（d）“坚持到底”会带来创新。

（e）在一定的成本下，为更好的服务想办法创新（策划未来时，需要更多的新技巧、人员训练及再训练，使病人更满意以及更多的新处方、新方法等）。

（f）在仪器、家具和配件的维护上投入资金，使办公室的生产力有更多辅助。

（g）决定“谁”是董事长和总经理负责的目标、“达到不变目标的‘方法’是什么”。

（h）让病人和社区知道什么是坚定不移的目标。

（i）董事会必须支持这个目的。

2.采纳新哲学。我们处在新经济时代，不能再和过去一样，停留在同样的错误容忍水准，不能再采用不适当的材料，不能再让员工不知道他在做什么、不敢发问、管理不善，在职训练方法不对，缺少有效的领导。董事会应该将这些资源放入新的观念中，与在职教育互相呼应。

3.（a）要求进料质量，提出统计证明，如药品、血浆或仪器等。“检验”不是答案，因为事后检验不仅太迟，也太不可靠了。检验毕竟无法产生质量，质量已经在产品里了，而且钱也花了。

（b）必要时，采取矫正行动，不论是医院工作还是其他设施，包括从挂号到结账。设立一套意见回馈办法来了解病人对服务质量的满意程度。

（c）寻找必须重做（或有瑕疵）的证明，及由此发生的应付成本（包括账单错误、挂号错误或登记不全）。

4.与供应商交涉，要求提供统计控制证明。这样一来我们才会彻底检讨低价采购案例。这种方式也许会让我们向优异的同事询问更多深入的问题，譬如，他们与病人和同事之间互相影响的情形与记录。

我们必须把立场弄清楚：没有适当的质量衡量标准，“服务的价格”就没有意义。这种明确的质量测量如果不能坚守立场，企业就会趋向于采用最低标，也将会不可避免带来低质量、高成本的结果。我们在美国的产业界和政府都可以看出这个趋势。

要找到适当的质量衡量标准，就必须减少供应商的数目。问题是找到一家能提供统计证明的供应商并非易事。因此，我们要和供应商合作，才能了解他们用什么程序来降低缺陷。

5.持之以恒地提高生产和服务系统。

6.重新组织训练架构。

（a）建立“导师”的观念。

（b）发展更进一步的“在职服务教育”。

（c）教导员工在工作上使用“统计控制”方法。

（d）所有工作都要有“作业定义”。

（e）提供“训练”，直到学习者达到统计控制的状态，训练重点放在协助学习者达到统计控制状态。

7.提高监督。监督是“系统”的问题，也是管理阶层的责任。

（a）监督人员需要抽出时间来帮助工作中的人员。

（b）监督人员必须找出方法来帮每一位员工了解什么是“一致的目的”。

（c）监督人员必须受过简单的统计方法训练，以便帮助员工，目的是要发现及消除错误或重工的特殊原因。监督人员应该找寻问题的根源，而不只是捕风捉影。他们需要资讯来看出何时该采取行动，而不只是一些显示过去生产水准和错误的数字。

（d）监督工作应集中在那些超出统计控制的员工身上，而不是绩效较差的员工。如果一群员工都处于统计控制之下，总是会有一些员工绩效较差、一些员工绩效较优。

（e）教导监督人员如何使用普查的结果。

8.驱除恐惧。我们必须在组织中把不同类的工人分类。例如：临床医生与非临床医生、内科医生与非内科医生。终止流言，别再因系统的问题而责备员工。管理阶层应该对系统的错误负责。人们应该对自己提出的建议心无忧虑。管理人员要对所提建议案进行跟踪。如果员工不敢询问工作的目的，不敢为系统的简化或改进提出建议，那么工作就无法很有效地进行了。

9.消除部门间的障碍。了解不同部门之间的各种问题。互相调动相关部门的员工，可视为值得鼓励的办法。

10.取消那些要求员工做得更好的数字目标、口号和海报。改用管理阶层如何协助员工提高绩效的成果来表示。员工需要知道管理阶层在十四要点上的所作所为。

11.消除设定配额的工作标准（通常称为每日工作量）。工作标准必须产出“质量”，而不只是数量。目标最好能放在重修、错误、缺陷和帮助员工把工作做得更好上面。让员工知道组织的目的以及他们的工作与组织间如何紧密相连。

12.大量开办统计技巧方面的训练课程。把统计的技巧运用到个别工人的工作上，帮助他们有系统搜集与工作本质相关的资讯。这种在职训练，必须和组织中的管理部门相结合（而非人事部门）。

13.制定一个有活力的计划，以新技巧重新训练员工。他们必须知道自己在未来仍能安于其位，并且了解新技巧的取得有利于自己的工作保障。

14.在最高管理阶层中建立一个架构，以便每日推动上述的十三项要点。最高管理阶层可以组织一个工作小组，赋予它行动的权利与义务。工作小组可以自由地聘请有经验的顾问来指导，但顾问不能越俎代庖，行使管理者的职责。

研究医院绩效后的建议 利用一张连续记录图表（有些情况下可以使用分布图），向管理阶层显示下列特性的绩效，以及哪一处需要再训练或特别辅助。它也可以指出，系统的改变是否成功？

•未能及时将测试结果转入病历表

•给病人服用的剂量有误

•给药错误

•药品管理不当

•药物治疗期间，对病人的观测不当

•服药后观察药性反应的次数

•向实验室申请试验而未进行的次数

•医疗记录不全的次数

•不必要的外科手术进行的次数

•施行外科手术的总次数

•手术后并发症的次数

•死亡率（总计）

•手术进行中的死亡率

•急诊室的死亡率

•不同类型的外科手术次数

•输血次数

•输血引起副作用的次数（例如：输血袋上标示不明或给错病人）

•手术前、手术后的差异（例如：外科医生或实习大夫所做的诊断与病理师的认定不符）

•实验室中发生火灾、化学品溅溢或其他意外事故的次数

•病人抱怨

•平均住院时间

•隔离病患的人数（每周平均）

•照射X光的预约次数

•向实验室预订测试的次数

•放射线的程序

•检查脑电图与心电图的次数

•难以辨识的要求及病历的次数

•实验室的错误

•实验室重做的百分率

•从采好样到送至实验室所花的时间

•由于下列原因而导致采样不合格的件数：

——容器不对

——数量不够

——没有填写病人的名字或字迹难读

——申请人的姓名与容器上标示的姓名不符

——容器损坏或漏耗

——采样放置的时间太久

•品项短缺

•库存过多

•电脑停机时间（依时间长短做分布图）

•试剂或培养基过期的数量

•加班记录、病假或事假等缺勤人数

——一般人员

——志愿者

航空公司绩效的研究建议 利用某些表格分类的记录（如以班机编号分类、以地区或周次分类）都可以产生连续记录图和分布图，图中将可看出有无“特殊原因”存在，同时衡量尝试改进系统的效果。下列各项就是航空业的特性：

•每一航班的候补旅客人数

•每一航班的旅客人数

•负荷因素

•班机延误时间与到达时间的分布情形

•空中几乎擦撞的次数

•旅馆耗在服务台前的时间分布情形。包括：

——购买机票

——检查行李

•行李运送时间的分布情形

•行李遗失或延误的次数

旅馆绩效后的研究建议

•旅客在房内订餐后，服务生收回空盘的时间成本

•处理紧急事故的成本

•洗涤成本

•偷窃事件

•法律诉讼成本

•订房错误的次数鲁重复登记的次数

•经理人员的更替率

•其他人员的更替率

实例与建议

人口普查局的应用 在大型机构中，全面进行质量提高和生产力提高的最早期、最成功例子，要算1937年在汉森（Morris H.Hansen）领导下的美国人口普查局了。像金字塔一般层层相扣的无数次调查，在普查局（1）现场计数员之间或问卷回邮之间到（2）最终发布的图表之间展开了。

对企业界及政府策划的目的而言，人口普查局的月调查和季调查（包括失业、房屋开工数、趸售货物移动情形、罹病率与其他有关个人和企业的一些特性），都是他们很重要的参见。这类普查的精密度，要十分可靠，不容许出错。

速度快是必要的，以免数据过时，但不可为此牺牲了准确度。同时提高速度和准确度，需要借助新的训练与监督方法及统计方法来完成。

由汉森及其同事所撰写的若干重要文献与著作，可帮助我们改进抽样、减少非抽样误差，并在这两者之间求得经济平衡。由人口普查局1939年到1955年间资料所引发的大量著作和文献，则无法在此一一摘述。读者可参见1953年汉森等所著的《抽样调查的方法及理论》（Sompling Survey Methods and Theory）一书，其中有很详细的叙述。

若不是人口普查局诸多顾问与最高管理阶层的支持，由普查所带来的质量和生产力贡献，永远都不可能实现。事实上，本书就是由多位顾问与我合力完成的。

全世界从事普查的人士都情同手足，互相从对方身上学习。我们自己的普查局更是在全世界扮演着改进质量与生产力的角色。

值得注意的是，这些普查局不但是服务机构，而且还是属于政府的机构。

海关署的质霣与生产力 美国的海关署要称量一船进口羊毛（或烟草、或人造丝等）时，都是仅称量几捆小样本，然后利用抽样的比例估计和其他统计技巧来计算起岸总重的。他们也借采样法找出羊毛的纯度，借此计算应缴税金。利用这种抽捆称量的方式，海关不仅节省下大批称量的成本，也让货船称完后及早离港，比采用统计方法前的情况要快得多。好处不只是替海关节省了时间及成本，船公司也可省下数千美元的停泊费，同时提高了重量及进口羊毛纯度的准确性。

不管海关的管理阶层有多么先进，对量测的技术有多大的贡献，每一位进入美国领土的人仍然要填写一张有“姓/名/中间名缩写”一栏的入关申请表，却忽略了英语系国家的“非中间名”往往用缩写。

薪资部门的问题 某一公司因为薪资卡屡屡出错而烦恼异常。薪资册上的900位员工每天都会发生1500个错误（这种制造记录并不算太坏）。但由于错误过多，薪资部门竭尽全力，才能在正常发薪日过了4天以后，让员工领到该周支票。他们要怎样减轻这个负担呢？（薪资卡见图7.1。）注意，表上面需要两个签名——员工的和主管的。

为什么要有两个人签这张卡呢？负责这张出勤卡正确与否的到底是谁呢？需要两个人签名，就意味着没人负责，问题就随之而来了。因此我建议：

1.要求员工签名的，让他自己来负责。

2.不要求员工填写并计算每日总工时，改由薪资部门来计算。

本来我预计他们3周内就会看到效果。事实上，一周内问题就完全解决了。

采购的文书问题 某公司采购部门抱怨他们每收到4笔采购单就会有3笔填写错误，或填写不全（如编号错误过时、没有这样的供应商、供应商名字拼错、没有购买人的签字、其他）。我的建议是，如有任何遗漏，立刻将原件退回。我原先预测问题将在3周内消除。事实上，两周内不合规定的单子立刻就降到100件中仅有3件。其余大部分的问题只要管理上加以留意，就会消失（譬如，提供采购入最新资讯）。

图7.1 薪资卡

薪资卡上需要太多人签名，员工要花许多时间去计算。

差旅费收据 在美国华盛顿教育部的管理阶层发现，他们每一张差旅费申请单上都需要好几个签名。而每一位签名的人要在申请单传给下一位之前把它整理一次。

其实只要我们在工作过程中稍作改变，就可以消除大部分问题了。例如：（1）修饰用词，说明得更清楚；（2）对于出差人刻意遗漏的数字，不要求补齐，只要求直接退件，请他更正。并附带解释：这种疏忽将导致申请延误。话一传出，大家都知道了。

许多公司都会积压公文。我的建议是对每一宗差旅费与小额现金的申请见款即付，并由抽样方式彻底审查（50件中选1件），百分之百有问题的交易也要查。这种样本审查会让我们知道系统是如何运作的。虽然错误在所难免，但是比起律师和审查员的效率，这种转换还是很有经济效益的。

会计程序：工厂与库存的现值 目前的会计程序都要求审计报告上载明有关工厂、存货与仓库的估计情形。对于大型公司而言，这种评估可以由抽样统计方法正确地估算出：（1）工厂内各类物品的实际情形；（b）每一类东西的再生产成本，然后相乘后求出现值。实际的现场工作则只要对少数的物品加以检查。如，伊利诺斯州贝尔电话公司的某工厂就只检查4000项。有经验的检查员只要花几个星期就可完成。如使用判断样本，就只会沦为粗糙的猜测而已。

另外为评估“新的现生产成本（reproduction-cost-new）减去折旧”所得到的资讯，将会附带产生出一些免费的资讯，可以用来预测各类型工厂在未来5年内的修理与重置成本。这项预测会远比各部门经理的报告更客观，因为这些人都知道抱怨得最多的人得到的修理与重置费用就愈多。

测量运送时间以降低库存 美国的汽车零件都是在美国与加拿大各城市制造，然后再通过铁路、公路送交到顾客手中的。研究显示：零件从工厂到送抵顾客的时间在某些交通路线上都在良好的统计控制状态中，除了车辆中途抛锚等必须修理等特殊原因才会导致行车延误。正常运送时间的上限，只要用简单的计算即可求得。

我们以纽约水牛城（Buffalo）到堪萨斯市（Kansas）这条路线来说明好了。我们投资的项目是在途的货物与在堪萨斯市的存货。存货存放在堪萨斯市的时间，我们规定是5天。一旦运送时间处于统计控制之内（车辆故障除外），计算出来的上限是4.2天。这0.8天的差异，换算成金钱就可让这些零件每年节省5万美元。

这笔钱加上用同样的方法计算出其他路线的结余，总共可节省2500万美元。按照当今利率来算，每天可节省10万美元利息。

一般来说铁路货车的大修时间很少少于1天。为了预防在途车辆故障缺料，储备的零件也很耗费成本。我们可以用另一种对策来处理。从总部用电讯监控在途货车，随时得知其所在。一旦抛锚，立刻由当地或另一个工厂调派卡车运送零件赶往支援。

旅馆业 我们在第2章强调，几乎每样事情都是可一不可再的。一旦计划开始进行，就来不及把质量建构在产品中了。旅馆就是一个很好的例子。一座旅馆先由建造开始、再加装冷暖空调设备、升降电梯等，接着家具也进来了。有许多旅馆（至少在美国）在建造开始以前，看来就很畸形。有许多旅馆只会把床铺摆在正对着送风口的位置。有的家具耗资百万，却连张外观上近似书桌的家具都没有。有一次，我在一家新开的旅馆举办研讨会，电梯的数量仅及应付半数所需，而且速度慢得出奇。电梯没有标示出制造厂商，当然也不足为奇。

旅馆要求客人在离开房间时把灯关掉。这样一来，就要有人去找寻所有亮着灯的开关，并试着去把灯熄灭。每盏灯都是一个谜（叫人摸不着头脑）。不过，世上倒有两家旅馆的建筑师在这上面花了一点脑筋（也许因为他们住过某旅馆）。多伦多的群星旅馆（ConstellationHotel）在门边装了一个总开关，而新加坡的文华酒店（MandarinHotel）则在门边装了会自动明灭的电灯。

旅馆业是否年年提高，每家新旅馆都比一年前落成的旅馆更好（见第2章36页）？旅馆经理只能继承乱局，全然无助。试想，如果旅馆经理向老板建议拍卖原有家具，再把所得购买一些实用家具后，会怎样呢？恐怕他隔天就要被炒鱿鱼了。同样，如果他胆敢向管理阶层建议在空调设备上加装导管，或重新安装电路，或加装电梯，也会有相同的结局。在无助的情形下，他只好试着帮客人忘掉这些房间，去光顾酒吧、服务和音乐都十分无懈可击的其他设施。

如果旅馆能在房间内准备一些衣架，这些举手之劳不仅容易，也会得到更多的顾客好感。有些旅馆就这么做，诸如：密苏里州哥伦布市的百老汇旅馆（Broadway Inn），凤凰城附近的天堂旅馆（Loews Paradise Inn），纽西兰的旅人客栈（Travelodges），伦敦的茱利巷旅馆（Drury Lane Hotel）以及东京的帝国饭店（Imperial Hotel）。

以统计规划为基础所做的观察，可以让管理人员随时知道绩效。如：

•在新房客登记进房之前，房间已经多少收拾妥当。

•清理空房直至可进住为止所需时间的分布情形。这些时间是否能形成统计分布，或是有异常值存在？

•若有异常情形存在，原因何在？消除这些原因是否有效益？

•有多少客人需要加一张书桌？

•有多少房间的书桌上没有适当的桌灯？

•有多少房间没有供应适量的文具？

•有多少房间电话通话情况不合格？

•有多少房客抱怨空调设备太吵？

读者还可以继续加上一些自己所看到的其他问题。

一个稳定的系统（控制图上可看出）会指出提高的责任全落在管理阶层肩上（见第1章和第11章）。

邮政服务 有人也许会怀疑，为什么美国的平信服务，在这个工业化的世界中，几乎居次要地位，但又是最有效率的。由于美国邮递服务质量不佳所造成的业务损失，既庞大又可惜。当然，要有更好的服务就需要更高邮资了。

由于美国的邮政缺失，另一种新兴行业开始日益发达——专人递送服务（messenger service），由专人携带信封或格式一致的文件，往返各公司之间（服务范围包括当地或城市间）。

问题当然在于邮政管理阶层从来没有权力去决定，什么是“平信递送”的功能？应该把它定义为速度慢、次数少、价钱低廉，还是要把它定义为快速、次数多、价钱较贵呢？这两种选择都有可能，只要我们调整优先顺序。

航空超额订位 任何想要实行超额订位的航空公司都要在统计指导下权衡得失，求取最佳的利润和最少的损失（例如违约罚金）。有两种损失加以考虑：（1）座位没人坐，表示收入的损失；（2）超额卖出的座位，可能要付一笔赔偿金给未能登机的乘客。赔偿方式可能是免费搭乘其他公司的班机，外加若干补偿金（超额划位对于旅馆业者来说也许不成问题，因为它们永远可以在对街的旅馆找到一间房间）。

统计上的问题就是用来在这两种可能损失之间，将净损减到最少。我们不需要用统计原理，就可以在不留前科的情况下，决心（1）从不超额划位；（2）从不支付赔偿金。

就良好的管理而言，我们应该有一个根据统计原理做出的合理计划，减少两种可能的净损（包括替一个没位子的乘客支付金钱）。

第一步是要找出过去每一航班的需求量，附上每周或每个循环的研究报告，以便提早几天作好需求预测，并附有置信估计。然后，就可以据此计算出最大的适当订位数量，以追求最大利润。

复印机 和安装其他的机器一样，我们可以用过去的记录适当分析复印机的情况及其他仪器和器械的安装，以显示从顾客请求维修的时间到维修人员的抵达回报为止的时间落差，并看出若干延误特殊原因的统计信号，用一种较有意义的名词把服务部门的绩效表达出来。经过适当的设计，服务业者还可以知道下面3个问题发生的比例情况：

（1）整部机器都有问题，或是特定的组件有问题；（2）顾客；（3）修理员。

哪一位维修员需要进一步教育或调往其他工作？以复印机为例，有些顾客可以接受歪七扭八的复印件，有些却非常挑剔，一有小瑕疵就急着找维修人员。维修人员所保存的记录，可以显示出顾客属哪一类，并且可以指出设计上哪些地方需要提高。以及，顾客是否该接受再教育，能对机器抱什么样的期望？是否要有更好的使用及保养说明？有些顾客需要更贵的机器，有些则需要更便宜的机器。

餐饮 我常呆坐在餐厅里，无助地等下一道菜，百般无聊，同时看到许多人排长龙地等着座位，想像自己该如何取得账单，以便迅速的结账离席。我也很好奇有多少餐厅因为管理失败，而使生产力受害。如果顾客都能较快安顿妥当（而不是匆匆忙忙），及时拿到账单，让位给新来者，餐厅的生产力、用餐率、利润都会大幅提升，顾客也会更满意。

多少顾客坐在位子上，白费力气比划了半天却叫不到侍者？有多少侍者在这非常时刻只会站在那里发呆？有多少佳肴已经做好了10分钟等着上菜（10分钟以前合适，现在只好等着被拒了）。什么样的菜会让客人浅尝辄止呢？利用瞬间点估计法（Tippett’s Method，类似工作抽样的方法——译注），随机快速调查一下可以提供一个答案。

哪几道菜的点菜率最高？哪几道几乎没人点？哪几道会造成损失？可以在不丧失顾客的前提下删除一部分吗？哪几道菜可以每周出菜一次以谋利，而不是每天艰苦奋斗（或赔本）？

在各种不同的成本中，哪些负担沉重？可以降低吗？（可以根据气象预报变换食物和服务，以应严寒或酷热。）

城市运输系统 经过适当的统计设计所做出的观察结果，可以指出何时何处有商机，迎合大众需求。我们在车站里张贴时刻表并严格遵守，就会产生出新业务。我们只要到欧洲任何城市去看看，就可以知道美国还要做哪些提高。

美国的运输系统都被最低标的要求给害惨了。

更多货运的例子 美国和加拿大的一般货运业者所公布的运费样本是根据概率原理（每单位成本要取得最大量资讯）定出的程序所选定处理的，它们可为下列事项提供资讯：

•州际商业委员会（Interstate Commerce Commission）的听证会上，运输业者要求针对各种不同的重量和里程数，增加或调整费率。同样的资料也用来作为与货运业者协商的基准。

•商业目的。货运业者可以根据长期研究的结果，观察出哪些路线、重量、里程、商品、等级，可以导致业务无利可图或有利可图。

没有其他产业能提供这样详细、精确和具有时效性的资讯探查商机或作为运费的合理基准。

这些长期运输研究，都是在本作者设计的统计方法与监督之下，由货运业者自动进行的（而不是政府有关单位）。

其他类型的研究导致了卸货、提货、送货时错误减少，还减少了损毁，或因而导致的抱怨、账单错误等。

另一项研究显示，减少燃料所采取的各阶段措施是否有效，到底多有效。其中包括：载重增加、风扇闲置、定期维修（或不定期维修，依成本效益而定）、市区间路线行车速度较快等。

铁路业 通过适当的统计设计所得到的资料，可提供一些资讯：

1.减少路线间调度的错误或转账错误。

2.减少车辆闲置时间，进而减少租车费用，顾客要求空车载货的延误也会减少。

3.我们可以得知运输延误是否已经形成统计系统？如有异常值发生，原因是什么？能否消除？

要怎么做才能缩减运输时间的分布？分布范围的变窄，意味着绩效更可靠与一致，可使顾客有更好的服务与节省更多的成本（如144页例子所示）。

铁路公司是否已针对进库待修的车辆或不同类别的维修做出一份时间分布图加以运用？因为铁路公司要为进厂的车辆支付每一小时的租金，然而他们有修车记录可取得。

我们要知道：每个重要的终点站从顾客通知公司装货到空车抵达所需的时间分配情形。有多少辆抵达的车子车型符合所需？有多少辆看来肮脏？从车子到站到装满货离开为止，相距的时间分配又如何呢？

我们可以利用概率抽样的方法，定期抽样测试铁路设备、信号设备以及仓库、月台或货车上的设备，估计因损耗而需要修理或立刻更换的比例与数量，借此预估下一年度的维修与替换成本。利用统计方法在定点检查铁轨、路基及坡度，可以提供修理时进一步的参见。这些利用概率抽样的研究方法都是管理上很有用的工具。

顾客在乎我们提供的服务吗？即使不在乎，绩效的改进也会使现有设备与路线得到更大的收入，甚至也使部分现有设备转卖出去，提升对顾客的服务。

在一项我为铁路业进行的调查中，结果显示机械维修人员花了3/4的时间等待领取零件。

电话业的研究 1.经过适当的统计设计，估计“线路”和“负载设备”的使用率。它们用于通话、新闻传递、传送数据、私人电报、公共电报等的时间比例有多少？结果可以用作不同服务项目的统一收费基准。

2.通过适当的统计设计，预估电话交换机及其他办公室中央设备在市内或长途通话的使用比例。数据可作为市内或长途通话收入的划分基准与费用基准。

3.通过适当的统计设计，预估各种设备的实际折旧情形，包括交换机、继电器、私用交换分机、地下交换电缆、地下长途电缆、社区拨号室、导管、电线杆、空中电缆、建筑物或电杆末端、电话设备、信号设备等等。

4.减少开账单出的错误，达到降低成本的目标。

5.进行工厂的各种实地记录测试，这些记录是否令人满意？有哪些错误需要矫正？在哪个范围内？

6.协调财产联合使用，如电线杆。电话公司和电力公司可以各自拥有电线杆，也可以以50：50（或其他比例）的方式联合拥有。然后就使用电线杆，付租金给对方。他们会不会多付了租金给另一位？经过适当的统计设计所产生的研究答案显示他们其实相当精确。而后续研究也让这些款项保持在相当平衡的状况下（完全协调一致实际上是不可能的，因其数量庞大，强迫去做反而会导致更多的新型错误，反不如前）。

7.研究长途电话促销所增加的收入效果。

8.进行电话公司的操作模拟。心理学家为了达到工作的丰富化，建议让接线生有其他类型的额外参与。因为这种建议也许会对生产力发生急剧的影响，研究小组设计了一个模拟情境来了解一些可能的改变。

9.研究接线生处理各种电话的方式，协助他们通过更灵巧的做事方法（而不是更费力）减少接线时间。通过精心设计的抽样程序将分析工作机械化，研究拨号等候的时间，并可持续获得结果。

10.研究电话公司在大城市内彼此间的信息派人传递的最佳路径。面对内部邮件及大量的投邮路线，电话公司内也许有一个或更多的中央调控系统，在许多地点收件与投递。贝尔实验室就开发了一套整合的程式运算法，来决定路线的最适当数目及每一路线的最佳收发地点。

11.决定新设备的最佳地点。要节省操作成本，可以将由机械交换机改成电子交换机或者设置电子设备，而非增加更多的机械交换机。贝尔实验室也发展出非线性的程式运算法，协助决定在何时何地应装新设备。电话公司的其他研究员则开发了一些使用者导向的软件，结合了其他作业来进行财务分析。

12.持续研究共同设备的费用及其使用状况，联合其他电话公司共同研究，作为公用机器（如长途线路）收入与费用的分摊基础。

13.研究库存，对比地下电缆及自动转发装置、空中电缆其他设备的工程记录与会计记录。同样，也要在为顾客安装电话的时候进行研究（如配线和安装）。

14.预估联运站内材料与人工的单位成本。

15.开发辅助工具训练接线生。

16.预估员工去看牙医的就医成本。

17.研究客户在未结清账单时搬家收不到电话费的风险（伊利诺斯州贝尔公司的损失每年就高达数百万美元）。

18.估计电话簿的使用率以及如何更有用。

19.研究顾客必须判读才能看懂的问题，改进账单格式。

百货业在百货公司观察顾客等候服务的时间长短与等得太久而离去的顾客，帮助管理人员决定何时何地增加人手会得到最佳效益。

没有人知道由于顾客放弃购买，受挫离去后，对百货公司的真正损失有多少。一个不愉快的顾客可以影响许多人；同样，愉快的顾客也有口碑故果。

我们还要在许多瞬间观察：

1.职员对顾客的态度；

2.顾客对职员的态度。

汽车制造业 我们要先在这里稍事休息，做个简短的声明（比例也可以扩展到其他应用上）。某汽车制造厂因为想了解顾客的使用情形，于是寄了一份意见调查表给购车一年的车主，询问使用后的问题与感想。

问卷回收了一半，一半未回复。每一位统计学者都知道，要从不完整的问卷中做出结论有多危险（即使回收率高达九成也一样）。正因不完整的回函有着此种争议，为了减少这种潜藏的危险而将结论限制在趋势预测的范围，那么此种结论只是一种“希望的表达”而已，没什么基础可言。

一种著名的简单修正法是：只针对选定的1000名购买者寄出问卷；然后对没有回复的样本，派人访查。这种修正法不仅可以大大减少研究成本，也可以产生较可信的结果。

同样的做法也适用于有一堆购买者名单的其他产品。事实上，许多从事消费者研究的人都知道，有些公司早已这么定期进行了。

减少银行的错误

银行业 一些银行业的朋友都承认，银行的管理阶层对顾客的了解远逊于其他行业的管理阶层。虽然他们已经开始把单一顾客的账户归并在一起——包括支票账户、储蓄账户、信托账户、贷款等，整个协调整合的过程可利用现代的资料处理机器大为简化。但是，这样做还不算是真正了解顾客的需求，而且距离满足顾客需求的程度也还很远。要不然顾客在买车、买房子或重新整修房屋之前，为什么还要向别家银行贷款？这些事实和理由不会留在记录上。可是，通过消费者研究却可以回答上述（与其他更多）有关顾客的问题。

银行正如同其他行业一样，也当然存在着如何减少出错的烦人问题。一是要“及时发现错误”，以免影响顾客，一是要“禁绝舞弊”。银行业追求质量并不是什么新鲜事，甚至可以追溯到法老时代。传统上，银行家只靠复核者和签字人来控制质量，加上体系中一层又一层的查核。他们假定其代价最高的事就是因错误而惹恼了客户。所有这些为禁绝此种大灾难所做的努力，花下的时间及金钱都被吸收在操作成本里了，管理阶层很少看见。其中包括4种成本：

1.工作考评、认证、检核的成本。这是传统的检查系统——每家银行都有大量人员不断地验证再验证。

2.内部弊病的成本——这或许才是银行业经营的真正刽子手。这些被逮到的错误都要耗费巨资才能弥补。

3.外部弊病的成本。错误流到顾客手中以后，导致所费不赀的调查、调适、罚金和账户流失。

4.预防的成本，“分析”与有“系统”的。原理很简单——在早期发现错误并加以矫正，可以减少下游操作的成本，提高质量。

任何系统都有两种类型的质量——不论在银行业或制造业。第一种是“设计”的质量。也就是那些会让产品和服务卖得出去的特定方案与程序，换言之，就是顾客所要的东西。第二种是“制造”的质量，以当初承诺的质量所成就的结果。

我们不只要求“产品”要有质量管理，“产品的设计”也要有质量管理，而这正是“质量管理”与“传统系统”的分野。找到错误还不够，我们还要找出错误背后隐藏的原因，并建立一个系统以使未来的错误减少到最少。

绩效的提高 质量提高方案会在第一线主管人员身上发酵，产生如图7.2的结果，并提高士气，因为员工已经相信，他们再也不会因为那些非其管辖的错误而受到责备了。

用电脑定期画出的图表记录，可以让我们看出个人的生产过程能力，个人绩效就可以和团体的绩效相比。一旦个人绩效落在团体绩效的容差范围之外，就必须给予协助。

图7.2 质量提高方案的结果

特別针对某电报部门的打字错误而言，在此方案实施后，问 题就可在恶化前被检测出来。

员工的士气 以前每当拒收比率一提高，电脑操作员就开始互相指责。班次与班次之间互相指责，部门与部门之间也互相指责。最后，每一个人都责怪“那个机器”。结果是倾轧、不和与士气低落。利用统计方法，情况异常的拒收原因会自动追溯到某个部门、某个班别、某台机器、某个员工，最后也是最重要的是，可以追溯到问题点。如前所述，统计方法的运用需要先确认问题，而不是先责难个人。基于这种理念，每个人都要一起努力来找出真正的祸首——问题点。

有些银行专家宣称，每个银行都有四到六成的职员需要验证其他同仁的工作。统计方法有助于降低其错误的频率，对银行未来也会有深远剧烈的影响。把检验焦点放在某些重要项目（譬如金额大的东西）上；并对其他项目采取抽样验证，将可减少检验数量获得更正确的结果。

我们可以在每家银行建立提高方案，不论规模是大是小，因为它们可以为银行的特殊要求量身，其设计也可以随着公司而成长，并在新的领域应用，不断扩充。

每一个单元都要研究（不论是操作员、机器或系统）并监控一段时期，来决定它的生产能力。也就是说，在现况下，可预期做到什么程度（见第11章）。一项加工生产能力通常在3个月左右就可决定。

如果管理人员认为其生产能力未落入可接受的界限内，管理阶层就应该针对过程或系统采取某些行动。质量毕竟不能超出系统能力范围外。质量不能靠检验在产品或服务里体现出来，它必须靠制造在产品或服务里体现出来（见第3章）。

后续硏究的建议——某银行

目标：持续提高经济状况，减少错误。

技巧：操作记录、控制图、瞬间点估计技巧。

•通过高速磁墨字元阅读机（MICR）分类处理后支票的拒收率

•MICR机器的维修与停机时间

•衡量供应商的绩效——定期检查外面印刷厂的支票有无错误。例如支票上编有密码的符号或数字不清，漏打的数字及符号字迹不清

•处理例外事件的成本

•从接到顾客的申请到采取行动所需的时间

•顾客排队等候的数目

•柜员处理交易的时间分配

•柜员的工作完成量

•柜员的出错率

•各类贷款的坏账率（一种贷款分级制度的质量衡量标准，可以及早警告银行客户是否有偿债困难）

•“保管箱”计划（lock-box plan）处理支票的错误率

•通过保管箱计划处理经办事项的平均时间

•顾客告知的错误率（非银行内部自己发现）

•因填写错误而退回的支票或商业票据数目

•电脑停机时间

•转账错误率

•催收账款的数目

•未偿还放款的平均年限及其变异程度

•更正错误所需的时间（依错误类型分类）

•经手的金额

•账户总数目

•贷款的平均收入：每笔贷款的净收入（前三项可反映出银行的获利能力）

•新开户数

•争取新客户所需亲访的次数

•问题放款与坏账冲销数目

账户的获利能力

1.以活期存款分析报告上的错误

2.补偿性余额的报表上发生错误

3.手续费错误

4.所需的分类账与浮动调整的数目

调整

1.各种单据所产生的差额

2.顾客查询

3.未销差额数额

4.尚未解决的顾客查询数量

5.错误分类和领域分析

6.解决错误的时效

7.差额销账

建筑物

1.租户抱怨（如温度、湿度、清洁度、电梯服务等）

债券

1.交换时发生错误

2.设备停机时间

3.错过担保期限的金额损失

4.交易时，资料键入与处理错误

5.在保管中的余额错误

6.联邦基金处理错误

7.回溯交易与联邦基金活动的数目与影响

8.债券载入所引起的透支

9.债券载入太迟所需要做的活存余额调整

商业放款

1.放款登账时，遗失了抵押证券文件

2.放款登录系统时被拒收

3.需要回溯的日期

4.公司报表被退回

5.放款交易所需的改正

电脑服务

1.快递送达的时效

2.报表从电脑中心送达银行的时效

3.由银行的电脑输入到电脑中心的时间性

4.网上系统停机的时间

5.网上系统不在当前进行的时间

6.由电脑中心所提供的用户服务评估

消费账户的处理

1.准备报表时，支票或报表遗失

2.活期账户与储蓄账户的申请被拒

3.付给伪造者

4.未能及时停止支付

5.准备报表时发生错误

6.准备报表时设备发生问题

消费金融

1.由于新账户资料未能及时处理而导致新活期与储蓄存款账户申请被拒

2.终端机输入错误

3.顾客出走抗议

4.顾客对质量的认知

5.解决顾客抱怨的时间

6.账户损耗

7.支票订购错误

给顾客的资讯

1.顾客打进来的电话不通（占线）或中断（电话在线太久，最后挂掉）

2.顾客资讯系统（Customer Information File，CIF）的退件

3.姓名与地址更改错误

4.处理CIF与姓名地址表格的时效

5.顾客抱怨与问题查询

6.电话转接错误

7.CIF未有线上操作系统

8.活期账户及储蓄账户对账单被退（地址有误）

公司会计（总账）

1.所列的金融资讯系统（Financial Information System，FIS）项目不正确

2.未列FIS项目

3.处理账单的时效

公司账处理

1.支票与报表遗失

2.账户损耗

3.排序被退（手工分类的退件）

4.应收款经过/ARP磁带问题

5.付给伪造者

6.未能及时停止支付

公司户资讯

1.顾客打来的电话碰上占线或被挂掉

2.CIF退件

3.输入CIF时发生错误

4.更改地址和姓名时输人错误

5.电话转接错误

6.被退回的活存账户对账单（地址错误）

7.顾客抱怨或问题查询

8.连线查询不在CIF上

消费者的信用

1.透支的金额和次数

2.销账的金额和次数

3.透支费用转回

4.由于处理不够令人满意而结束的账户

5.应退回的支票遗失

6.顾客抱怨

7.寄出警告信的件数

8.状态更改错误

9.现金与总分类账借贷不平衡

顾客的意见

1.地址变更——CIF错误

2.CIF维护更新被拒

3.确认姓名与住址表格的时效性

4.地下变更通知的数量

5.印鉴卡的签名遗漏或字迹不清

6.网上查询不在CIF上

7.活期账户和储蓄账户对账单被退回（地址错误）

8.顾客抱怨

联邦储备银行（Federal Reserve Bank）

1.快速的以及慢速的退件

2.联邦通知的资讯遗失

3.通知遗失或误发

4.E系列证券（Series E bonds）的问题

5.票据交换后应付支票活动的次数

6.遗失、额外增加或误送的票据交换发生次数

7.金额和票面数字不符的次数

图形服务

1.处理全新表格或局部修改表格的时间

2.设备停机时间

3.复印机上质量不合格复印件的数量

4.对于图形服务所提供服务使用者的认知

5.复制、姓名自动印寄与其他再制要求的时效性

1. 重工/重运转

7.无法完成使用者要求的件数

即时现金卡/电子操作

1.退回的即时现金卡（Instant Cashcard）与申请单

2.收到有瑕疵的传送指令

3.自动柜员机未完成的交易

4.自动柜员机停机

5.顾客抱怨

跨国会计

1.退件与单据错误

2.簿记或贷款报表错误

3.合约有误

4.银行间转账延误

跨国性的控制

1.新增承兑与放款遗失单据

2.放款、资产负债控管（AssetLiabilityControl，ALC）、信用证等单据的退回

3.已登记的FX（外汇交易）合同的输入错误

4.银行间转账的延误

5.报表的时效性

6.调节时，对国外存放同业款的时效

跨国性的财务

1.承兑与贷款登记单上有误

2.新增贷款与承兑遗失单据

国际信用状

1.承兑登账单上错误

2.处理进出口文件的时效性

3.电脑单据错误或退件

4.延期

国际收付款

1.进出口付款订单与处理错误

2.发出电报（TELEX）测试不正确

3.发出的信息错误

4.延期

5.电报不正确

项目处理

1.资料数量遗失或多出

2.不平衡的登账

3.Prime Pass拒收（依工作种类）

4.浮动币值的损失

5.每日结账的余额发生错误

6.误送现金信函

7.调节错误

8.键入错误

9.设备停机

10.下线（off-line）退件

11.分类错误

信件分送

1.内部或外部信件投递错误

2.邮件送达的时效

3.无法辨认的顾客来函

4.顾客对邮递信件的抱怨

5.退回的信件（地址错误）

MICR质管协调/预先测试职能

1.初审合格的银行退件率超过2%

2.新表格与支票无法通过测试

转账

1.联邦转账与银行电报错误

2.电报转账迟延——TWX

3.流通在外货物的币值与数量

4.设备停机

5.联邦通信程式与内部热线停机（监控后回报给联邦储备局）

6.要求确认电报资讯的服务

非现金项目

1.城市、国家与现金汇票项目的错误

2.折价券处理错误（债券）

3.当折价券立即兑现时，在收回过程中发生的浮额

4.折价券的平均收回天数

5.顾客的抱怨——服务

6.未决项目（联邦储备局）

生产力与质量分析

1.进行研究所需的时间

2.管理阶层对建议的采纳情形

3.生产力分析与质量分析报告的时效性

4.银行整体的质量水准

5.生产力与质量提高预测值（转换成金额）的偏离程度

证明文件

1.密码不合的退件

2.密码有差异及错误

3.余额不合的情况（存款）

4.当日的结账时间错过截止日期

5.当日结账时多余的项目

6.输入密码时发生的错误（向来源区域报告）

采购

1.设备停机（银行各区域）

2.由库房补足订单的时效

记录服务

1.无法找到所要的单据文件

2.（超过销毁日期）所有销毁的记录

3.记录储存不佳

4.为保存而蓄积的记录

5.使用者评估

退回的项目

1.处理退件的错误

2.处理退件的时效性

3.顾客抱怨

特殊服务（公司）

1.保管箱服务与集中账户的错误

2.资料传输错失截止日期

3.由特殊服务处理的退件

4.解决错误的时效性

特殊服务（消费者）

1.银行邮寄错误

2.存款未入账

3.存款过账的时效性

柜员

1.柜员间的差异

2.设备停机

3.顾客对服务质量的认知

4.现金额度超出的次数

5.窗口用人不当

6.销账

7.未结清的一般现金项目或暂收单据

8.现金收支单据、一般单据、其他内部单据的错误

9.登录遗漏或字迹不清

电信

1.交换机的转接不适当

2.顾客抱怨（电话转接过度）

信托会计

1.开立顾客账户的时效性

2.顾客抱怨

3.处理错误

信托机构支援服务

1.已签字的退休金支票被停止支付或取消

2.处理会计程序与支票的时效性

3.页数要重新打字的会计处理

4.处理错误

5.需要电脑重做

信托应收款控制

1.在金库控制表上的遗漏

2.债券利息记人顾客账户时发生错误

3.到期账单支票的错误

信托记录与控制

1.键盘错误

2.单据退回

3.报表分发的时效性

4.无法过账的单据

信托证券

1.开放的项目（购买、提取、存入、再登账）

2.单据错误

3.未过账的单据

金库操作

1.金库金额柜员记录的差异

2.E系列债券的取消与毁损

3.拍摄印鉴卡（缩影片）的机器停机

4.延期

5.处理E系列偾券的时效性

6.E系列债券的平衡问题

7.未处理的货币

8.错误——有食物的污迹

9.顾客对质量的认知

10.服务单位送件到达的时间

文书处理

1.文件打字错误

2.设备停机

3.文件打字的处理时间

4.使用者对服务或质量的认知

一家电力公司的个案

有关发电与配电的若干要点 新英格兰地区有家著名的电力公司参与一项利用知名科技来提高质量与利润的方案。它和顾客的每一笔交易都要通过这个系统来处理。

电力能源的发电、输电到配电是一个连续的过程。也要在每一天的每一分钟满足顾客的需求。工业区与住宅区都要靠电力，起居、生活、健康、安全、福利也要靠它。

每一次停电、延迟复电、失误都会引起顾客不满，也会增加电力能源的成本。

石川图（因果图）能帮助我们在每天对电力的诸多需求中找出一个方法来。（参见第11章251页）

图7.3 成本组成的要素

一个典型的（假设）电子公司的所有成本要求。

图7.3显示服务的成本。另外若干补充说明如下（这些服务的收费由消费者和当地的公用事业委员会审查）：

燃料：电力事业要买煤、石油、天然气与核燃料。这些都是费用。

厂房和设备：机器磨损或报废。电力公司必须赚得够多才可以除旧换新。

金钱的成本：这是投资者预借给电力事业的报酬。

人员与管理：服务于此公用事业的人都要支付他们薪水。

税金：缴纳给地方、州或联邦政府的税金，以便政府能继续运作。

其他营运费用：补缺、原料，与自外部购得的服务或参与外景服务。

上述因素中，有若干项目是固定的，因此不在讨论之列。

此项事业中，还有其他许多因素会受到各部门的影响，这些来自公司运作架构的影响是可加监督和提高的。

顾客服务这些活动中，有一个就是顾客服务部门。该部门负责读表、寄账单、收电费、电话作业，同时也是顾客申请与查询的中枢。它提供最新式的电脑与通讯科技发展。在电力中断范围既广且长时，公司会暂缓处理一般业务，只处理紧急逋话服务。此时顾客服务中心就成为顾客与外出修护电力人员的信息交换中心。

每一个工作小组都使用帕雷多图（Pareto chart）来发现主要问题，石川图和统计控制图则是用来准备会议的。

为了要让发电厂将大量电能（瓦特小时）在最少的热能（British thermal units，BTU）下传输出去，有若干因素要加以掌握。这就需要研究发电厂内，许多互相影响的系统。（图7.4为石川图，显示顾客服务的成本因素。图7.5、图7.6则显示锅炉室与顾客服务部门的控制图。）

图7.4 顾客服务的成本结构

图中为典型的（假设〉电力公司服务顾客的成本要素。

图7.5 第三号锅炉的控制图

1981年7月超出管制的点，立刻会受到注意。

图7.6 服务顾客的平均成本（金额/每位顾客）

管制上下限是用3个月的平均移动全距计算出来的。

减少地下输电的失败 某电力公司一条11.5万伏特的高压地下电缆，在使用了33年之后，最近，故障率高得愈来愈令人胆战心惊。电缆一旦发生故障，修护的成本就很高，也让顾客不胜其扰。而在原线路上以新的电缆重行转换旧电缆或另辟新路线，也同样代价高昂。

工程部门与地下电缆部门成员组成了一个质管圈，并研究出一套能改正问题的替代方案，大大降低了成本。他们设计出一套系统，在电缆的连接点发生故障之前及早预测出来。数据分析显示：电缆连接点弯曲处的绝缘和冷却用油，会在电压骤增时发生化学变化。其中一项变化，会使绝缘油中的一氧化碳含量增加，这一点变化很明显，并且和地下电缆支架舱中因机械性移动的程度显著相关。

利用这一项信息，我们设计出一套更换方案出来，每年置换故障最高的前10个连接点，直到所有的连接点都已相当安全为止。因此，对电缆网路的维修成本和人力，就被分散掉了。

这个由2位工程师、8位电缆接合技师、6位测试员组成的质管圈，依次发展出一些又新又快的方法来更换出入孔的连接点，让工作环境更优良、更安全。这个工作还包括了重新设计卡车及工作上所使用的相关设备。

现在，绝缘油的样本每年都要以统计方式作化学分析，以减少电缆连接点的故障率。过去3年内，只发生过一次故障而已。这一连接点的更新方案，不仅替电力公司省下数十万美元，而且也让服务零中断。

这次提高质量和生产力的大胆行动，并非是一个有始有终的方案，而是一种经营哲学，引导各负责阶层将可用的资源作更有效的运用以符合顾客需求。

市政府的提高个案

负责维护垃圾车、警车与其他市政公务车的麦迪逊市汽车设备部门在1984年接到许多对服务质量的抱怨，让技师们的士气十分低落。市长决定要好好转化该部门的管理，但质量的提高需要汽车设备部达到顾客的需求及期望（其至超出顾客的期望）。于是机械技工首先搜集顾客的抱怨与建议，包括警察部门、街道部门与其他需要仰仗他们的服务对象。他们不仅派人与各部门代表面谈，也寄发了一些问卷进行调查。

抱怨中，最主要的是车辆故障时间过多。于是机械人员画出车辆修复的流程图，并搜集数据，决定完成每一个步骤需要多久时间。机械人员研究了这些结果，并开始作一些改变来减少故障。

他们比较了“实际修理”与“事先预防”的成本。例如：重造一辆冬季运盐的吉普车需要4200美元。但盐会造成腐蚀，只要花费约164美元做一些简单的维护就能预防。

通过资料的搜集和分析，机械人员的一个主要结论就是要建立广泛的维护计划。机械人员在1984年9月14日向市长及相关政府成员呈报了这项建议，并辅以若干分析。机械人员安排了一次参观行程，显示工作进展的程度。市长接着收到一份纪念品——压纸器，那是一个损坏的铝制活塞，前端的钢制出口活瓣已经被斜斜地卡住了。市长收下后，才知道把损坏的活塞从故障卡车上拆下来要花3200美元，并做必要的修理。有人随后展示了一个价值1.5美元的弹簧，并告诉市长：“如果预防维护做得好，我们就不会换掉引擎上的16个弹簧，你也不会收到压纸器了。”市长肯定了这个包罗万象的维护计划。“你们知道怎么找问题、怎么解决。我们应该站到一边去，让你们放手做。我对今天的展示印象非常深刻，也决定在市政府的其他部门扩大使用这些方法。我看不出，其他州政府或联邦政府有什么理由不这么做。”

这些身为工会会员的机械师受邀到威斯康星大学参加统计质量管理研习会。他们运用自己的时间（非加班）出席，也用自己的时间做其他事。当有人主动提出要付钱给这些加班工作时，他们说：“不，谢了！我们希望学习戴明的方法，是因为我们真的对它感兴趣。它对我们是很重要的，我们不是为了钱。”

附记本节由航特博士（William G.Hunter）发表的提高原则（协助人为修特斯（Peter Schdtes）及麦迪逊市汽车设备部门人员），同样适用于任何汽车或卡车车队，不管是市政府、百货公司、货运公司、铁路公司或其他机构。