第23章 人员的管理

不准你与他争辩的老板，不值得你替他卖命。

——赛门（Leslie E.Simon）

本章目的 我们必须把目前的理论及做法都抛之脑后，重新来过；必须把“竞争是必要的生活方式”的想法全盘扬弃，以合作替代竞争。让我们来检验一下，这些新理念是如何改变管理员工的做法的。

在目前人与人之间、团队之间、部门之间的互动模式之中，我们受尽折磨，仿佛生活在监狱里。

图23.1显示在现行奖励制度下，破坏力来自何处及其产生的效应。这些破坏力在每个人的一生中，持续压榨他的内在动机、自重与尊严，让他产生恐惧、自卫、外在动机。现行制度对人们的摧残，由学走路阶段开始，一直到大学、到就业。而事实上，我们必须设法保存与生倶来、内在动机的力量，以及尊严、合作、好奇心与学习的乐趣。本书所提及的转型，将有助于逐渐强化图23.1下半部的正面力量，并缩小上半部的破坏力量。

转型的必要

管理在稳定的状态下进行着。因此，我们必须靠转型才能脱离目前的状态，而不要只对现行管理方式修修补补。我们固然该解决问题并灭火，但是仅靠这些行动并不能改变大局。

图23.1 上方的力量会破坏人民与国家在创新与应用科学方面的能力

我们必须以能回复个人能力的管理取代这些力量。

转型会带给我们崭新的奖励方法。我们必须帮助进行个人重建，而且是在个人与外界复杂的互动之中进行。通过这项转型，将会释放出隐含于内在动机中的人力资源力量。大家不再在考绩、高分数上竞争，抢着当第一名，取而代之的是人与人之间、部门之间、公司之间、竞争对手之间、政府之间、国家之间彼此合作，协力解决利害关系的问题。结果将会带来应用科学与科技上更多的创新、市场的扩大、更好的服务、每个人更多的物质报酬。大家将乐在工作，乐在学习，而与乐在工作的人一起工作是一种享受。

人人皆赢，没有输家

政府的机能应该是与企业界共同工作，而不是妨碍企业界。

图23.2显示现行管理方式所导致的衰退，以及转型完成后我们能实现的梦想。转型之道，在于了解并运用渊博知识。

图23.2转型的效果预测

仅仅学习所有现行的管理方式仍然不够。就算你很清楚有关冰的一切知识，但是对于水却仍然一无所知。

有一家公司列出如下的目标：

1.建立奖励制度，表扬卓越绩效、创新以及特殊关怀与投入。

2.创造并维持积极愉悦的工作环境，以吸引、培养并留住自动自发、有才能的人员。

事实上，上述两大目标是彼此互不相容的：第一个目标将会导致员工之间的冲突与竞争，必会造成士气低落，剥夺工作的乐趣，因而就算第二个目标看似多么神圣，也不可能达到。

有为的管理者应是这样

我们不要评估员工，将员工排等级，或把他们分类（由杰出、卓越一直排到不理想）。我们的目标应该是帮助员工将系统达到最佳化，让人人受益。

在转型之后，人事管理者的新角色应该包括以下14个方面：

1.管理者充分了解系统有什么意义，也传达给员工知道，说明系统的目标并要教导员工如何共同支援这些目标。

2.帮助员工将自己视为整个系统的一部分，与前一阶段以及后一阶段分工合作，以促使所有阶段尽最大的努力，达到整个系统的目标。

3.人事管理者深知人人都各有不同。他设法引发每位员工的兴趣、挑战，以及工作乐趣，也设法让每个人各自依照家庭背景、教育程度、技术高低、期望以及能力，充分发挥最佳效果。这种做法并非将人员排等级，反而是承认人与人之间的差异性，并且设法把每个人都安排在能够发挥的位置上。

4.管理者必须永不停止地学习，也鼓励员工进修。他会尽可能安排进修学习的研讨会与课程，并鼓励有意愿的员工继续到大学学习。

5.他是教练与顾问，而不是法官。

6.他了解稳定的系统，也了解人与人之间的互动以及他们工作的环境。他了解任何人学习一项技能的绩效，最后都会到达某种稳定的饱和状态，此后即使安排再多的课程，也不会带来改善。因此人事管理者知道，在这种稳定的状态下，告知员工他所犯的错误，只会徒增困惑。

7.他有3种力量的来源：

•职位上的权势

•知识

•人格、说服力以及机智。

一位成功的人事管理者，会培养上述第二与第三项能力，而不依赖第一项能力。但是他有责任利用第一项能力来改变流程——设备、原料、方法以带来进步，诸如降低产出上的变异等。

在上位的人，如果欠缺知识或人格，就只好依赖职位上的权势。在潜意识中，为了掩饰自己能力的不足，他会让每个人都清楚他大权在握，其他人都必须执行他的任何意愿。

8.他会研究结果，以求改进自己身为人事管理者的绩效。

9.他会找出是否有人落在系统之外，他们需要什么特殊的帮助。只要有个别员工的生产或失误的数据，经过简单的计算就可以做到这一点。所谓特殊的帮助，或许只是重新安排工作，也可能是更复杂的状况。需要特殊帮助的员工，并不是因为他们落在分布曲线中最差的5%内，而是他们根本就在分布曲线之外（图23.3）。

图23.3 生产或故障的数值，可以点绘出其分布。研究这些数字可以了解系统以及系统之外的极端值。

10.他让员工产生信赖感，并营造出一个鼓励自由与创新的环境。

11.他不期望完美。

12.他倾听并学习，同时不对发言者作评判。

13.他与员工每年至少有一次非正式而从容的谈话，这并不是要评分，而是倾听员工的心声。目的是要进一步了解他的员工，他们的目标、希望以及恐惧。会谈是自然进行，并不是经过事先刻意安排的。

14.他了解合作的优点，以及人与人之间或团体之间因竞争所产生的损失。

我另外还有许多建议，请参阅本书第3章。

有一次，我到位于纽约州奥尔巴尼（Albany）的纳西华胶带公司（Nashua Tape Company）时，看到会议室内有好几个人正忧心忡忡地工作。问题是什么呢？原来，有一卷纸（重达一吨）在生产线的尾端准备切割时被拒收，损失惨重。这些人正在检查生产过程，试图找出改进的办法，以免同样的问题再次发生。

数年前，该公司曾经发生过类似的问题，解决的方式却完全不同。当时主管把矛头指向某个倒霉鬼，通过（1）责备与贬斥；（2）不准加班；（3）调到更差的岗位达到惩罚他的目的。

这两种处置问题的方式，差异十分显著。在这两次事件之间，究竟发生了什么事，才造成如此的差异？答案是新的管理者盖格（Bob Geiger），以及他所带来的人事管理作风的改变。在我与他第一次会面的谈话中，他就谈到不赞成上司付给他红利。“如果他们要以付红利来确保我认真做自己的工作，那么我一开始就不应该接受这个职位。”

某公司对于近亲死亡规定给3天丧假，管理者的执行非常严格，员工甚至必须附上死亡证明书，而且周六、周日和假日都算在3天之内。结果，每一位员工都会请足3天丧假。

后来，做法改变了，要请假的员工可以先与他的上司商量安排。结果，员工实际请丧假的平均天数只有原来的一半。

让互动成为正值

假设A，B，C，……代表公司内每一位员工个别的生产力。公司由员工所得到的效益是什么？公司员工在工作时彼此会有互动，因此其整体生产力可以表示如下：

第一式是公司内工人个别生产力的总和。而后面各式中的括弧代表员工之间的互动，包括两人、三人、四人之间等等。他们可能在互相帮助，也可能彼此妨碍，因此互动所产生的效果可能是负值、零或正值。

为什么公司整体的生产力，有可能低于个别员工生产力的总和A+B+C+D+……

可能的答案之一是，管理者未能依个别员工的不同能力、力量、家庭背景、经验以及希望，而充分善用每个人的能力，使得右列A+B+C+D……中个别员工的贡献被打了折扣。

另一项理由是互动为负值，抵消了个别员工的生产力。为什么公司会导致互动为负值，而对自己不利？这是如何造成的？原因或许是考绩制度，或许是由于将员工与销售人员排等级，以及鼓励人与人之间、团队之间、部门之间的竞赛评估——简言之，就是竞争。管理者的主要职责之一，就是了解互动的存在，追查其缘起，然后将负值或零的互动，转变成正值的互动。

为什么许多员工离职后另谋他就，在新公司的表现，却还高于他在原来公司的表现？

一辆汽车的整体表现，是否如同它个别零部件的表现一样好？

PDSA循环

PDSA循环（图23.4）是用于学习以及改进产品或过程的流程图。

图23.4 学习或改善产品与过程的流程图

步骤1：计划（Plan）。某人有个改进产品或过程的构想，这是第“零”阶段。接着是步骤1，即规划如何测试、比较或实验，这是整个循环的基础。仓促的开始，会导致效率低下、费用偏高、甚至完全失败。大家往往急于结束这个步骤，迫不及待地开始有所行动，积极忙碌地进入第二步骤。

计划阶段开始时，可能要在数个建议案中做选择。我们应该选择哪一个来试验？结果可能会如何？比较一下各项选择的可能结果。在各个建议案中，如果以取得新知识或利润而言，哪一个会比较有收获？问题可能在于如何达到一个可行的目标。

步骤2：执行（Do）。依据步骤1所决定的构想，进行测验、比较、实验，小规模即可。

步骤3：研究（Study）。研究执行结果是否与期望和预期相符？如果不是，问题何在？

步骤4：行动（Act）。进行变革，或是放弃，又或许在不同的环境条件、不同的原料、不同的人员、不同的规则下，再重复这个循环。

大家必须注意，无论进行改变或放弃，都需要预测。

以开发新引擎为例。假设工程师为新引擎拟定计划，而且已着手草拟大部分的项目，但是还没有将它们排定顺序。其中一项，是训练100位技术工人从事机械、检验以及装配。图23.5的流程图显示这些细项的顺序以及彼此之间的关系。而根据其中最后阶段的结果，工程师们可能要回头重新进行实际绘图的阶段。通过流程图，每个人都能了解各阶段之间的关系。

图23.5 开发新引擎时建议采取的阶段

缩短开发时间

很多人都会谈到加速新产品开发的议题。他们通常会提到的原因是，趁顾客仍维持目前的偏好时，尽快把产品送到他们手中。这种努力很可贵，但是理由却是错的。因为顾客今天说偏好某样东西，明天也许会购买另外的东西。因此不论是缩短新产品的开发时间，或者是赶快找出更廉价、更快速的生产新方法，主要的价值乃是在于降低成本。

为求缩短开发新产品的时间，一般的做法是仓促地完成开发，结果却常发现个别部分无法组合起来，或是突然有更新更优秀的设计点子出现。于是一切再回到原点，重新开始。结果浪费时间，成本提高，最终产品也不如预期。

至于缩短产品制造方法的开发时间，主要的理由之一，是想进入一个已经存在或即将形成的市场。加速开发的过程，有助于在最易获取利润的时机掌握获利。这种方式比开发新产品/服务更为有利可图。例如录像机、传真机、影碟机等，美国人发明前两者，荷兰人发明后者，但是最后三者却都成为日本大量生产的产品。

由此所得到的教训非常明确：谁有能力以较低成本做出产品，就能由发明者的手中抢走市场。美国在20世纪60年代行得通的途径——开发新产品——如今已经不再可行。

缩短开发时间的秘诀，在于多下一点工夫在最初的阶段上，同时要研究阶段间的相互影响。在愈早阶段做出愈多的努力，所获得的利益会愈大。

我们在此假设，每一阶段与下一阶段的成本呈递减，且其比为常数，则各阶段成本的变化将如表23.1所示。

由该表可知，第“0”阶段是整个计划的基础。因此，在第“0”阶段要积极提出构想和进行集体讨论，以免在往后阶段还得再次回去或者改变方向。在愈后面的阶段改变方向，成本将愈高（图23.6）。

慎之于始

回头重来的状况虽然无法完全消除，但是如果按照这里建议的方式进行，必将可以使重来的状况减少，并且更有效率。如此，整个开发过程会更为快速，总成本也会下降。

首先，项目管理者的职责，是管理所有的“界面”，即扮演桥梁的角色；他应该将系统或组织视为整体来管理，而不是只求单一阶段的最佳化。

每一阶段可以各有一位负责人，但是每位参与项目的成员，可以在所有阶段都参与工作。行销人员很可能是团队的一员，尤其是在第“0”阶段特别重要。

图23.6 投入的成本与努力会逐阶段地下降

在0阶段所需的构想、概念、想像为最多。各阶段的成本为几何级数，任何阶段的成本，均为前一阶段的（1-x）倍。

供应商与工具制作人必须在第“0”阶段就选定，同时成为团队的一员。当产品开发至最后阶段，他们应该已经准备好必要的材料以及工具。

负责制造整辆车的管理者，也必须同时是引擎开发小组的成员。

最高管理者必须严禁任何高层管理者或其他任何阶层的人员，在开发即将大功告成的阶段间才提出什么高明的想法。高明的想法应早在第“0”阶段就提出，而不是等到最后阶段。

开发产品的这个组织必须受到管理，它不会自行管理。

据我所知，福特汽车公司在印尼雅加达制造传动系统的管理者，增加了在最初阶段投入的心力与成本，目的是改进铸造的统一性，以利后续的制造过程。结果这种慎于始的做法，使传动系统的成本减半，同时最终成品的质量也大幅改善。

与新产品或过程相关的资本设备成本，也会在各阶段呈现几何递减，然而传统会计实务，却会将费用在未来列明。

现行会计实务强化了一个错误的观念，即开发期间所作的决策，与未来的成本是独立的。但我们要记住，未来成本——包括资本支出加上维修、操作，以及顾客所承受的损失等等，这些支出的高低，都与早期的决策息息相关。

责任分担导致无人负责

当我在某位客户的公司里工作时，有两位出纳人员前来求助，在他们部门任职的员工有900人。我问他们到底有什么问题，答复是：“我们本来预定每周四下班前，把上周工资支票发给每位员工。为了达到这项目标，我们每天晚上加班，甚至星期天都在工作。但我们发现，工作愈努力，却愈赶不上进度。”“你们做些什么？”他们回答：“这些薪资卡很多资料不一致，很多明显有错误，还有些空格没填。”“让我看一下。”（见图7.1）

读者很快就可以察觉问题的源头：卡上有两个签名栏。工人在卡上签名之后，再留待主管改正错误；主管签名时，却假设工人最知道自己的情形。结果是缺漏、不一致以及填错表格的情况层出不穷。

解决办法：将下周待用的900张卡片上的主管签名栏删除；再把下一周待用的900张卡片也作同样的处理。之后可以印好没有主管签名栏的新卡。此外，如果工人没有正确地填表——当然得先确定他有填表的能力——将卡片退回，你也不必在卡片上注明他的薪资会延后发放，他自会知道。这个问题会在3周内消失。

3周？问题经过一周就解决了。到底发生了什么事？星期一中午，900人中的十多人收到了退回的卡片。到了星期二中午，又有25人的卡片被退回。在星期二中午，所有900人都知道，如果薪资卡填写不正确，卡片会被退回，那么工资可能会晚发。就这样，问题在一周内消失了。

秘诀何在？很简单。如果工人有能力正确填表，就应该要求他们自己填。切忌将他的责任拿走，与主管共同承担。一旦责任分散，就会落入无人负责的困境。

共同责任与分担责任完全不同。在许多活动中，都会出现与他人共同负担责任的状况。教师与学生之间的关系就是一例，学生在教师指导下学习，需要双方共同的努力；任何一个在组织之内工作的人，都应该和供应商与顾客共同工作；两个人在票据上签名，就必须共同为付款负责；婚姻也会创造共同的责任；一个委员会中的成员，与其他成员有共同责任，每位成员都应该为委员会的决议负责。

人事管理中还有一项重要的课题，就是升迁。升迁是迁移到一个新的职位，我们无从准确地预测，被挑选升迁的人是否能胜任新的职位。

决定升迁的方式，最常见的就是通过推荐。某人会被升迁的机会，取决于谁知道他。

推荐升迁某人的人士，是以自己的信誉作担保，认为自己有充分的理由相信，被推荐者会在新职位上表现良好。产生这种信心并非一朝一夕的事，而是来自长期对被推荐者绩效的深入了解，时间可能会长达15年之久。

至于一个人在目前职位上的表现，即使我们能加以评估，也无法作为预测他在新职位上的表现的基础。

商学院应教些什么

大学商学院的课程，教的是目前企业运作的方式。这种教学延续了现行管理方式，也就延续了我们的衰退。

商学院有责任帮助学生做准备，以领导企业转型，让我们能停止衰退，振兴起来。他们应该教导转型所需的系统理论以及渊博知识体系，他们应该提醒由下列因素所造成无法衡量的损失：

•短期思考的弊病。

•将人员、团队、工厂、部门排等级，并且奖励排名最前者，处罚殿后者。

•考绩制度的害处。

•源自“结果管理”以及干预的损失。

•奖金制度与按绩效支薪对士气的打击及造成的损失（理由很简单，绩效是无法衡量的）。

渊博知识体系告诉我们，为什么上述做法导致损失与伤害。

商学院的学生当然也应该学习经济学、统计理论、几种语言（至少两年）、一些科学（至少两年）。

为了找出学校该教些什么内容，纽约大学的史登商学院（Stem School of Business of NewYork University）以及哥伦比亚大学（Columbia University）的企管研究所调查学生的意见，在学期将结束的时候提出如下问题：

1.你认为哪些教科书与著作对你个人而言最有价值？对你个人而言最无价值？

2.哪些主题很重要明年应增加授课时间？

3.哪些主题明年应减少授课时间？

4.还有哪些主题应该加进来？

学生哪里会知道应该教些什么？或许再等个10~15年，他们会有些值得一听的想法。

废除评分与排名

美国目前固然对教育相当关心，然而，除非我们的学校能做到如下改变，否则教育不会有重大的改善：

•由幼儿园至大学都废除评分制度。因为在评分制度下，学生把注意力放在分数，而不是学习上；而学生合作进行专题报告，却可能被视为作弊。分数最大的害处，是强制排名次，例如只有20%的学生可以得到A。这真是荒唐，事实上好学生多得是。

•废除对教师的考绩排名。

•废除依据成绩来评比学校优劣。

•废除发给运动员和穿最佳服饰者的金星奖章。

说真的，随着大量生产转向自动化以及外移至其他国家，我们的未来在于有能力提供特殊的产品与服务，因此改进国家的教育比过去所想像的更为重要。从今以后，我们必须依赖能为国家赚进钞票的服务，以及高附加价、高利润的机器与设备。

我们的学校必须保存与培养每个人与生俱来对学习的渴望。学习的快乐，并不是来自学了些什么，而是在于学习本身。

工作的快乐，主要不是源自结果、产品，而是源自我们对系统或组织最佳化的贡献，使人人都成为贏家。

分数只不过是某个人（例如教师）以一种武断的尺度，来衡量学生的成绩。那种尺度有任何意义吗？我们能预测在尺度上有高成就的学生，未来在企业、政府或教育部门是否就有成就？或者他是否能够成为优秀的教师？可能有其他的尺度是更好的指标。一些学生在前述尺度之下得分很低，但在未来或许会表现得比目前得高分的学生还要好。

然而，我们还在用学生的成绩，来预测他未来表现的好坏。分数成为一个永远的标签。分数为某些人开启了一扇门，却对另一些人关上门。教师怎么可能知道学生未来的表现如何？如果某位学生似乎跟不上班上其他学生，有可能是由于教学上的缺失，而且这位学生或许在一些未测验的项目上优于其他人。

学生如何才能得高分？就是将教师教过的东西，再原封不动地全盘托出。学校评分的荒谬性，正如同想以检验的方式来提升质量。

强制排名使评分的害处更加扩大。为什么仅有某一比例的学生可以得A？

由于这种种荒谬的事，我绝对不给学生评分，在我的班上每个人都及格。我阅读学生交给我的论文，并不是要评分，而是要：

•了解我身为一个教师的表现如何？在哪些方面我做得不够好？我应如何改进自己的教学？

•发现哪些学生需要特别的帮助，并且给予他这些帮助。

•发现哪些学生表现特别良好，可以指定更多功课而使他受益。我碰过一位这样的学生，我建议她学习极值理论，结果她深感兴趣，我也很欣慰。

我的学生永远有充分的时间，他们不必急着交论文。有些最优秀的论文晚了一年才交给我；学生所得到的评分都是P，也就是及格（Pass）。

评分与排名导致“假性缺乏”

两位网球选手打网球，必定有人输有人贏。桥牌、游泳比赛、跳高、赛马，也都是如此。人类以游戏竞赛为乐，已有长久的历史，古希腊人有奥林匹克运动会，今天我们还在举行。据我所知，运动竞赛不会有害处，同时在运动会中获胜，也不会带来不好的影响。

运动会的优胜者有限，只有一个人可以拿冠军。不知为什么，我们竟然将运动竞赛的模式转化，在小学至大学实施评分制度，颁发奖章给校队选手，同时在公司内采取考绩制度，把团队以及部门排起等级来。但所有这些做法，都诱发人与人之间彼此竞争。

评分与排名导致高分数“假性缺乏”（artificial scarcity）的现象，因为只有少数学生可以获得高分，只有少数员工能拿到最佳考绩，这是不对的。好学生和好员工并不缺乏，为什么不能全班都得最高分，没有人垫底，也没有人拿较低的分数？此外，分数和考试的结果，往往只不过是教师主观的看法而已。

评分与排名次到底有什么影响呢？答案是，对于那些不是名列前茅的人，这是一种羞辱，对他们的士气打击重大。即使是那些得到高分或排名在前的人，也会觉得不舒服。

表23.2就是一个可怕的实例，这是由某个统计系所建议的各等级应该出现的百分比。其实对这方面的问题，商学院统计学的老师应该了解得更清楚，他们应该教导学生，为什么强制排序是不对的。

表23.2 各等级建议百分比

培养系统与双嬴的观念

我们的子弟小学学生，学习历史，也学习一些英语知识，但他们没有学到man这个字有两个意义，一个是指男性，而另一个意义是中性的，用于chairman、spokesman以及tradesman、salesman等字中。他们学的地理，充斥着各国的首都名称。如果地理能综合经济学、历史、社会学、考古学的教学，不但会生动有趣，而且可以传递知识（而不仅是资讯）。学生会了解，明尼亚波利斯（Minneapolis）的所在地，原先是内河航行的源头。而且许多城市之所以位于目前位置，都各有其道理，并不是偶然的巧合。

学校也并未教导，在追求双贏的系统中，公民负有怎样的责任。相反，学生通过学校得到的观念是，处处有竞争，必定有赢家和输家，而我们必须努力成为赢家。这些观念鼓励我们投票给承诺为家乡做最多事的候选人，却不了解如此一来会分出输贏，结果是人人皆输。

由评分、奖品所造成的负面影响比比皆是，以下是一些这方面的实例：

一位参加过四日研讨会的女士来函

您谈到以评分与培养竞争的方式教导子女所产生的害处。让我想起儿子在小学一年级发生的一件事，他如今已经是佛罗里达州立大学的大一学生。当时他就读于纽奥良斯的一所私立小学，学校有一项年度科学展览会，六年级以上的学生依规定必须提出一个专案，较低年级的学生则可以自由参加。我的儿子虽然才一年级，也提出了一个专案，而且全部由他自己规划与制作。在举办展览会的当天早上，他把作品带到学校。他对自己的成果引以为荣，也很兴奋自己的作品能参展。当时我们去参观的时候，有些作品上面有得奖的彩带，而他的却没有。这代表那些作品赢了，他的却输了。直到六年级为止，他再也没参加过一次展览。

我的两位学生共同执笔的一封信

孔恩（Alfie Kohn）在《废止竞赛：竞争之弊》一书中，向“竞争是有必要、具生产性、有效益的”说法提出挑战。他对下列4项有关竞争常见的说法提出反驳：

•竞争是人类本性的一部分

•竞争比合作更能促进成功

•竞争比较有乐趣

•竞争建立个性

上体育课的目的，应该是提高每位学生的体能。然而，典型的体育课却是在竞赛，使没有运动天分的学生无法从中受益。例如在打垒球时，技术差的学童被安排在右外野，因为很少有球会被打到那个方向；在篮球比赛时，她就会一直坐冷板凳，直到球队赢定了，才有可能被派上场。因此孩子一旦从小被贴上不擅体育的标签，就很少有机会能由体育课中受益。

即使在组队对抗的方式上，也涉及竞赛以及赢家和输家。首先，由体育老师选出队长，然后由队长选队员。队长会先选一批最佳的队员，再与这些队员商量，挑选第二级的队员。那些最后才被选上的人，必须忍受遭到同队队员视为低能的屈辱。

在教室里，有些人有机会神气，但是有些人则没有。学生很早就分别被贴上了赢家与输家的标签，使天生的学习动机以及学习乐趣受到打击。班上的“冷板凳族”，往往不敢举手回答老师的问题，生怕答错被同学讥笑。过于强调正确的答案，会打击学生尝试的意愿，也传达了不正确的信息，因为在实际生活中，少有黑白分明的事。

传统上误认为，竞争能带来一些正面的特质，其实如果改为合作方式，结果还会更好。合作可以磨炼性格，也是人类的本性，并且让学习更有乐趣、更有收获。

我们在这所学校（纽约大学）商学院曾经有过一些最棒与最烂的经历，都与我们的分组计划有关。在最好的小组里，成员彼此合作，分享愉快，得出良好的成果，也留下持久的友谊。至于无效率的小组，则是内部彼此竞争。

本校绝大部分的课程都很注重分数，而使得学习的乐趣荡然无存。您的课允许我们在没有竞争的气氛下，提出问题和探索有创意的想法及理论，因此能轻松地引导学习。我们很感谢您。

另一封来函，可称为迟来的胜利

我的女儿曾经把一篇您的论文带在身边大约有一个月之久，迟迟不敢给她的统计学老师看。那篇论文是《论以概率作为行动依据》（On Probability as a Basis of Action，The American Statistician，vol.29，no.4，1975，pp.146-152）。最后她终于鼓起勇气交了出去。在学期结束之前，老师向学生解释，他所教的内容没有用处，他们必须了解，由数据得出的推论是预测；预测的对错并没有可归咎概率（assignable probability）；而标准误差（standard error）与显著性检验（tests of significance）并不足以解决问题。

别因成绩不好而责备子女

1990年11月16日的《华盛顿邮报》报道，在巴尔的摩（Baltimore），有11万学童把成绩单带回家时，附有一封学校的信，呼吁家长不要由于子女的成绩差而责备他们。

巴尔的摩的官员说，他们并没有关于“成绩单暴力”的统计数据。但是根据一位处理虐待儿童案件的检察官及青少年咨询委员会的成员梅纳（Peggy Meiner）的说法，虐待案在成绩单刚发下时暴增，多到值得“引起我们的注意”。