第16章 多头马车齐步走

统计理论及技术的研究，本质上必然是数理、学术及抽象的，也必定要有一定程度的从容及独立，以及良好的教理及统计图书馆可资利用。持续此种研究是无比重要的，虽然这对完全注重实用性的人而言，或许会不以为然。但科学的应用容易流于无思想内容的例行常事，除非对于纯科学有积极的研究，否则无法超越纯科学所预定的成就范围，又不时会落入完全不懂此工具之人士手中，沦为外行人之讥……这是很荒诞的事实，可惜却与许多世纪以来的做法相符。才能高的科学家只做那些平庸之辈就成就的事，但求饱暖，而他最重要工作的真正价值，则完全未受到重视。

——候铁宁（Harold Hotelling）

本章目的 尼尔逊说过，经营、领导及生产上的中心问题是未能了解变异（variation）的本质及解释。

在提高质量及生产力方面，大多数公司及政府单位所作的努力及所用的方法都是片段而零碎的，缺乏全盘整合又胜任愉快的指引，也缺乏持续提高的制度。

不论职位高低，每一个人都需要机会来发展及学习。在各自为政的气氛下，人人只会自行其是，不知道别人在做什么。他们没有机会为公司的最大利益努力，自己也很少有发展的机会。本章为组织提供了一些指引，希望它们能够充分应用知识，为员工及生产过程的持续发展而努力。

“知识”为国家宝贵的资源

知识在任何地方都是国家性的资源，但它不像稀有金属那样无法取代。任何领域的知识都可以借着教育而增加。教育可以是正式的，如学校教育；也可以是非正式的，如在家自学或在职进修。教育可以和工作相辅相成，也可以借由师承来传授。每家公司都要为自身的存亡，好好善用公司内部既有的知识宝库，并懂得在必要时取得外援。

何必浪费知识 企业在材料、人力以及机器时间上的浪费都在前面各章谈过了。然而，如果公司浪费了知识，不能善用既有的知识来求得发展，情况势将更为危急。

建议架构 图16.1显示的是为追求质量与生产力所画出的组织概略图。但此处我们仅讨论质管组织的一些原则，它们并不是专为某公司或某产业而设计的。

图16.1 组织概略图

提高质量及生产力的组织概略计划（不限用于特定公司）。这种形式的组织适用于服务业、销售业及制造业。此种可以提高质量与生产力的组织形态最早由美国人口普查局的汉森于1940年提出。

首先，设置一位“统计方法学”（statistical methodology）的领导，直接对最高管理阶层负责。此人要有真才实学，并将负起领导全公司统计方法学的责任。他要有来自最高层主管的授权，以便参与他认为值得追求的任何活动。他必须经常出席各种重大会议，并有权利及义务询问有关活动的任何问题，而且有资格得到可靠的答案。他要能自行判断及选择应用方向，不必受他人左右，他将竭力为前来寻求咨询的人提供协助（这位非统计专家在碰到统计问题时，当然也不容易每次都能认出）。

此职位的最低资格是什么？（1）具有统计理论硕士学位或相当资格；（2）在政府或工业界有工作经验者；（3）公开发表过统计方法的理论与实践者；（4）显然具有教导能力以及能引导高层主管不断改进质量与生产力者。除此之外，他本人还经常要提升其教育水平。

我们在第3章88页已说过，除非具备了足够的统计理论知识（最少要有硕士程度，并在老师指导下有咨询经验），否则都不该教授统计理论及应用，特别是教导初学者。统计学家的基本工作应该是“研究”，而不是“教导”。他的部分工作是要协助各大学提供统计理论及方法教育，同时提供应用实例以供讨论。

美国人口普查局的统计组织是在1940年由汉森博士着手创立的（如图16.1）。1945年，该局在质量及生产力上的卓越成就，已受到各国人口统计单位的认同。值得一提的是，该局是个服务机构，也是政府机构。

何处觅良骑？ 学识丰富并兼具领导才能者极为罕见，尚需耐心及热切的祈祷才能找到。向胜任的顾问请教或许有助于找到候选人。公司则可能要与许多位应征者面谈之后，才能找到适合的人选。

现在担任统计方法论的领导者一定会有高薪。问题是要找到胜任的人，而不是计较薪水。

一位胜任现职的统计长，应该努力探讨公司各项目标的恒常性及其方向，它们是否对质量很认真。

仅是聘请统计学家并不符合本章的建议。如上所述，我认为所有现职人员都应当具备其他严格而基本的资格要求。

生产线上 本书中所举的每一个惊人例证都是我亲历其境，或在生产线，或在现场上主动发掘、改正错误而找出来的。只坐在办公室里等人登门求救，恐怕现在还在等。

如图16.1所示，很明显，亲临生产线上采取行动绝对有必要。生产线上一定要有具备统计理论知识的人，找出应该提高的地方以及他人看不出来的错误做法。

这些人员该具备什么资格？他最好能与统计长一样，但在实际上可以少一些条件。

由于统计人才的缺乏，我们必要时可以由统计长决定，把两项以上的工作交由一位统计员兼任。

对于那些必须和各部门合作共事的生产线人员而言，我要请他们检视一下自己所拥有的资源。公司内部或许可以找到具有统计理论、数学或概率方面的硕士人才，由合格导师带领，热心企求精进，提升教育和经验水平。有些人可借自学而达到同等资格。

很清楚，如果缺乏胜任而信心十足的统计领导者，又没有求好心切的各单位，则任何组织架构（包括本章所建议的），都不会发生作用。

在生产线上的统计人员必须由生产线主管认可，工作成效则有待统计长评定。在此一关系中，人员不能因为替该单位所建议的不合格统计做法加以掩饰而获升迁。统计长应随时协助部门统计人员及部门主管处理相关问题或不同意见。他的职责就是教授及指导。

部门统计人员要向两个人负责：（1）要向“部门主管”报告每天的各项程序和分析结果；（2）还要向“统计长”报告他的统计工作及继续教育。虽然如此，这种架构本身并不会带来什么顾虑。

本章所建议的架构，优点是毋庸置疑的，它一定行得通。我看过不少其他类型的组织，都未能使公司获得最佳利益，只会令人失望。

其他“虚线关系”的实例 事实上，每家公司几乎都存在着平行的虚线关系。负责公司财务状况的“副总裁兼财务执行官”（VP/CFO）必须向总经理或总裁报告。而在每家制造业的分支机构，也各有“审计长”负责各该部门的财务状况（如预算、营运费用等），同时向副总裁兼财务执行官及部门经理报告。例如，各厂自行编列预算，其达到度则由工厂经理向该厂审计长报告。但因会计程序及税务的复杂本质，所以该工厂的财务方向还是要由VP/CFO规划。此职位的技术层面受VP/CFO指导，行政职责则归该厂管理阶层管理。这种组织架构的价值及必要性，不会有人质疑，而该部门审计长向两位主管报告的做法，也没有什么问题。其他需要双重报告的例子还包括了工程、研发、环境、医药、法律及安全官等职位。

人口普查局的成就 美国人口普杳局所出版的论文及书籍引导了全世界社会及人口学的研究朝着更佳的抽样方法前进，减少非抽样方法的误差、设计出较好的调查架构，及从事完整的人口调查等，所有这些数据的质量都要不断提高，不断降低成本。

要想了解美国人口普查局所采用的方法，只需看看《现行人口调查》（CurrentPopulationSurvey）（包括《劳动力月报》）的结果如何广为业界所引用就可知道。此种小型、具体而微的每月调查只针对5.5万户而作，使用最进步的统计程序而得。此外，该局每月、每季或每年还进行其他许多小规模调查如研究健康及每人医疗设施的使用情况、房屋供需、职业动态、新房开工数、零售额、制造业情况等。

再谈产业界的教育需求 美国产业界（正如休哈特所说）需要无数具有统计头脑的工程师、化学师、物理学家、医生、采购主管、经理人等。幸运的是，在上述行业中，人人都可以不必成为专业统计人员，就能懂得如何利用简单有力的统计方法研究问题，了解背后的统计学原理。然而，理论统计人员的指导仍然不可或缺。没有此类指导，就可能误用或多花钱，也可能完全忽略某些生产及配销上的问题。

统计学家与统计工作的关系，犹如医药与公共卫生的关系。数以百万人学会了公共卫生方面许多有用的规则及做法，也了解了传染病、饮食及运动的基本原则。还有数千人学会了如何在找不到医生和药物的情形下施行急救。或在医生及心理学家的指导下，从事医疗及心理方面的测试，进行预防接种等。这些人的贡献使我们活得更好、更长寿。

几乎每家大公司分驻单位都会有职员正在附近大学学习统计，但尚未发挥出来。我发现这类硕士人才常常怀疑自己是否有机会贡献所长。公司既然会实地盘点财产，为什么却忽视了知识的盘点呢。任何受过统计教育的人都应该要有机会在合格的统计学家协助下工作，继续学习统计。

任何有志于改进能力的问题终结者，只要找得到理论上学有专精的合格教师，我都建议他去修课了解理论或应用统计学（当然包括“决策理论”及“失误理论”）。够成熟的学生通过教室及教材的陶冶，就可以找出不适当的应用并予提高。

给顾问及公司的忠告

下列规则非常有用：

1.必须由公司最高主管亲自下达邀请。

2.管理阶层（包括所有管理阶层、总经理、各部门主管、工程、人事、采购、行销、服务、销售、法律部等各级主管及所有下属人员，包括派赴处理质管、策略规划、研究、可靠度、售后保证服务、公共关系等事务人员）都得花些时间与我共同研究管理职责。通过他们的团队合作，才能够动员足够的人力来研究并实施本书的14要点，以及防杜管理上的恶疾及障碍。

3.邀请我参与还有一项必要的前提是，该公司必须尽快以审慎的速度完成如图16.1的组织架构。而我的主要职责就是要协助公司建立组织。这种组织的目的，是要善用公司内所有的知识及技能，提高质量、生产力及竞争地位。没有适当的组织及适当的人员，我的参与就没有什么机会能达到目的。

4.高层管理阶层要了解：我的工作是遍及全公司的。我有责任参加公司内的任何活动，只要我判断这种参与对我更有助益。我会应邀前往或自行决定是否赴各工厂、各部门，目的是试图协助提高绩效。

5.这种安排必须是长期的——虽然公司或我本人随时都可能解约，每年的顾问费在一开始时就要说清楚。

6.我要有足够的时间来从事这项工作。

7.3年后，如果我认为继续参与会加速公司进一步的提高，我会续约。

8.我也许会建议公司就特定问题以临时方式聘请专家协助，如技术教育，或只是将我的工作再进一步延伸出去。公司可聘任何人做这些工作，但必先征得我的同意，我也会负责此协力合作及规划未来的事务。

9.我可能会接受竞争对手的顾问职务。我的目的并不是为任何特定的公司造福，而是想提高我的专业服务水准。