我的书签
添加书签
移除书签没有耐性的人真是可怜！
——莎士比亚《奥赛罗》（Othello）
本章目的 西方式的管理方法必须有所改变，才能遏阻西方工业的衰落，力争上游。本章目的就是阐明“转型”所需的要素。而面对危机，即时醒悟，继之以行动来化解却也正是管理阶层的职责。
第2、3章提供了一些衡量管理者绩效的准则。使公司每个人在回答“我们的管理者做得如何？”时，都能有所依循。工会领导也可用同样的准则来评断管理者。
转型只能借由“人”来达到，而非借由“硬件”（电脑、仪器、自动化，或其他新机器）。质量是不能用钱买进的。
各尽所能仍不够 当我在某公司管理阶层会议中提出：“如何进行质量与生产力的提高？”时，“人人各尽所能”是我所听到的回答。
各尽所能当然很重要。不幸的是，人人各尽所能的冲锋陷阵，欠缺指导原则，却会让我们损失惨重。因为人人各尽所能，不知该做什么，会造成极大的混乱。
努力的方向必须一致 如果方向不一，虽然人人都知道自己工作的内容，都竭尽所能，然而结果将是：知识与心力分崩离析，达不到最适合的成果，团结合作是无法取代的，好的领导人除了能使大家方向一致外，还能带来集思广益的效果。
现存的管理理论目前我们已经有了一套提高质量、生产力及竞争地位的管理理论。现在再也没有人会说：管理学在这方面没有什么可教了。商学院的学生现在已有了一套标准，可用来判断教授们为他们所安排的课程，到底是否切中时弊，或已是明日黄花。
单靠经验而缺乏理论，无法教导管理者做什么、如何做，来提高质量及竞争地位。如果“经验”足以为师，我们为什么还要烦恼呢？经验或许能解决问题，但问题却来自理论。我所说的“理论”并不需要很周详，它或许只是一种灵感、一些原则陈述，到后来也可能只是错误的灵感而已。
当管理者认真地面对以下问题时，将会认知到一个完整的总体计划有多么重要。
1.做到什么样的地步？
2.如何达到这个目标？用什么方法？
以上所需要的是持续不断地参与。
“希望”如果没有方法去达到，仍将只是“希望”而已。本章所要讨论的十四要点，以及下一章所谈的如何去除致命恶疾与各种障碍，就是想能提供这样的一个方法。
尼尔逊博士的建议我们可从任职于纳西华公司统计方法主任的尼尔逊（Lloyd S.Nelson）博士处得到一些指引：
1.管理的问题包罗万象，如策划、采购、制造、研究、销售、人事、会计、法律等，重点则是进一步了解变化（variation）的意义，从中得到有用的信息。
2.如果没有一套合理的提高计划，你就能在明年让生产、销售或其他业务增长5%，那么你为什么不在去年就做到？
3.对任何机构而言，最重要的管理数字都是未知、也是不可知的（参见第3章）。
4.在统计控制的状态下，针对浮现的缺陷采取行动，不但无效，面且只会平添困扰。想要提高生产过程，所需要的是“减少变化”或“改变”，或两者同时进行。研究产品来源、追本溯源，对提高相当有用。
短期利润并非指标 短期利润并不是判断管理绩效的可靠指标。毕竟每家公司都可借减少维修、剔除研发预算，或购并其他公司来支付股息。
判断经理及公司主管绩效所用的“股利”及“账面利润”数字，对于人们的物质生活毫无实质建树，对于公司或美国工业的竞争地位，也没什么帮助。账面利润不能拿来当饭吃；然而，提高质量与生产力却能使一般人过更好的物质生活。
依靠股息过活的人应该关心的，不只是今天所能分到的股息，还要关心3年、5年，甚至10年后还有没有股息。管理者有义务保护投资者。
高层管理者光是承诺还不够 最高管理者仅仅是承诺提高质量与生产力还不够，他们要知道承诺什么、必须做些什么。这些责任是无法分给别人的。表示支持还不够，还要具休行动才行。
“……如果你自己不能来，不要派任何人来。”
这是纳西华公司总裁康威回信给一位想请求到访的另一公司副总裁所说的。
言外之意，康威指的是，如果你没有时间做你该做的事，我也帮不了你什么忙。
为社区办一个质管活动，请州长来演讲，挥挥小旗，敲敲小鼓，发些小徽章，都会贏得许多掌声，但这样的质管活动只不过是一种错觉与陷阱。
当心犯错 大家常以为质量与生产力是可以通过施压或安装仪器达到的。有些书籍会告诉你如何“激励员工全速工作”，就像鞭打马匹，让它们跑得更快一样——这样做只能持续一段时间。
美国参议院的某委员会寄了同一封信给好几家公司，向他们强调质量与生产力的重要，并宣布要举办一次竞赛。参赛者的评审依据是：
•机器设备
•自动化与机器人
•资讯充分与否
•利润分享与其他奖励制度
•工作内容的丰富性
•质管圈
•文字处理
•提案制度
•零缺陷
•目标管理
事实比科幻小说更奇怪，我们难道无权要求委员会有更好的表现吗？但他们也算是尽力了。
我从未听过能够替人想出点子来的文字处理器，也从未听说它能让“关系代名词”与其“前述词”的性别和单复数配合无误。
曾经有一部影片，想用威吓的方式把员工的聪明智慧逼出来。片中指出，如果不合格品流到顾客手里，后果会如何。但本书第1章说过，每位员工都知道后果如何，只是他们往往出于无奈，因为制度使他们做出不合格品来。
走动式管理（management by walking around，我从尼尔逊那儿学到的一个名词）几乎很难有什么效果。因为那些到处走动的管理者，根本不知道自己要问什么，他们通常也不会在某地停留得太久去求得解答。
管理十四要点精华
十四要点的根由 这十四要点是美国工业转型的基石。仅是解决眼前的大小问题是不够的，决心采取十四要点并付诸行动，才是管理者救亡图存，致力于保护投资者与工作机会的方法。这也是1950年以来，日本高层管理者努力的课题。（参见第1章及附录一）
这十四要点随处可用，不论公司大小，服务业或制造业，它们特别适合应用在公司的某部门。
1.提高产品与服务要有持续不变的目的。此目的是要具有竞争力、持续经营，以及提供就业机会。
2.采用新观念。我们处在一个新经济时代，西方管理者必须迎接挑战，了解自己的责任，并领导转型。
3.停止依靠检验来提高质量。第一次就把产品做好，不再依赖大量的检验。
4.废除以最低价竞标的制度。以降低总成本的方法来取代，每项材料以单一供应商为原则，建立彼此之间忠实而信赖的长期关系。
5.不断地提高生产与服务系统，以提高质量与生产力，从而成本也会不断降低。
6.建立在职训练制度。
7.建立领导体系（参见第十二要点及第8章）。管理的目的是帮助员工，让他表现得更好，更有效率地使用机器设备。管理者的管理也需要重新检修，就像员工一样。
8.排除恐惧，使人人都能有效地为公司工作（参见第3章）。
9.破除部门与部门间的藩篱。研发、设计、销售与生产人员必须团结合作，并事先发觉产品及服务所可能碰到的潜在问题。
10.消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号、训示及目标。这些东西只会造成反效果，因为造成低质量和生产力的许多原因是“系统”的问题，而非工人所能控制。
11.废除工作现场的工作标准量，代之以领导；废除目标管理、数字管理法及数值目标，代之以领导。
12.排除那些不能让工人以技术为荣的障碍。管理者的职责，必须由仅重视数量改为重视质量；排除那些不能让管理人员及工程师以技术为荣的障碍。这也就是说年度考核制度及目标管理必须停用（参见第3章）。
13.建立一个有活力的教育与自我提高机制。
14.让公司每个人都致力于转型。这种转型是每一个人的工作。
十四要点详述
1.创造永恒不变的目的，提高产品与服务
公司如果希望事业永久经营就必须同时面对今日的问题与明日的问题。
“今日的问题”包括了产品质量的维持、产量的控制（勿使其超出近期销量过多），以及预算、雇用、利润、销售、服务、公共关系、预测等。我们很容易就陷入今日盘根错节的问题中，借助一些办公室自动化设备的使用，愈来愈有效率。
“明日的问题”中，创造一个永恒不变的目的是最具关键性的。致力于提高公司的竞争地位，公司才能生存，员工也不致失业。你还要知道董事会要员及总裁是否急功近利，或放眼未来？因为下一季的股利毕竟不及公司能否在今后10年、20年，或30年中长治久安来得重要。创造永恒不变的目的，意味着必须履行下列各项义务：
1）创新。必须注意到长期计划的资源分配。有关未来的计划必须考虑下列各点：
•产品及新服务必须能使人类物质生活过得更好，并具有市场潜能。
•未来所需的新材料（成本合理）。
•生产方法与生产设备可能的改变。
•未来需要的新技术，数量有多少？
•人员的训练与再训练
•监工训练。
•生产成本。
•行销成本、服务计划，以及服务成本。
•产品或服务在使用者手中的表现。
•使用者的满意程度。
对创新的一项要求就是“信心”；管理者必须相信它有前途。“创新”是公司前途的基础，除非高层管理者承诺要以不可动摇的决心提高质量与生产力，否则创新是不可能的。这项政策必须受到尊重而形成制度化，否则中层管理者及其他人将怀疑他们的努力是否有成果。
2）将资源投入“研究”及“教育”。
3）经常提高产品与服务的“设计”。这是一项永无止境的义务，因为消费者是生产线上最重要的部分。
认为有效率的生产与服务一定能使公司运作正常，并在竞争上领先超群，这是错误的假设。事实上，制造错误的产品或提供不当的服务，往往很容易使公司走下坡路而结束营业。即使每个人都全心工作，或应用统计及其他方法来促选生产力，也是徒然。
你的顾客、供应商，还有员工，都需要你明确地支持这一永恒不变的目的——立志永久经营公司，提供具有市场价值的产品与服务，使人类过更好的生活。
高层管理者必须通告全体：“对质量及生产力有贡献的人，都不会失去工作。
2.采用新观念。
我们正处于一个由日本所创造的新经济时代，美国式的管理正受到各种沉疴痼疾所困扰（见第3章）。
造成了美国工业竞争地位绊脚石的政府法令规章及反托拉斯活动，都必须予以修改，以促进美国人民的利益，而非抑制。我们无法再忍受下列恶习，包括：一般人视为理所当然的错误；瑕疵；不适用的材料；不知道工作内容又害怕发问的在职员工；处理受损品；不适当的在职训练；不妥且无效率的监督；管理者不以公司为本，到处换工作；公交车或火车误点，甚至因司机不来而取消班车等。脏乱、无知或恶意的破坏，都会提高生活成本，最后导致工作懒散，对生活及工作场所不满（这是任何一位心理学家都可以断言的）。
1950~1968年，美制品把持市场，因此美式管理横行无阻，没有遭遇任何挑战，世界上每个地方的人都以购买美国货为荣。到了1968年，来自竞争的威胁已不容忽视。在日本发生的管理改革，没有在美国同样发生。美国人仍然认为他们一直都做得很对，结论并不一定如此。
等额货币所能购买的货物与服务愈少，生活成本就愈高。迟延与错误也会让成本增加，因迟延而产生的后补计划也很花钱。单一计划如果就此可行，效益是很明显的。
举例来说，我草拟行程表如下：
17：25 离开熊本市
19：23 到达博多换车
19：24 离开博多（赴大阪，时速210公里）
只有一分钟的时间换车吗？其实你并不需要一分钟，你还有30秒的空档（所以不需要另拟计划备用）。
我的朋友金（Bob King）是大劳伦斯地区成长机会联盟的总裁。1983年11月当他在日本时，收到通知，通知告诉他怎么搭火车到某公司去：
09：03 搭上火车，不需注意0850、0900的各列火车
09：57 下车
我们不需要进一步的指示。
下面一段摘录自私人信件，说明了服务业中的浪费是怎么造成的。修正付款账单错误及置换瑕疵笔记本等工作恐怕早已把销售利润一扫而空，同时也让消费者在下次订购时决定换厂商。
我向一家书店订购一箱24本一英寸半宽的环式活页笔记本，结果只来了12本。我向书店抱怨以后，他们送了其余12本来。当我一本一本地检查，发现其中一本环套无法合拢，拫本不能用。照理说，一次购买24本，应该享有折扣，可是书店依然全额索价，当我提及此事时，他们还解释：处理订单的小姐是新来的。
我碰过一位啤酒制造商对我说，他的空罐供应完全没有问题，因为供应商可免费更换任何有问题的罐子。他真没想到，罐子有了瑕疵，他还是得付钱，也必须负担停线生产、更换罐子的成本，顾客还必须为此付账。
一家美国大型化学公司在办公室和厂房设下层层严密监控之后，还有人看到通过检验时，保安员给他的牌子上（1）名字是错的（2）日期也是错的（其余还好）。
变革是当务之急，要采取本章所提的十四要点及去除第3章中所描述的致命恶疾与障碍。
3.不再依赖大量检验
用百分之百检验的例行做法来提高质量，等于是原本就计划生产不合格品，承认生产过程没有能力达到规格要求。
通过检验再来提高质量，往往太迟、无效，而且浪费金钱，当产品一出供应商大门，再做任何有关质量的事情，都已太迟。质量并非由检验而来，而是由提高生产过程获得。检验、报废、降级及重工，都不是生产过程上的正确措施。
重工会增加成本。再说也没有人喜欢做修理工作。放在一旁等待重工的东西不但会愈积愈多，造成成本的浪费，而且在下游生产过程急需零件的状况下，往往来不及修好就拿去用。
我们必须注意某些例外。例如在某些状况下做错是不可免、却又不能容忍的。复杂的集成电路制造过程就是一个例子——在这种情况下，把好的成品与坏的分开，是惟一的解决之道。银行或保险公司里的计算工作与文件工作也是一样，重要的是在检验时要“找对地方”，花“最少的成本”（将在第15章讨论）。
（a）大量检验不能提高质量，也不能保证质量；靠检验来发现错误已经太迟。质量无论好坏，都已经在产品里了。正如道吉（Hamid F.Dodge）所说：“你无法靠检验把质量注入产品中。”
（b）大量的检验往往都是不可靠、花成本、无效的；它无法很彻底地将好产品和坏产品分开。
（c）检验员的工作很难各个一致，除非引入统计控制，不然，他们连自己的工作也很难前后一致。检验仪器的价格不论便宜与否，都需要维护与研究（参见第8、11、15章的例子）。例行的检验由于工作性质枯燥乏味，而变得容易出错。看到自己做出的不合格品的数字时，操作员便会解释是检验仪器不可靠。自动检验与记录必须经常检视。
（d）为了达到或维持统计控制水准，而用于控制图的小样本检验，足以成为一项专业，供应商与顾客的检验人员要花时间来比较他们的仪器与试验，而且要试着说同一种语言。
大家一遇到质量问题的共同反应往往就是“增加检验员”，但这只会带来更多麻烦。
现在我们来看看新增检验员会有什么效果，我们找5个检验员来检验某一重要零件，并叫他们每个人都要签字负责。你想他们会怎么做？假如我是第一个检验员，我会检验这项零件，并在记录上签字。假如我不是，我也会假想第一位检验员已做了检验，签了字，也就跟着签字了。
百分之两百的检验往往比百分之百的检验还不可靠。理由很简单，每个检验员都想仰仗别人做工作，“分担责任”意味着没人要负责（参见本书第S章179页，高质量检睑的管理）。
我的朋友钱伯斯（David S.Chambers）告诉我，有一家印刷公司的每样印刷品都要校对11遍。你猜他们的经理为什么还来求助？猜对了！因为校对了这么多遍，客户还是发现错误，向他抱怨。这11位校对员都没有做好工作，他们每一个人都依赖其他人。
某州的公共机关负责为每一部汽车编籍列册。这群人的工头形容他们常犯的错误为：车主姓名拼错、地址拼错、车牌序号错误、车型弄错及其他错误等。出错的车子不多，可是代价却相当高——她估计只有1/7的错误会送回更正。然而更正这些错误的成本，每年要花掉州政府100多万美元。
组长后来得知花钱买套价值一万元的软件，便能够在打字时立即找到名称不一致的地方，错误立即就改止了。她乐观地以为只要花这些钱，就可以一次清除错误，自此每年可从这100万多元中得到好处。
在我看来，更好的方法是提高表格，让它更清楚易读。同时训练打字员了解错误是怎样造成的，后果会怎样。直到这些打字员都觉得没有必要买软件时，再把它买进来，同时不断地提高它，如此才是明智之举，产出才会是足以自豪的“质量”。
有人误以为，公司的质检部门才应该负责进料的质量检验，因为检验原料及零件质量并确认货物出门前没有缺陷是他们的工作，这是错的（第3章中将举一些经常依靠检验的错误例子，作更详尽的说明）。
必须注意的是，如果只要对某些项目做百分之百的检验，就要注意保持最低总成本的目标（参见第15章）。
再者，有些产出率低的产品（例如在集成电路产业中），百分之百的生产过程检验也许是必要的一步。
4.不再以价格为采购的单一考量
我们不应再让价格来决定产品或服务的质量、价格以及竞争力等。在今天这种要求产品的质量一致而可靠的时代里，这种做法是不对的。
无法衡量购入物品的质量，价格再低也没有意义。如果无法适度地衡量质量，业务就会流给了最低标，结果必然是质量降低、成本提高。美国的产业界、政府、市政单位与军事机构，都因“最低标”的规定而身受其苦。
采购工具及其他设备时，应以“尽可能降低使用期限内每小时（或每年）的净成本”为目标。不过这要有长期的考虑，而不能以现在采购时的最低价格为准。与每项重要工具有关的数字资料（如购入成本、维护费用及使用寿命等）即使分散各处，也要想办法搜集汇总起来。如何自动整合上述数字就是当前一个很重要的课题。
直至今日，采购人员仍然对低价敏感，想要寻求能够提供最低价格的厂商，材料供应商则设法迎合这个要求。这不是采购人员的错；他20年来都是这样，不能怪他。该负责的是管理者，因为他们一直将这个过时的原则奉为圭臬。
总是试图压低采购价格、不顾质量与服务的做法，将会把好的供应商与服务逼出产业外。
这种定下规则只把业务发给最低标的人，也活该动弹不得。市政交通管理当局往往就是法规下的牺牲者，他们因为必须把工程发包给提出最低价的竞标者，而后患无穷。他们以最低标采购，以致运输设备不时出差错，依价格发包将阻延美国运输系统的发展。
据我所知，政府有时也会把人口统计、社会科学与肖然科学的研究发展，以最低标发包出去。
我们甚至还能看到，想以最低价格请人教授控制图课程的广告。任何人引进这种便宜的教学，都活该要被敲竹杠。
下面是一个政府承包商为寻求专业协助而委任最低标者的实例。
我们将为监督人员举办质量管理教学课程……这项课程将以价格为准（发包）。
瑞辉尔学院（Rivier College）的校长帕瑞特（Jeanne Perreault），对我复述她的业务经理所说的话：“我们无法承担以最低价格买进设备或发包工程的后果，我们要小心。”
采购经理的新工作经济学家告诉世人，“市场竞争使每个人都受益”，这句话并不成立。当时，面包店有他的顾客，裁缝师有他的顾客，乳酪商也有自己的客户。在那种情况下，要做一个精明的采购者很容易。可是今天就不同了。标签上的价格一目了然，可是要懂得质量却需要教育。
采购部门必须改变注意力——由追求“最低的购入材料成本”，转移到“总成本最低”。这需要采购观念的教育，同时也要知道，我们无法从进料规格中得知使用情形。材料在生产过程中会遭遇到什么问题呢？（参见第3章94页“只要合规格都可接受”的假设）
另外，我们还可以看到材料与零组件本身的质量个别来说都很好，可是当它们装配在一起生产时，却不能协调一致。所以材料必须取样追踪，观察在整个生产过程中如何被组合成复杂的装配件、过程如何最后又如何送到客户手中。（盖大楼用的玻璃本身没问题，钢框也符合规格，可是两者装配起来就不行了。结果是玻璃窗由钢框中迸出，掉到地上。）
一个负责材料采购的人参加研讨会时，宣称他对采购一点问题都没有，因力他只接受完美的材料。（这就对了！）隔天在他工厂里，一位主管拿着两个同样的零件给我看，是不同的供应商制造的。同样的货品号，都做得很漂亮，也都符合规格。可是使用起来，一个没有问题，另一个却导致产品得花钱重工，造成工厂相当大的损失。
此差异如何解释呢？因为两位供应商中，一位了解东西是如何被别人使用的，另一个却不知道——他只晓得要符合规格。
这种难题往往会使人想找理由自我安慰：
“这种问题我们已司空见惯，对手也有同样的问题。”
没有竞争对手的人又会怎么说？
某大公司的工厂厂长对我感叹，他大部分的时间都花在保护好他的供应商，因为他们已经有好几年没送瑕疵品给他了，而且价格公正。现在公司的采购部门却建议将这项业务交给一家新的、未曾合作的厂商，只因价格较低。这些零件是装配在自动发电装置上的。这家电话公司可能要花好几千美元来挖起路面，替换有瑕疵的自动发电装置。这位企图保护公司整体利益的厂长，必须花很多时间来争取，以保住那个了解他工作内容的供应商。
维持单一货源与长期关系的好处 采购者与供应商之间的长期关系是达到最佳经济效益所必需的。当一个供应商只能与客户维持短暂的业务关系时，她怎样才能在生产过程上有任何创新而取得经济效益呢？
在生产作业上，这种关系也很有用。因为即使两家供应商都送来同样优异的材料，其间仍然会有差异。任何生产线员工都知道，改变材料供应商会造成时间上的损失。这种损失可能是15分钟，可能是8小时，也可能是数星期，即使材料都很好。正如某工人所说的：“两种都好，可是规格不同。”另外一个工人说：“两家零件都非常好，可是只有一家符合我们的需求。”
同一家供应商不同批次间的变异，还可以忍受；不同供应商间批次的变化，则会带来更大的困扰。下面是一些生产线上的声音：
“每次新到一批ST材料（同一供应商），瑕疵的困扰就急速窜升，还有一大堆新问题必须克服。再从不同的供应商处送来，我们就无计可施了。”
“供应商数目变少，装运地点变少所简化的会计及书面作业也不容忽视。”
“企业如果有永久经营的打算，就该要求他的供应商努力一一争取成为惟一供应商，维持质量稳定的货源。”
“供应商也应该努力（成为任何单一品项的惟一供应者）。”
“为了保险起见而寻求第二家供应商，造成一家供应商暂时或永久倒闭的不幸，这种政策所要付出的代价将会很高。”
“只与单一供应商来往，所需的投资与库存，比与两家都来往较少。”
日本的管理者早在1950年就开始实施进料检验，并与每一家供应商建立长期忠实而互信的工作关系了。
交货期不稳与质量不稳会使一些客户寻求两三家供应商，以确保供货无误。供应商本身为了取得客户的信任，则应将生产零件的情况据实以报。一位从事管理顾问的朋友告诉我，她曾问过一家供应商，如果通知客户“货会晚到”，是不是一个好主意？（才不会，客户会气疯。）如果事先通知，使客户预先准备呢？（他会气疯两次。）
我所知道的制造商中，没有一家有足够的知识与人力能有效地与一个以上供应商来往。
某客户的采购部门，展示他们3年来努力的成果如下：
现在，20项材料中仅有1项有两家或两家以上的供应商。（1比20的比率已接近最低，很难再减少了）。
一年前，这个比例是1比16，两年前为1比12，3年前为1比2。
买卖双方的新合作趋势 现在买主与供应商之间已有新的合作趋势，未来三四年以后才需要的重要零件，92%已由供应商、设计工程师、采购、制造、销售部门所组成的小组进行开发。价格日后协商，所有账目公开。每个人都为共同的目标工作，都能与“今日”所需相符（见本章30页）。
采用上述建议会产生深远的影响。因为供应一家公司服务的供应商，不止供应一家，经济规模愈少，交期就会愈准，质量就会愈好……每个人都会蒙受其利。
通用汽车公司庞蒂雅克（Pontiac）分部就采用这种买主与供应商互蒙其利的做法。我们很高兴在1983年5月6日的《华尔街日报》看到下列撰文：
通用公司与钢铁业者谋求长期供料合约
（底特律讯）通用汽车公司不满意他们现在所用的钢铁标购制度，据闻要与其他公司签订长期的价格供应合约。
去年，在一个公开要求降低成本与提高供应商效率的行动中，通用公司要求钢铁厂商每年投标。这个美国首屈一指的汽车制造公司、钢铁业的最大客户，希望能够借着减少供应商，达到规模经济，借着合作开发，使价格降低，节省生产成本……
为了感谢钢铁业与其合作降低成本，通用汽车将以长期合约来酬谢供应商。
除了制造业购买材料的情形外，商品与服务的采购也应该改为只向单一供应商采购。同一商品虽然可以从几个来源用不同的价格购买。可是买主必须考虑到本身的库存能力，以及是否可在合理交货期内准时交货。另外，是否有适当的货车、拖车来搬进搬出？材料搬运及储存相当困难时，大盘商是否会派人来协助卸货与储存？考虑了诸如此类的问题后，选择单一供应商就可说是明智之举，出货时也是同样的道理。
单一供应商的好处 一位采购经理告诉我，采用单一运输公司的结果使她如释重负，因为她不再需要到处寻找便宜的运输公司，承受服务不周、不负责任的风险。结果她省下不少时间做别的事。
正如所预期的，仍然有些顾客向她抱怨自己可以找到更便宜的运输公司。事实上，任何东西都可以找到更便宜的价格，任何人都可以买到比他汽车上的轮胎更便宜的轮胎——只是质量较差而已。除此之外，在每次讨价还价的过程中，为了较低价格所花的时间，也要算进成本。从长期来看，走单一供应商这条路不可避免，供应商也应尽责地不断提高。
采取“一家供应商，多个供应站”的做法好吗？针对这个问题，我非常感激福特公司的贝根（James K.Bakken）先生所提供的经验。根据他的观察，从同一供应商的两个不同供应站采购与从两个不同供应商身上采购，会发生同样的问题。
所以有两个供应站的供应商，维持出货质量的方法是指定一个供应站对一家工厂发货，另一个供应站对别家工厂发货，彼此间不互相替换或混合。
怎样才是合格的供应商 几乎每一家公司都有一本手册来衡量供应商是否“合格”。《美军标准第9858A手册》就是衡量供应商标准的例子。结果是，检验人员本身不合格。
较好的做法是扬弃手册与评估人员，让供应商互相以质量来竞争，而不是以价格来入选。让供应商们提出事实来证明他们依据十四要点积极地进行管理提高。（尤其是第五点：永无休止地进行生产过程的提高，并革除第3章中所说的毛病。）衡量公司某部门的准则，也同样适用于选择供应商。
我们可以把以下两点包括进来，作为选择供应商的基准（通用汽车公司凯勒（Norbert Keller）所提供）：
（1）研究发展的费用预算
（2）产品开发的过去记录
然而我们还要小心，供应商在会议室中所作的承诺是否可在日后兑现。供应商常常声称他们具备了某种程度的能力来满足顾客要求——一定会测试产品，交期一定会准确等，还会参加顾客生产线上的测试，以观察他们零组件的功能如何。买主必须自行斟酌种种承诺可行与否。
单一采购与长期供料 采购人员必须分清单一采购与长期供料有何不同。单一采购的例子有台式钢琴、办公室家具设备、旅馆的家具与布置，以及特殊规格的两个小冰箱所用的小马达等。这种单一采购必须根据制造商的信誉，以及采购者过去的经验来做标准。
采购人员与供应商之间的互信与互助是绝对必要的。一家公司向另一家公司所购买的，并不只是材料而已，更重要的是工程与设计的能力。这些供应商的条件在制造产品之前早应建立起来，以便让顾客买到他想要的东西。
某些工业所需的零组件变化特别快。例如通讯业、切换开关、声音与数据的传输等。不管有无瑕疵，零组件在6个月之后就会被其他新产品所取代。
最大的问题还是在于次装配品与装配线的工程设计。因为变更工程设计所费不菲（有些则近乎不可能）。
有些零件在相当长的时间内都不会有改变，它们就可以一次购进几千个。如果供应商与采购人员能够彼此合作，就可不断提高进料质量与减低价格。我要再次强调，零件的质量是在它们离开供应商大门之前就能确定的。
传统的做法：
•工程师规划零件或次装配品的设计。
•采购人员签订零件合约。
•有些合约给了公司自己的关系企业，有些合约则由外界供应商处取得。制造或装配上的困难会导致许多工程上的改变。工程变更则带来了成本的增加，但传统上，事情一向就是如此。
例1 今日的情況：
•我们由原材料供应商中选出专家来参与，再加上与公司自己的设计工程师、生产过程工程师、生产、销售、其他专业人员来组成小组。
•前置时间较长，足以做好工作。
结果：随着时间的推移，质量愈来愈好，成本愈来愈低。
例2 传真用纸的研发小组：
•造纸厂部分被选入的成员包括：
化学师
原材料采购人员（纸桨、白垩、氧化铝、氧化钛等）
生产部经理
•顾客方面包括：
负责研发的资深科学家化学师
生产部经理
行销经理
我们可以从日本经济研究所1982年出版的《日本的进口障碍：分歧的双边观点的分析》一书中看出，对日本而言，一个能够满足公司需求的稳定可靠来源（并可建立长期供货关系），比价格还重要。
美国公司最后得到一个结论，他们认为日本多层次的配销制度早已把进口货的价格优势，从入港起就消磨殆尽了。
日本人对此提出解释，他们认为可以从日本国内顾客与供应商间的长期关系来了解问题所在。采购人员希望供应商是一个可靠的商品来源，能够了解他们的需要，而且很快适应这种需要，提供可靠的售后服务。日本人所着重的是这些因素，像质量范围内所需最低成本的经济考虑都被排除。虽然这种客户与供应商之间的关系，原意不是要用来垄断外国公司竞争的，可是在这样的制度下运作，外国公司就会觉得相当受挫。
日本管理者在1950年就学到了图1.2的流程图，他们认为提高进料质量的最佳方法就是和每一家供应商做合伙人，并和他们保持忠实而信赖的长期关系，一起合作。
纳西华公司的布朗（Robert Brown）先生于1985年曾说过下面这句话：
顾客：“这是我所能为你做的。”
生产者：“你或许可以为我做这些。”
美国公司很难了解为什么在与日本公司谈判时，价格因素很少被考虑。日本式的经营方式中，比价格更重要的是质量上的不断提高，这只有借着忠实互信的长期关系才能达到，与美国式经营截然不同。
供应商对自己及客户都必须坚信自己是惟一的供应商。这个单一供应商就必须全心关注他的顾客，不能稍有分心。
成本考量 再者，以价格为基础来采购物品或服务的做法，会有一个大家往往避而不谈的陷阱。这个陷阱是供应商往往会玩“成本加成”的把戏，先以低价来确保得标。之后，才告诉客户必须做一项重大的工程变更，此项修正会使成本增加两倍。此时，供应商会表现得极为热心。客户想找其他供应商已经太迟。因为，生产早在进行中，无法中断了，供应商就此得逞。
一个日本公司的实例 日本自动化冲压公司1981年12月的一篇报告节录如下：
A.设备
①工厂与设备。冲床设备为一般传统式的设计，它们很密集地排列着，由一套完整的输送系统连贯起来（大部分都自动化了）。看不出什么特点，除了快速换模以外。
②井然有序。工厂的每个角落都非常清洁，令人印象深刻：干净的走廊、清洁的设备、没有油污的水泥地，员工按规定穿着整洁的白色或淡蓝色的制服与帽子。地板上绝对看不到溅出的润滑油、碎布、工具、废料、金属屑、烟头及其他残留碎屑，每个地方都如此。
日本人深信“清洁”的工作气氛会提高质量。
B.生产运作
①最低库存与仓储。广为人知的及时交货（just-in-time）系统（在丰田称为看板计划，其他的公司另有不同称呼）到处见。冲压制品、次装配品、装配品（可直接送到汽车装配线，一天好几次侧面装卸的卡车开进装配厂，零件一箱一箱地送到适当的工作站，没有进料检验与清点，零件就照送来的样子装配在汽车上。
与美国大小相当的汽车公司相比，这种不需存料的做法，大约节省了30%的空间。
这种低库存的观念，同样可用在其承包的冲压工厂上。供应商每星期都会送钢卷与钢条来好几次，工厂中用作仓储的区域很少，存料周转率不到一个礼拜。
②快速换模。即使是最大型的冲床，一班中也要换模5次。致力于自动换模的各种工具和方法，多得惊人——多亏了各种标准化的模组、导板、规板，与滚动枕条及机械举重设备才能做到。
在换模的时候，即使是最大的冲床也很少花上12~15分钟停工。举例来说，一条有5台冲床设备的生产线（包括一台500吨的冲床），2.5分钟就可生产出完全不同的零件。
③设备高度利用。设备使用率相当高，厂里规定设备利用率必须高达90%~95%。1000台冲床机里，只有极少数闲置或备用。没有一台压模机在拆修，压模机上也没有模子在修理，这是预防保养有力明证。
④润滑油没有浪费。为了顺利生产起见，在加工时使用的润滑油已减至最小用量。局部润滑是最常见的做法，预先润滑材料（如蜡或油基）也很普遍。结果，润滑剂少有浪费，零件的清洗次数减少了，润滑油也不会溅到机器、作业人员或地板上。
⑤健康与安全。严格规定使用护眼设备、头盔。其他保护衣物还包括了在点焊及模子制作区，必须穿着厚重的围兜。
一般说来，他们在机器设备的保护上，很少用到防护罩，感测器四处可见。没看到任何推拉设备。通常模子组都需要一些敲打调整，但这儿却看不到任何铁锤撬棒之类的东西。
⑥运作时间。工厂分两班上班，每班8小时。班与班之间有4小时的间隔用来预防保养、清洁与修理模子。需要加班赶工时，就改为每10小时一班，中间隔两小时。
⑦生产与质量管理。冲床设备以正常的速度操作，由于停机时间极少，因此每人每小时的产出率比美国还高。注重机械化与使用简单传送设施的结果，使得生产力增加得更快。
质量管理常存人心。设备操作员直接负责自己的生产质量。报废品及不合格品往往维持在1%左右，通常更低。
C.人力
①训练。一般来说，与他们的美国对手比较，这里的员工训练较好，更多才多艺，任务的分配也较有弹性。机器操作员能够做些小修及维护动作、记录机器性能资料、检查零件质量等。
公司显然视员工为最重要的资产，而且给予特殊的技术指导与训练，远非一般美国公司所能及。
②员工参与。生产线员工通常参与操作上的决策，包括规划、目标设定与绩效监督。公司鼓励员工多提建议，并对整体绩效负相当的责任。
著名的“质管圈”观念（工厂里5~15人一组）四处可见。有效的管理沟通，再加上高度的忠诚度和高成就动机，更增强了团队精神。另外，工厂里有形的沟通（像海报、标语、图表）更是数都数不清。
公司中规定要有工会，而不是产业工会才算。大家都很清楚工会的利益与公司的成败息息相关。因此工作实务似乎较少受限制，个人的生产力因而大增。
D.客户关系
①自制或外购？根据统计，日本汽车制造商的冲压零件有7~8成（按金额计），是向签约的冲压工厂采购的，自行产制的只占2~3成，美国恰恰相反。日本汽车制造商认为，质量、交期、存料及其他相关成本都会因为对外采购，而得到较好的控制（比自制容易）。
②“携手并肩”的关系。汽车制造商与其供应商间有极为亲密的“携手并肩”（arms around）关系，而不是“保持距离”（arm’s length）。“控制权在客户手中”就是这个观念的核心。在某些个案中，有些汽车制造商甚至坚持：与他签约的冲件供应商只能独家供应该公司。这种趋势便是将生产集中给少数有长期合约的供应商。这种关系中，较好的供应商就成了所谓的“商业伙伴”。
这种顾客与供应商间水乳交融、互相依存的关系，足以提供供应商丰厚的报酬，使其事业有成。然而供应商若不履行合约，处罚也十分可观。
生产合约通常都是长期性的（可长达6年），还可能包括了产品的设计与测试。它们无可避免地包括一些严格的要求：（1）特殊的质量要求；（2）可靠及时的交货系统；（3）正确的数量——不多也不少；（4）不断地提高生产力而造成长期成本降低。
钢铁的价格通常全年内都很稳定。
E.启示
这种正面的工作关系存在钢铁供应商、签约冲压厂、工会，以及汽车制造商之间，它加强了生产力（而非拦阻）。在美国，情形刚好相反。日本工业结构中普遍存在的团结奉献、追求卓越精神，美国大半都看不到。
这种奉献精神，上自最大公司的总裁，下至最小工厂的员工，都把他们的努力导向一个共同目标，因此驱使他们奋力减少各方面的浪费，包括人力、物力、财力和时间。
他们大量投资在他们最重要的竞争资源——“人”身上，不断地训练、激励与管理他们，并且颇有成效。
5.持续不断地提高生产与服务系统
本书中一遍又一遍出现的主题便是，质量在设计阶段就要建立。一旦计划着手进行就太迟了。每一件产品应被视为是可一不可再的，只有一次机会一举成功。设计时以“团队进行”，是最根本的要求。还要不断提高测试方法，愈来愈了解客户的需要，了解他们使用这项产品的方法与可能发生的误用。
我们在此重述，我们对质量的期望始于管理阶层的意图，再由意图转变成为计划、规格与测试，希望把所要的质量交到客户手中，而所有这些活动都是管理者的责任。
溯流而下，各方面的工作也要跟着不断地减少浪费与提高质量；包括采购、运输、工程、维护、工作场所、销售、配销方法、监督、再训练、会计、给薪及顾客服务等。在不断地提高过程中，零件、材料及服务等主要质量特性的变化程度将减至最低。
“我们很关心规格，而且只求达到要求就好。相反，日本人则关心质量的一致性，他们努力减低误差（例如直径1厘米）”，福特汽车公司的贝第（John Betti）先生这么说。
这种说法与几年前田口玄一所引介的模式不谋而合。也就是说，当质量提高后，成本就会愈来愈低（将在第3章93页中继续说明）。
单是花费大量的金钱来追求质量，不会带来好质量。知识无可取代，但应用知识之后的前景却足以令人生畏（第八要点）。
公司的管理者如果有改革的决心，将会不断地尝试掌握十四要点的意义，并设法去除第3章所说的致命恶疾与障碍。（将在本章59页第十四点继续说明）
每个人都应该每天自问：一天当中做了什么来让自己工作上的知识与技巧日益精进，自己如何提升知识水准，获取生活中更大的满足。
是否工厂的每一件工作都做得比以前更好？我们是否不断地改进方法，更清楚每一位新顾客的需要？对材料的提高、新进员工的选用、工作人员的技巧及例行性的操作是否都在不断改进？
以下是我无意中听到的一段对话：
工厂经理说：“我们一次只生产25个，这么少的数量怎么进行质量管理？”
尼尔逊博士说：“您想错了。你所想的是如何在事后测量浪费以及生产力。更好的做法应是在生产过程、设备以及进货时，便对材料及零件上做好一切该做的工作。并且在最终产品完成前，慎选零件的测试程序。同时，最重要的是最终产品的测试——这些测试是否在统计控制范围内？如果不是，它们就会误导你。”
每一家刚落成的旅馆（指建筑结构及装潢）都应该比早先完工的好，比一年前完工的好，也比两年前完工的更好。但事实果真如此吗？为什么不是？为什么同样的错误会重复发生？为什么往往旧的旅馆比新的好？
这就值得检讨了。从事旅馆、医院、办公大楼、公寓建造的公司，是否在规划及施工上不断提高？
货运公司或铁路局按时取薪的职员，是否逐年都有提高？
要在制造业上永无休止地提高，便应持续与供应商合作，直到每项材料最后只剩下一个供应商及一个发货地点为止（第四点）。
生产过程的提高包括了较好的人力分配：好好选人、好好安置与训练，让每一个人（包括生产工人）都有机会提升自己的知识，充分发挥天赋与才能。这意味着撤除藩篱，使生产工人、管理者及工程师以技术本位为荣（见第十二点）。
朱兰（Joseph M.Juran）博士几年前就提出如下看法。救火行为不是生产过程的提高，我们所应做的是发现或移除超出管制点的特殊原因。事发后，取水灭火只不过是让生产过程回到原点而已。
生产过程的提高必须先研究记录，以了解温度、压力、速度及材料改变所带来的影响。以提高生产过程为工作目标的工程师及化学师都要观察这种影响，着手提高。
周期性出现的缺失，往往伴随着某一反复出现的事件而来，它们通常都很容易追踪。每一种定期出现的特性，都应加以追踪。
根据尼尔逊博士的看法，对一个已在统计控制下的生产过程进行调整，只会造成更多困扰。因此，先研究记录是必要的。然而，规格的界限并不等于是行动的疆界（见第11章）。
看板系统（及时交货）的最大优点，就在于其背后的规则——生产过程在控制当中，质量、数量及其规律性均可预测。
6.建立在职训练制度
训练必须重新解构。管理阶层必须接受训练，从进料到客户都要彻底了解。其中的中心问题是要了解“变化”。
管理者必须了解哪些问题造成了员工无法在工作上获得满足，并采取行动予以解决（第十二点（a））。
日本管理阶层先天就比美国管理阶层占优势。日本管理者在公司里通常都得待上4~12年，从现场工作开始，然后从事公司的其他职务。他熟知生产方面的问题，也做过采购、会计、分配与销售等工作。
各人以不同的方法学习。有些人很难从手写的指令中学习，有些人难以从口头上学习；有些人看图能力很强，有些人擅长模拟，有些人则能综合几种方法学习。
有多少人因不了解命令（多半为口头的）而被判不服从指示，被部队解雇？
以下是我和生产线员工的一段对话：
生产线员工说：“他们根本没给任何指示。他所做的只是把你安置在一台机器前面，叫你开始工作。”
“没人教你吗？”
“同事帮助我，但是他们也有自己的工作要做。”
“你没有主管吗？”
“他什么都不懂。”
“他的工作是不是要帮你学习？”
“如果你需要帮助，你会去找一个比你懂得少的人吗？他虽然打了领带、人模人样的，却什么也不懂。”
“不过这个领带应该有帮助，不是吗？”
“是，一点也没有。”
美国在训练与领导上的一大问题，便是产生于所谓“有弹性”的标准——什么合格，什么不合格。这个标准往往决定于主管是否有能力做到当天规定的产量。
美国最大的浪费便是不能善用个人的能力。听完以上对话，便可了解生产线员工的挫折，以及他们急切想贡献一己之力的心情。虽然美国的教育制度饱受批评，其实人们在听我说完之后，常常都会诧异于大部分生产线工人多么心灵手巧。
除非去除那些妨碍工作的因素，否则花在训练上的金钱与时间都将白费（第十二点）。工作上的训练必须教导什么才是客户的需要（见第十四点）（薛肯巴克（William W.Scheikenbach）提供）。
我们还要进一步注意第六点和第十三点，并要了解花在训练、再训练及教育上的钱是不会出现在资产负债表上的，它不会增加公司的有形净值。相反，花在“设备”上的钱则会出现在资产负债表上，让公司净值增加（乔因诺（BrianL.Joiner）提供）。
（※注意，这是第六点与第十三点明显不同之处。第六点指的训练是管理者与新进员工的基础，第十三点则是每一员工在工作岗位上的继续教育与改进。）
7.建立领导体系
管理者的工作不是监督，而是领导。管理者应致力于提高的根本，也就是建立起产品与服务的质量意念，然后将这种意念转换成设计及实际的产品。西方式管理所需要做的是，要求管理者成为领导者。以成果为重点的观念（数字管理、目标管理、工作标准、符合规格、零缺陷以及绩效评估等）必须革除，代之以领导。
以下是建立领导体系的一些建议：
1.去除使工人不能以技术本位为荣的障碍因素（第十二点）。
2.领导者必须了解他们所监督的工作。他们必须被赋予权力，能直接向高层管理者报告必须改正的相关事项（例如既有的缺陷、机器没有维护、工具太差、工作合格与否定义不清，重量不重质等）。管理者必须对这些改正事项采取行动。这种想法在大多数公司里，简直是白日梦，因为监督者对其本身的工作毫无所悉。
3.一个常见的领导上的错误。我的朋友钱伯斯告诉我这样的例子：一位监督人员检讨当天她的7位部属所制造的不合格品。她每天利用当天最后半小时与7位工作人员详细检查每一个不合格品——非常耐心而同情地。7个人都认为她是个很棒的监督者，其他人也这么想。
事实上，这个系统是“稳定”的。
哪里错了？
这7个人没有做错，错在系统本身。他们把每项缺陷当做是一个特殊原因来处理，而不是着眼于整个系统的提高。他们正是应用“漏斗规则1与规则2”（第11章），结果把事情弄得更糟（而不是更好），麻烦日益恶化。接下来我们会看到更多这样的例子——大家只知道尽量做好，却不知道问题的症结在哪里？（第8章及第11章会加以说明。）
4.有位工厂经理每天早上都要召集他的30位监督人员，以德国人一丝不苟的精神检讨前日所出的差错。这位老兄也犯了同样的毛病，他把每一种错误和瑕疵都当做是特殊原因处理，只知道必须斩草除根。追踪下去的结果是，他发现他的系统大部分都很稳定，这么做只会使事情更糟，麻烦日益恶化，然而他当然知道。
5.许多年前，当一位主管选好了工人以后，就训练、协助他们，与他们一起工作，所以他了解整个工作。可是现在每20位主管中，就有19位从未从事过底下人的工作，他们既不参加选人行列，也没有能力训练（或协助）员工，因为工作对这些主管来说，与对新进员工一样新。他只会数数，因此他的工作重心是数字、是配额，是今天要做出多少数量，这个月要交出多少数量。每个月月底，每件事都要算，好坏不计都送出去。有些主管试图了解他的工作，而这样的努力才能使生产员工与监督者之间的对立逐渐软化。大部分主管并不能帮助生产员工改进，而且大部分都无法赢得部属的信任，因为他们只关心数字。
6.我担心许多公司把现场监督工作交给那些初人社会的大专毕业生——他们在这里待6个月，然后又到那里待6个月，以便了解公司。他们当然够聪明，而且有些人的确想了解工作，可是6个月能学什么？我们不难理解为什么当工人拿问题问主管时，他往往只能尴尬地微笑，然后走开3因为主管不懂问题，即使懂，也无能为力。
7.我们可以说许多监督工作都是用序数（ordinal numerics）及百分比来做监督的。例如：
•只要任何人的生产量“低于平均”，就会造成损失。
•只要任何人的平均不合格率“高于平均”，就会造成损失。
•每个人都应该“达到平均”。
有些领导者忘了一个重要的数学理论：如果有20个工人做同一件事，无论如何，总有两人的绩效是在倒数10%内（如果该公司容忍犯错的范围是10%）。万有引力与自然界的定律是很难推翻的。重点不在于倒数百分之几，而是谁超出了统计上下限的范围，真正需要帮助（见第3章）。
下面我们以历任美国总统的表现为例，说明美国历任总统的表现有半数在平均数以上（节录自《圣地亚哥工会》，1983年2月21日，C12页）。
以下是历史学家为古往今来的美国领导者所评定的分数：
“总之，我们很幸运有过半数总统的领导能力在平均数以上。”莫瑞（Robert K.Murray）在统计970份历史学家的回答之后这样说。
“想想我们选举总统的方法那样不严谨，就可以知道我们何等幸运。根据历史学家评定，大约有1/4的总统是伟大的（能排在前25%就算伟大），或近乎伟大，并且有过半数表现在平均数以上。”宾州州立大学一位历史学教授这样说。
以下是一些因未能建立领导体系而导致混乱的例子。
请阅读并思索一下这份由美国核能管理委员会（Nuclear Regulatory Commission）所写的报告（《华尔街日报》，1981年9月14日）：
核能管理委员会研究评定15座核能电厂“低于平均水准”
（华盛顿讯）在本国50座核能电厂中，有15座核能反应炉在核能委员会的报告中未能过关，联邦检查员将做更详细的检查。
核能管理委员会职员根据去年年底的研究结果发现，有15座核能发电厂的整体绩效“低于平均”，包括维护、放射线、消防以及管理控制。
核能管理委员会发言人说：“……本研究的目的在于，确保我们的检查重心放在绩效低于平均水准的工厂上。”
核能管理委员会报告上的“低于平均水准”，显然是表示“不满意”，这份报告的定义并不清楚。核能管理委员会显然未能利用第3章及第4章所说的方法来界定哪些厂不合格。他们也没有提出方案来使所有的电厂不断地进行提高。
核电厂或其他机构监督系统的目的应该是提高所有工厂。但不论监督如何管用，总会有几家工厂在平均水准之下。特定的补救措施，应该针对那些由统计检验后所指出的不合格工厂来实施。
另一个例子是一家位于美国达顿市（Dayton）有3家经销商的汽车公司。其中一家经销商的业绩在这3家的平均之下，绩效显然很差，必须采取行动来拯救，或者我们该把它卖掉，找别人来接替。
本书中举了不少例子，指出提高领导的方法。
再一个例子就是棒球工会的官员面对半数选手薪水低于中位数的处理方式。
工会的官员说：尽管所得已有增加，半数以上的棒球联盟选手，收入低于全联盟年薪的中位数，也就是7.5万美元（见1983年3月11日《威斯康星州报》）。
他们下一步不是把较低收入的半数人提高到中位数，就是要使半数收入较低者人数减半。
还有一个例子我有一位住在南非普勒多利亚的朋友告诉我，他小女儿的老师打电话给他，说他的女儿在两次考试中都低于平均分数。他反过来告诉老师，连续8次考试不及格才应受到关切，而非仅仅两次。但我们当然还是非常感谢老师的好意。
我最近在某个国家工作，他们的教育制度中，15岁的小孩都要通过层层考试才能毕业，最后只有半数学生能通过，可是“招聘启事”中却常常讲明了要有“毕业证书”，结果这种给分制度使半数孩子一辈子都被贴上了“失败”的标签。
有些旅馆会告诉客人，他们的服务人员要对房间内所有的毛巾床单负责。换句话说，服务人员要对他人带走的房内物品负责。你想这是不是建立员工忠诚与信赖度的好方法呢？
8.排除员工的恐惧感
除非员工处在一个有安全感的工作环境，否则就很难有最好的表现。英文secure（安心）一词中的se源自拉丁语，是“无”的意思，cure则是“恐惧”或“介意”。secure表示没有恐惧，不畏于表达意见，不怕问问题。恐惧感是多面的；各种形式的恐惧都有一个共同点，那就是比不过别人的绩效与不实数字而感觉失落（见181页）。
人们心里多半抗拒新知，然而想要提高西方工业的水准，就必须拥有知识。自尊可能是造成抗拒知识的原因，因为引进新知到公司可能会暴露出我们的缺点。应该换个角度去想：拥有新知才能帮我们把工作做得更好。
有些人可能会怀疑，自己都这把年纪了，还能学到什么？如果外在环境有所改变，我该到哪里去？
新知识是要花钱的，我们能有成果回收吗？什么时候才有？
新商机（不论是要外销到国外，还是要在国内扩展）都要从基础研以下是一些表达内心恐惧的心声：
“我很害怕会失业，因为公司即将关门大吉。”
“我有预感我的上司要到别家公司去。如果他走了，我怎么办？”
“如果我知道下一步会发生什么事，我会把事情做得更好。”
“我不敢把自己的想法说出来。如果说出，我会有一种叛逆的罪恶感。”
“我很担心我下一年度的考绩，不知会不会被考虑加薪。”
“如果为公司的长期利益着想，我会停止生产一段时间来修理及调整机器，这样一来日产量就会直线下降，我就会丢了工作。”
“我害怕有一天老板问我问题时，真的答不出来。”
“我担心如果我尽力帮助同伴或小组，也许有人会坐收渔利，获得比我更好的考绩。”
“我害怕承认错误。”
“我的老板相信恐惧控制论。如果大家都不敬畏他，他怎能管人——管理就要惩罚。”
“这个工作制度不容许我发展个人的能力。”
“我很想更了解公司某些流程背后的缘由，可是我不敢问。”
“我们不相信管理阶层。当我们问为什么要这样时，他的答案不能使我们信服。管理者自有道理，可是往往用其他理由来搪塞。”“我可能做不到今天的配额（按时计薪的工人或厂长）。”
“我（工程师）没有时间仔细检查。我必须赶紧把工作交出去，着手另一件。”
另一种由恐惧感所造成的损失，是因为必须依特定的规则来达到公司利益，或者不惜代价来完成配额的生产量。
第8章中将有一个主管不敢停线修理的例子。他知道如何对公司最有利，可是也只能不顾后果地赶出今天铸品的数量。结果，轴承因烧蚀而磨损，他不但不能交出配额，而且得全线停机，待修4天。
有个部门几个月以来，都不能生产出供应市场所需的产品。总经理指派专人调查出了什么问题，结果发现是检验人员被恐惧感吓坏了。他们以为如果有客户因发现不合格品而退货，负责检验的人就会被开除，所以检验员几乎挡住了全部的产出。他们把不合格品过关的结果谨记在心，但谣言却在组织里满天飞。
•有些经理人说，某种程度的恐惧是完成工作所必需的。
•生产线员工不愿意被发现经常出错，他们极力隐瞒，惟恐管理阶层发现。
•白领工人的恐惧则大部分出自年度考绩（参见第3章）。
一则恐惧管理的例子。一位经理阅读了客户抱怨的分类报告，眼光落在报告中评价最差的项目，然后打电话责问那个可怜的家伙。这是另一类恐惧管理及数字管理的例子。管理者的第一步应是通过计算来发现（而不是通过判断），哪一类问题跟其他问题比起来超出了控制。如果发现，他就必须对它们特别关切，协助解决，也必须对整个系统进行提高，降低各类抱怨（薛肯巴克提供）。
9.撤除部门间的藩篱
研究开发、设计、材料采购、销售、进料验收等人员，必须了解生产与装配中所使用的各种材料与规格，否则生产时将会因使用不合适的材料必须重工而造成损失。不论是工程设计、材料采购、材料测试、产品性能测试，负责这些工作的人都有一位顾客，这位顾客就是必须应用这种材料或设计的人（例如厂长）。为什么不去熟悉这位顾客？为什么不花点时间到工厂听听他们的意见？
新到任的总裁往往有这样的疑惑。当他与销售、设计、制造、消费者研究等部门主管谈过之后，他会发觉每个人都把工作做得很好，而且几年来都是如此。大家都没有问题，公司却逐渐走下坡路。为什么？答案很简单，每一个部门都独善其身，可是公司却不是一个团队。这位新总裁的工作就是要协调这些人以公司利益为目标。
服务人员往往可从顾客那边获得许多有关产品的情况，可是许多公司却没有一套制度可循，应用这些资料。例如某服务部门接到顾客盛怒的电话后，立刻把10支输送磨料到下端出口的管子切掉，并把螺锥方向反转，原因是这个螺锥使磨料绞在一起，卡在管子下端。制造部门依然故我，而服务部门一接到电话就依往例自行修改。管理者不知道服务与制造部门间缺乏联系，也不知因此造成的损失马凯诺（Kate McKeown）提供。
一项即将问世的新产品应该在一开始时，就由设计人员、销售人员、工程师们共同参与。但现实往往是，销售人员把样品展示给批发商看以后就开始接单，业务看起来一片光明；可是之后才发觉，制造部门不能批量生产。为了要符合经济效益，生产时在式样及规格上做一些改变势在必行，结果这种改变延迟了生产，销售人员不但必须向批发商解释，甚至会在瞬息万变的市场失去先机，丢了生意。如果一开始能和制造人员共同参与，就可避免这种损失。
管理人员也常常在最后一分钟改变式样及制法，把设计部门弄得人仰马翻，因为计划已上呈主管，生产已就绪，逼着设计与生产工程师必须赶工，在几个星期内把一年才能做完的工作赶工完成。
工程师常常因为变更设计而受到责难，我本人也曾批评他们未能到场了解他们所设计的零件在制造上有何困难。工程师告诉我，他们不得不走捷径以达到数量要求，因此永远没有时间来完成完善的设计。赶工生产使他们没有时间到生产线上了解因设计所造成的问题，因为他们的绩效是用数字来衡量的（见第3章）。
然而工程设计不当，常使成本徒增。例如赶工生产、截短检验、测试时说明错误等。使得实际工作的制造人员受到了责备，其实他们完全照规格做。
由设计、工程、生产与销售人员所组成的小组，可以做出前瞻性的设计，对产品、服务及质量做出重大的改进——只要他们不怕承担风险。这种小组可以叫做管理上的“质管圈”（见第3章）。
公司内部上下都要团队工作。这种工作要求成员之间彼此取长补短，在沟通及解决问题的过程中，使彼此能力倍增。很不幸，年度考绩制度常会毁了团结合作，因为在团队工作中，帮助别人的人，本身生产力可能反而比独力作业时差，以致看不出好表现（见第3章）。
每个人都能了解存货低的好处，但制造及销售人员除外。厂长希望手边有大量存货，因为他惟恐零件不足；销售及服务人员则希望有齐全的存货，各种大小、形状及颜色都有。另外，因为顾客不愿等候，库存低可能会丢掉生意，管理者必须想出一个存货规则来满足供需双方，提供顾客最好的服务。
我们可以由顾客服务部门的例子，来说明部门间的合作关系。
顾客服务部门可以说是公司里最早知道顾客缺货、交期延误、货物装卸不及而滞留、货物损坏、质量低劣等消息的部门。抱怨有这类困扰的顾客，往往会自动减付货款并提出理由拒付。信用部门的人员迅速把这种抱怨通知顾客服务部门的相关人员及销售与制造部门，而得以迅即“灭火”。
我们将在第6章中学到有关客户抱怨这类研究往往会给人一种不太好的质量印象，但是如果运用得当，这些资料对质量及服务将会有所帮助。
10.取消给工作人员看的标语、训示及目标
驱使工人提高生产力的目标、标语、训示及一切海报都要取消。“你的工作就代表了你自己的自我形象，你愿意在上面签名吗？”当然不！如果你拿一张有瑕疵的画布、不适用的油彩以及用坏了的彩笔来给我画画，我才不会说这是我的作品，就像海报和标语永远不会让人把工作做得更好一样。
据说有家公司召集了该公司240家主要供应商的高级主管，告诉他们从下月开始，公司只接受没有瑕疵的产品。这话听起来很不错，但这种计划很可能只会变成一大闹剧——供应商怎么能做这种“突变”？顾客又如何知道他从此不会收到不合格品？如果顾客与供应商不能成为工作伙伴，供应商怎么了解顾客的需求？这些都需要时间。
有时公司会让员工签名立誓如下：
图2.1的海报则让生产线的工人看了都觉得十分可笑。
图2.1跑上楼梯的人
“第一次就做对！”是个响亮的口号。可是当买进来的材料尺寸不对、颜色不对、有瑕疵或机器不合格、量测仪器不可靠时，叫他们如何能一次就做对？这是个没有意义的口号，就跟“零缺陷”一样。
“让我们一起变得愈来愈好”，生产工人告诉我这个标语让他们火冒三丈。他们说：“什么叫‘一起’，根本没有人要听我们的问题与建议。”另一个没有用的海报和冷酷笑话是：
这些海报和训示有什么不对吗？问题在于他们诉求的对象不对。管理者认为这些工人能够做到零缺陷、能够提高质量和生产力及任何要求的事情。但图表和海报本身没考虑到问题大部分是出自“系统”。如果管理者能算出有多少比例的缺陷、错误及浪费出自“系统”（管理者的责任）？多少比例出自现场工人？对他们的管理与领导工作都会很有帮助（第11章会加以说明）。
训示和海报只会产生愤怒与怨恨。这些东西让工人认为管理者一点也看不见那些阻碍以技术为荣的藩篱（参见第14章）。
海报、标语、宣誓等活动可能会让质量与生产力的提高迅速看出成效，并得以消除一些明显的特殊问题。但是时间一过，提高就停了——甚至最后被视为是一种骗局。今后，管理者必须了解系统的提高是他们的责任，当然，去除那些统计方法所侦测出来的特殊问题也是他们的责任（见图11.3）。
制造不合格品的稳定系统我在一家公司餐厅看到图2.2中典型的激励员工图表。好主意！目标清楚，而且给人一个努力的方向。但它们有什么作用？不但没成就，还有反效果。
图2.2 每周产量与不合格率
由工业工程师所设定的目标，不仅会使士气降低，而且效果不佳。图中这些点显示出系统呈现稳定的状态，所以说提高的责任落在管理者肩上（本例中，为工业工程师）。
这张海报展示出的是一个制造不合格品的稳定系统（参见第11章）。管理者当然想看到更高的产量和更少的不合格品，但他们的方法是“要求工人”。
生产工人看了这张图表后，他们会认为管理者所要求的是他们做不到的事，结果反而产生了恐惧与不信任。
图中，我们可以很明白地看出，到了第20周产量或许是提高了（很可能是因为装了两部新机器）。这个新目标只会造成生产工人心中的怨恨，工人的第一个想法便是管理者永不满足。我们做到了，他们就要求得更多。这可能会造成以下恶果：
•未能达到目标
•增加变化程度
•增加不合格率
•导致成本上升
•造成士气低落
•不尊重管理者
管理者每个月所做的工作，可用海报方式来向全体员工公布。例如从较少的供应商当中，采购较好的材料、较好的维护，并提供较好的训练、利用统计技术及较好的监督以提高质量与生产力、用较轻松的方法工作等。这样的海报方式使用，则与前面的情况完全是两码事——它会振奋士气。大家也因此了解到管理者打算负起责任来，消除造成产量低及不合格品多的问题。可是我还没有见过这样的海报。
每个人都会有他自己的目标。有的人专心致志于大学学业，决心用功使功课及格或通过考试。以我自己为例，我也常常决心在早上以前写完一章，我给我自己一个截止期限。你我都需要一个目标，可是为别人设定数字目标，而不给他一张路图去达到，将会得到反效果。
公司当然也会有公司的目标，例如永无休止地提高。
公布栏上每天都会看到公司所发布的训示。以下是某一海军造船场的训示：
我要再次强调，提高工作质量对每个人都很重要。然而，真实的生产力应该是指合格产品的增产能力。粗陋的工作即使做得再快再多，也不能改进生产力，只会让我们失去信用，只会让不合格的质量损害公众利益。
“自我负责”的观念与存在于工人、监督及经理间的专业知识力量是非常重要的。监督人员要负起责任不断地审查，保持工作文件的完整。大家都想做对事，可是在一个庞大的机构里，他们往往不能确实了解什么才对L管理者务必要把对每个员工的期望交代清楚，同时通告大家，个人绩效对本身未来继续工作及升迁都很重要。当各种指示与期望都说明得极为清楚后，追踪查核的工作就会迅速有效，失敗的地方就可以马上找到负责人加以改正。适当的管理行动将会造就出忠心、士气高昂及能力高强的工作团队。把工作带动起来，以有利于个人发展为原则的管理能力在造船场里是很重要的。我们应该经常分析与积极检讨，让每个人坚守岗位（让工人、监督人员、经理人员各尽其责），同时在失敗发生时，能够以最少的代价迅速处理，能有故地提高质量与生产力。
以上这些话听起来很有说服力。人人各尽其职！然而，它的目的何在？“交代清楚”有什么涵义？什么是“失败”？谁失败？员工失败或系统失败？
我们在第9章将会学到任何文字、规格、指令、宣布或规章的字面意义并不是撰写人心里所想的，重点其实是其运用结果。例如，“指令”在实务上如何运作？有什么事情会发生？
11、（a）取消工作标准量
所谓的“工作标准量”是以定额数值表示应完成的工作量。对按时计酬的工人而言，就是定额的“一天工作量”或称为“工作标准”。审计人员（或会计人员）必须用这种资料来预测成本；工业工程师则用以估算成本。这个成本于是就成了“生产成本”、“工作标准”或“生产量”的标准。
标准生产量是为普通人设定的。很自然，会有半数人在这个标准以上，半数落在这个标准以下。结果，同等压力使半数人达到标准；低于标准的半数，则永远达不到，于是造成了员工迷惑、混乱不满与离职（有些标准只是为那些做得到的人而设的，这样更糟）。
“生产配额”是妨碍质量与生产力的一大障碍。我还没看见过可以用生产配额让员工把事情做得更好的例子。它与持续提高是不相容的（有其他更好的方法可用）。
应用工作标准的动机原本很纯正。例如用它来预测成本，建立一个成本上限。可是实际上这么做却会使生产成本加倍，工人也不再以技术本位为荣。因为，必须有更多的工程师参与工作标准的设定、更多的人来估计产量，而实际生产的人却无法等速增加。
很多工厂在下班前一两小时，很多男女员工到处站着没事干，只等下班铃响。他们已经做完了一天的配额，虽然不愿再多做，但也不能提早回家。难道这种现象对美国产业的竞争地位有帮助吗？这些人因为没事做而郁结，其实他们宁可工作，也不愿站着等下班。
有家银行请了顾问来为他们设定工作标准。顾问公司定出了数字，要求出纳员一小时内要处理多少顾客，职员一小时内要算出多少利息或罚款（笔数）——每一种活动都有一个数字，却没有一个提高工作质量的字眼，也没有提高建议。
有个学生告诉我，她工作的银行每个人都要记下每一动作（包括打电话、计算数字、使用电脑、等候顾客等）。每一行动都有一个标准时间，每人每天评定一次。一个人某天可能得到50分，另一天得到260分。然后依分数排名，分数愈低，名次愈高。这样造成的士气低落倒也不难理解。
“我的标准产量是每天155件。我不但达不到这个数字，而且永远都有一个问题，那就是我无法做出一批无缺陷的零件。”她必须放弃她的工作荣誉感以达到这个标准，否则不但领不到薪水，还可能丢了工作。如果有明智的监督与协助，没有先天性的系统缺陷，那么这位操作员可能在一天里很轻松地做到比标准还多的好产品。
有些管理者说他们说得更厉害：“做出不合格品就扣钱”。听起来很不错，因为它使人很清楚地了解此地是不许制造错误与不合格品的。事实上，这可能是很残忍的监督法。谁来判定产品“不合格”？工人及检验员是否都很清楚不合格品包括哪些因素？这样的产品昨天是否被判为不合格品？谁做出不合格品？是工人还是系统？证据在哪里？（参见第11章）
“按件计酬”比设立工作标准更糟。“激励奖金”是以计件工作为基础的，结果工人立刻明白他多做一件不合格品或报废品，就多得一份报酬，做得愈多报酬愈多。那么他还有什么以技术为傲的观念？日本便没有按件计酬的工作。
工作标准、生产配额、激励奖金与按件计酬制度，很明显地反映出管理阶层不了解且无法提供适当监督的窘境。这种损失是很惊人的。“分红奖金”更是推波助澜。
想提高公司股利的管理者应该立即采取行动，取消工作标准、生产配额及按件计酬制度，代之以明智的监督，遵行本书所提的原则与实例，如此才能增加工人以其技术为荣的感觉（第十二点）。
在我任教的纽约大学（NewYork University）企研所里，有一位小姐描述她在一家航空公司的工作——接听电话、预订坐位及提供资料。她每小时必须接听25次电话，必须有礼貌，不能催促询问者。可是她却常常受电脑传输速度很慢的影响，有时电脑还会显示无可奉告，她只得被迫使用目录或指南。到底她的工作是什么？是每小时接听25次电话？或者给予询问者礼貌的回答，不得拒答？
她不可能两者兼顾。当她不知道自己的工作是什么，又怎能以工作为荣？可是，会计人员需要这些数字来编预算。
以下是我们建议的计划纲要，希望这么做能提高效益与服务质量。每当个人都参与提高时，技术本位的荣誉感就会油然而生（这些只是初步建议，在职统计人员当然可加修改，以应所需）。
1.给会计人员一个数字编列预算，以后再来修订。
2.让500名员工都很明白他们的工作目标便是让顾客满意，并以自己的工作为荣。
3.每个人都要留下电话记录。记录上要显示电话打进来的时刻及结束谈话的时刻，显示等候电脑出示资料的时间以及使用人工翻查资料的时间。我们可以用一些代码记录不同种类的询问。而且大部分都可以自动登录。
4.每一个工作人员把顾客的特殊问题转交监督人员处理。例如，一位顾客想到水牛城去（位于纽约州），数天后他又希望能从多伦多搭乘加航直飞伦敦。这位顾客需要多伦多到伦敦的起飞时刻与票价，也要知道从水牛城到多伦多的起飞时刻。
5.一周结束后，从100个工作站取出样本来绘制分布图。依照工作人员的年龄、服务期间的长短或其他特性分类绘制的操作图，一定可以获得某些结论。
6.重复步骤2、3、4、5几个星期，每周取一个新样本。
7.研究结果，比较每“周”的不同、每“人”的不同，有什么固定模式出现？
8.依上述步骤继续研究，但缩小规模。
这样一来，我们最后就可以得到绩效分布图——有一半工人在平均水准以上，一半人在平均水准以下。研究这些结果就可以使质量与服务不断地改进。因为这些图表与数据可以指出哪些人绩效不佳（例如转给监督人员的电话次数），哪些人需要领导者特别协助。（第3、8、11章）
到了最后，会计人员会得到一个逐年比较的合理数字来预测成本（预算）。每个工作人员都知道自己的工作是提供服务，而不只是达到配额，同时知道自己正以最低的合理成本来提供服务。每个人都能参与提高服务及降低成本，这才是最佳的工作质量。
上述建议可加修改，应用在任何业务、任何产业上（包括政府机构）。
例如，某邮局的一位管理人员老是为信件分类出错频仍而感到困扰。我问：“你怎样给薪？”“每天分类1.5万封信——这就是工作。”他的问题再明显不过了。这种付薪水的方式，永远不会让信件分类有任何提高，分类的成本也不会降低。使用上述我们对航空公司的建议，就可以不断减少信件分类的错误、提高生产力，并让分类员以技术为荣。
管理阶层的工作就是以知识及明智的领导来取代工作标准。领导者必须了解工作本身，并且明白本书第8章及第11章所阐述的原理。取消工作标准而代之以领导，其质量与生产力就会显著上升，工作人员也会更愉快。
11、（b）废除管理人员的数值目标
公司为了管理而设定的内部目标，如果不讲求方法就会变成一种笑柄。例如：明年将降低成本一成、增加一成销售量、提高3%生产力等。如果朝着正确的方向改进变动（往往是由不正确的数据而得）就被解释为成功；朝相反的方向变动，有关人员就要忙于解释，结果是产生更多的挫折与问题。
例如采购部门经理宣称他底下的人明年要提高生产力3%，也就是说他们打算让每人每年平均采购订单的笔数增加3%。当我问他们用什么方法时，他们承认没有任何计划。正如纳西华公司的尼尔逊先生说的：“如果他们没有计划就能在明年达到目标，为什么不在去年就做到？”他们一定是在浑水摸鱼。假如一个人能够没有计划就达到3%的增长率，那么他为什么达不到6%的增长呢？这些都不过是数字而已，而且他们一点也没有拟定计划来全力降低总成本。
有一位邮局人员告诉我，他的单位想在明年提高生产力3%。我问他有什么计划或方法，答案一如往常：“没有”，他们只是要提高而已。
如果系统稳定，设定目标也没用。系统给你什么，你就得到什么。系统永远达不到它能力范围外的目标。
如果系统不稳定，设定目标也同样没有意义。因为你不知道系统会产生什么——它没有能力。研究第11章，对此会有帮助（福特汽车公司贝克（Edward M.Baker）提供）。
要管理，就必须领导。要领导，就必须了解自己及部属的责任是什么。谁是顾客（下一个阶段收到产品的人），如何能为顾客提供更好的服务？新到任的经理如果要在提高的源头从事管理，就必须学习。他必须从手下那边知道他们做些什么，了解新领域的东西。新经理很容易简化他的学习与责任，而把注意力放在成果管理的远端（例如取得有关质量、失败、不合格率、存货、销售、人员方面的报告）。然而，强调成果管理对生产过程或业务改进都没有什么效果。
我们已经说过了，用数字目标来管理等于是在一无所知的情形下尝试管理，结果往往会流于成为恐惧管理。
现在大家都该了解“数字管理”的问题所在了吧。
惟一可以让经理人在部属面前提出的数字，是那些与生存有关的平实描述。例如：（1）除非我们下年度的销售量增加一成，否则就会关门大吉。（2）一个地方一氧化碳的平均含量在8个小时内不得超过8PPM（part per million，百万分之一点），理由是9PPM以上的含量有害人体健康。
12、去除那些剥夺人们以技术为荣的障碍
这些障碍必须从两类人中去除。第一类是从事管理工作或领月薪的人，他们的障碍则是年度考绩或评定等级（将在第3章中讨论）。另一类则为按时计酬的工人（我们接下来讨论）。
美国的生产工人目前遇到种种障碍，致使质量、生产力、竞争地位的问题得不到很好解决。这些障碍剥夺了工人们生下来就该有的、以工作为荣的权利，让他们做好工作。这些障碍几乎存在于美国的每个工厂、每家公司、百货商店与政府部门。
如果现场工人不知道什么是工作标准，什么不是工作标准而无法找到答案时，怎么叫他以工作为荣？昨天对的工作，今天又不对，他怎么知道到底要做什么？
对管理阶层而言，不管是从事管理工作或是现场工作，这些“人”都已变成了“商品”。我有一回和一家公司状况还不错的四十多位资深业务员聊天，他们主要抱怨常常要等到星期四才能知道下星期是否有事可做。其中有一个人便说：“我们是一种‘商品’。”“商品”这个词，正是我找了很久的字眼。管理阶层视需要而依照（或不依照）公订价格雇用他们。如果下星期不需要了，就让他们回就业市场去找饭碗。
位居管理阶层的人已经习惯长时工作，面对销售量下降、每季股利下降、成本飞涨等问题了。他们要担心的事才多呢！他们勇于面对这些问题，却对人的问题束手无策。他们踱着方步走来走去，希望问题会自行消失。他们建立了员工参与、工作生活质量等制度，然而，这些净是烟幕。几个月之后，对各种建议仍然束手无策、无法采取行动，希望也就幻灭了。
有一位工人告诉我，她们做过的每项工作都有印成书面的清楚指令，却没人读完。因为每个人读了一半就已一头雾水，再读下去恐怕只会更糊涂。
•如果检验出了问题，让检验员不能确定合格与否，仪器、规板是否正常，主管又不顾质量地催促产量时，怎能让工人以工作为荣呢？
•当工人要花时间修理或隐藏前项生产的不合格品或隐藏毁损品时，叫他如何以工作为荣？
•当工人每天要生产一定数量（工作标准）的产品（不管好的、坏的、废品，统统都算在内）时，他又如何以工作为荣呢？
•机器出现故障而又没有人接受请求前来修理时，他如何能以工作为荣呢？
•当他因不合格品而停机修理时，主管命令他“开机”，要他“制造”不合格品，他又如何以工作为荣？
有位工人告诉我一件“沟通失败”的事情：
我问他：“是沟通失败吗？你不懂主管对你所说的话吗？”他回答：“主管要我制造不合格品，你说，我还有什么荣誉感？”
当一位女工要花很多时间更换刀具时，她如何能将工作做好呢？她说：“这些刀具太软、质量又差。”
我说：“公司买便宜的刀具可以省下很多钱，不是吗？”她回答说：“不错，可是由于更换刀具占用时间，公司所损失的其实是他们所节省的10倍。”
“公司不是付给你相当于这些工时的工钱吗？还有什么问题？”
她说：“我可以用这些时间做出更多产品。”
另外还有人说主任很怕做决定。如果他不做决定，就不必向他的老板解释。一位管理人员如此推倭，又怎能得到任何提高？
生产力如何？
输送带一坏掉，我们就毫无生产力。我们必须用手搬东西，这些刚出炉的东西很烫手，如果立即用手搬运，皮肤会起泡，必须等它冷却，工作速度就慢了。管理者对此也没有采取任何行动。
这种事情发生多久了？
7年。
另一位工人说：“一位监督员来了5个星期后就走。另外来的一个，同样不知道这里的工作，也无心学习，就这样一天过一天，早晚也会走。”
另一位工人说：“我们好几年来就和一家公司签约，供应他们150万英尺的产品，结果管理者决定要降低成本，提高利润，给我们的材料愈来愈差，后果是丢了生意。这笔损失大大削减了我们的利润，质量毕竟无法用低劣的材料来创造。”
有一位生产工人告诉我一个他们试用机器（两年前新买的）的故事，同样令人失望。另外一位工人指给我看那些维护不合格的机器。因为多年以来，维护人员用那些从报废机器上拆下来的零件来更换，真是因小失大。
工人说：送来的管子太长，我们必须剪短。
所有的管子都要剪吗？
这次进来的所有管子都要剪短。另一批进来的货，长短恰好，倒也不用剪，接下来的一批又太长。
这么做有什么不同？你们还不是照拿薪水。
我们是拿同样的工资没错，可是公司亏钱了。
工人说：“你不能靠检验而提高质量，但是，质量不存在时，就只能靠检验了。”
工人说：我们的工作很累，因为请假的人太多。我们不但要做自己的工作，还要做别人的工作。拼命赶工的结果是质量大受影响。
大家为什么请假？
他们不喜欢这个工作。
为什么不喜欢？
因为我们不能把工作做好。
为什么你们不能把工作做好？
因为我们凡事都匆匆忙忙！什么事都赶，因为主管要达到配额。我们不喜欢这样，因此有人就待在家里了。
试想：由此可见，工人旷工多半是监督的结果。如果大家觉得自己对工作很重要，他们就会来工作。
工人说：我的机器是可以用程式逻辑控制的，但它常常停机，停机时我就无法工作了。
但你按时领薪，不管做不做，公司都会付钱给你，还有什么问题呢？
停机时我就无法工作。
你能自己修理吗？
很难。我如果知道就会动手修，要是不知道，就会请技师来帮忙，可是他们总要很久以后才来。
但公司仍旧按时付薪，这有什么不好？
我在等技术员前来时所受的压力，不是金钱所能弥补的。
工人说：我们的主管是学过人际关系的大专生，可是他们对这里的工作一窍不通，根本帮不上忙。
工人说：给主管提建议有什么好处？他只会笑笑，然后走开。
试想：这样的主管能做什么？他不了解问题所在，即使了解了也无法解决。主管的职位是为那些初入公司的大专毕业生而设的。
工人说：我们的机器运转到烧坏为止，然后时间就被浪费了，因为预防保养做得不够。
主管说：只要事情出了差错，我就写报告。我听说管理阶层会有人来查问题，可是目前为止都没有人来过。
另一个例子这件事发生在一家电气设备制造工厂。这家工厂最看得见及最引人注意的工作就是“检验”。我问道：“贵公司投资在量规、仪器及电脑上的资本设备百分比有多少？”
“大约80%，包括报告的印刷费用。”
“检验人员的薪资占全部薪水的多少？”
“大概在55%到60%之间。因为我们必须确保质量，维护商誉。”
每一部负责保存资料的仪器上都装有记忆晶片，能记载仪器中1100个零件的序号，并显示哪个质量是第一次检验就通过，哪个是测试失败后换上的。
“做了这么多检验工作，所以我们才不需要质量管理，负责的工程师向我解释。
后来在一个会上有两位女士问道：“我们为什么要花那么多时间在工作前把塑胶盘扳直？它们有1/3是送来就扭曲的。”
“为什么它们送来就有问题？”我问道。
“我们想，这是搬运时弄坏的。”
“这对你又有什么不同？你反正照时间领工资！”
“话是没错，但是我们如果不花时间弄直这些塑胶板就有时间做更多工作了。”她们这样回答，还问我能不能帮得上忙。
“你们有这个问题已经多久了？”我问道。
“已经3年了，可是什么问题都没解决。”
这些管理者不注意她们的求救，解决问题，可以想像这些人对管理者的看法如何。
之后的高层会议上，我问了这样一个问题：为什么你们投资了80%的资本在量规、仪器以及电脑上（还印出了一堆报表），55%的工时花在检验上，为什么只有生产线员工知道这个塑胶板扭曲？
如果你因为一位好顾客四处搜寻低价高质量的供应商而开始担心时，你当然可能会失去一个好顾客，但是你没办法责备他，因为你浪费太多人力重工、检验了，而且花费了大量的成本在检验设备及储存无用的资料上。
另一个例子 一架从明尼亚波利市起飞的飞机上，有一位飞机驾驶员坐在我旁边。他向我抱怨公司替他付钱搭这趟飞机，可是这么做对谁都没好处，因为他原本也可以驾驶飞机为公司赚钱的（很明显，管理阶层没有向驾驶员说明某些时候让飞机驾驶员免费搭机是不可避免的）。
有关生产工人的问题，本书中到处都是。
那些妨碍工人发挥以技术为荣的因素，恐怕就是造成美国在降低成本与提高质量上最大的障碍了。
质量不佳与生产力低落本身并不是损失的全部原因，领导能力不足也是一个原因。例如因为工作意外而滞薪休假的平均日数非常高，就是因为监督不周所造成。
离职率因产品不合格率的升高而升高，当员工看到管理者很明显地努力提高生产过程时，离职率也会跟着降低。
一个人如果感觉自己的职务很重要，就会尽力工作。如果他能以工作为荣，同时参与“系统”的提高，就会觉得自己身居要职。缺席与流动率高多半是因为监督不良及管理不善所致。
我和45位工人谈到阻碍他们提高质量与生产力的阻碍因素，这些因素包括：
•不适当的技术训练（工人说：“我不知道我的工作是什么？”）
•组件的延误与短缺。
•工作指导文件不当。
•赶工（策划不周）。
•过时的工程草图。
•不适当的设计（工作完成后才变更设计，导致重工与修理）。
•主管没有足够的知识来领导。
•不适当及错误的工具及设备。
•工人与管理阶层之间没有沟通管道。
•不合格的工作环境（夏热冬冷、排气不合格）。
•工人说：“我不知道绩效是怎样评定的，考评制度简直是胡闹。”
•工人说：“从供应商那里来的不合格品阻碍了我的工作。”
•从工程师那边要得到技术协助很费事。
我曾与经理人讨论过以上问题，他也承诺了要采取行动。
另一个例子 某公司按时计酬的工人罢工时，一般雇员接管了生产工作。某部门经理报告说，他这时才发现机器故障，有的机器运转不顺，有的急需维护，其中一个还必须立刻调换。当他调好机器以后，产量立刻增加了一倍。如果不是因为罢工，他可能永远都不知道机器的悲惨状况，产量也就永远只达到一半产能。我说：“那么，你知道问题关键点了，不是吗？”他大方承认。这种事情再也不会发生了。从此以后在这个系统下，员工对机器故障、材料不合格所做的报告都受到重视。
发生了什么事 依我的经验，人们多半能面对各种问题——除了“人的问题”以外。他们能够长时间工作、面对萧条的业务、面对失业，就是不能面对“人的问题”。面对人的问题时（包括管理者在内），许多人都会产生麻痹现象，都想躲入“质管圈”、“员工参与小组”及“工作生活的质量”等名目的活动中避难。假如管理者没有意愿将所提出的提高建议案付诸实行，显而易见，这些小团体在几个月之后，就会因受挫而解体，大家也会觉得受骗做不出什么成果。活动的设计最后成了逃避“人的问题”的幌子。一些成功的例子里，管理者知道自己的责任，能接受忠告去去除那些压制以技术为荣的障碍。
建立以技术为荣的方法，不能只是替员工盖体育馆、网球场及娱乐中心。另外，要给员工以工作为荣的机会，少数对工作不关心的人就会因同事压力而被感化。
13.鼓励每一个人自我教育与提高
机构要的不只是良好的人才，而且还需要那些能够自我教育与提高的人。
在自我提高方面，大家要牢记在心：好的人才并不缺乏，我们所缺少的是较高层次的知识（各行各业都一样）。而且，我们不应该期望某一课程会立刻产生效果。只针对眼前需要所设的课程，也不一定是最明智的。
一般人普遍都对知识感到恐惧（我们已在第八点讨论），可是想要取得竞争地位的优势就必须扎根于知识。
我们从前述说明了解，每个人都有责任重建西方工业，我们也都需要新的教育，管理者更必须学习新的知识。
在自己的事业生涯中，比金钱更重要的是我们要用更多的机会以物质或其他方式来增进社会整体的福利。
14.采取行动达到转型
为了达到组织的转型，我们应采取以下行动计划。
1.负责的管理当局应针对上述十三要点、致命恶疾、各种障碍等奋斗不懈。他们应深切认识上述新观念的意义与执行方向，并且切实实行这个新哲学。
2.管理当局必须采用新哲学、以负起新责任为荣。他们必须勇于突破传统，即使遭同侪排挤也在所不惜。
3.管理当局必须以研讨会或其他方式，向公司内“重要的多数”解释为何要改变，而人人都将涉足其中。公司里必须有够多的人了解这十四要点、第3章将提到的致命恶疾与障碍，否则管理者将会势单力薄。
整个活动必须加以组织，并由中层管理者推行，号令一致。
4.每一个活动、每一个工作，都是整个过程中的一部分。下面我们将应用流程图把工作分成好几个阶段。这些阶段合起来，本身也是一个流程。它们不是单独的实体，各自追求最大利益。一个流程图的简或繁，本身就是一个理论（或理想）的实例。
工作由任一阶段进来之后，状态就会有所改变，然后接着进入下一阶段。每个阶段都有顾客，最后阶段会有产品或服务送到最终顾客手中。每个阶段都会有：
•生产——也就是改变状态，把投入转变成产出。材料或纸张进入任何阶段时，都会有某些事发生，然后以不同的状态离开。
•工作方法与程序不断提高，目的是使下一阶段的顾客（使用者）获得更大的满足。
每个阶段都要与其下一阶段及上阶段合作，做最妥当的配合。而所有的阶段也要整合起来，做出顾客也会大吹大擂的最佳质量。想想本书第31页的两句话：
“这是我所能为你做的。”
“你或许可以为我做这些。”
如果我先知道当时有什么程式可用，我可以把工作做得更好（犯更少的错）；可是规格并没有告诉我该知道的事（程式设计师）。
5.以审慎的速度尽快建立一个组织，指导质量不断提高（如第16章所建议的一般）。
任何阶段都可借着休哈特循环图（Shewhart Cyde，图2.3）的帮助来进行提高，也可借此以统计信号侦测出程序中的特殊原因（第11章）。
图2.3 休哈特循环图
我们之所以研究改变后的结果，是为了想知道如何提高明日的产品或明年的盈收。要规划就要预测，而研究改变或测试结果，就可以加强我们对预测与规划的信心。
休哈特循环图的“步骤4”（研究结果：想想我们从改变中学到了什么？）将导致任何阶段的提高及提高该阶段顾客的满意度。所得结果也可能会指出不需做任何改变，至少目前如此。
如果改变或测试的结果显示“有利”，我们可能会决定再进入这个循环一次，但最好能转换到另一种不同的环境（以确定第一次循环所产生的有利成果，是否只是偶然现象，在其他不同环境下仍然有效）。
休哈特循环中的任一步骤，都需要用统计方法指导——不论是基于经济效益、速率或防止误测各因素间交互影响的效果。
如果我们要研究改变的影响，最好先避开实际的试验，而以纸上计算、情境模拟，或改变工程草图来尝试。第15章有些例子，从这些例子中我们可以看出，以简单的算术再加上简单的概率理论，就可以导出是否需要检验或要在何处进行检验，以使总成本最低。
弗朗西斯博士（Dr. Ivor S.Francis）1985年8月在纽西兰戴明学院的一次研讨会上举了一个“尝试改变”的简单例子：“把下午茶时间从15分钟延长到30分钟”。结果是：节省了时间，也避免了骚动。原因是：15分钟不足以使350位员工喝杯咖啡再回去工作，给他们30分钟就够了，不必匆匆忙忙。
我们还建立了一个循环，把三个或更多阶段圈在一起。研究休哈特循环图中一个或几个阶段，看看改变一些方法互动会带来什么提高。
6.每个人都可以在小组中找到角色扮演。小组的目的则是要提高任何阶段的“投入”与“产出”。小组最好由不同性质的部门组成，每一组各有顾客。
小组中的每一个人都有机会贡献他的构想、计划与数字；可是任何人都可能发现，他自己认为还不错的构想被小组共识所埋没。然而，他仍有机会在稍后的循环中再度尝试，一个好的小组会有社交记忆的。
在接下来的会议中，大家可能会抛弃前一阶段所做的决定，用更清楚的构想重新开始，这就是一种进步的标记。
7.着手建立质量机构（如图16.1所示）。此步骤需要知识丰富的统计专家加入。
一个团体或小组都应该有一个方向、任务、目标，所以说，“宗旨”的说明就不可以太具体，否则会阻碍创意。
这样进行下来，每个人都会了解到自己能做什么，高层管理者能做什么。
福特汽车公司问卷 下列各项问题是由福特汽车公司贝根为此目的而提出的：
你的组织内：
（a）你的部门在整个公司结构的定位在哪里？
（b）你们提供哪些产品或服务？
（c）如何提供这些产品或服务？（过程是什么？）
（d）如果你的组织（单位、小组或部门）停止提供这些产品或服务会有什么影响？
你自己：
（a）你在部门中的定位在哪里？你的工作是什么？
（b）你创造什么或生产什么9你工作的成果是什么？
（c）你怎么做？（大概描述一下你所做的事情）
（d）你如何知道自己的成果是好还是坏？准则或标准在哪里？
（e）这些标准是怎么建立的？
关于你的顾客：
（a）直接顾客：
（i）“谁”直接拿到你所生产的产品或服务？（他就是你的顾客。）
（ii）顾客“如何”使用你的产品？
（iii）如果你没把工作做好，后果会如何？
（iv）你的错误对顾客有什么影响？
（v）你怎么知道自己是否达到顾客的要求？（顾客直接告诉你？老板告诉你？或根据报告？）
（b）中间顾客与最终顾客：
除了直接顾客之外，你能追踪你所造的影响到多远？关于你的供应者：
（a）你的工作是怎么开始的（如老板交代、顾客要求，或自动自发）？
（b）提供你材料、资讯、服务及其他工作所需的是谁（老板、顾客、同事或别部门的人）？
（c）如果你的供应者没有做好工作，会怎么样？
（d）他们有没有所谓的绩效标准？
（e）他们如何犯错，对你有何影响？
（f）他们如何得知自己是否达到你的要求？你是否与他们一起工作？你是否履行你对他们的义务？
事情发生了。随着时间的快速行进，质量愈来愈好，情况愈来愈好，人人都以质量为荣。全世界都互助和谐的时刻就要到了……新来员工或续聘的老员工都无法相信“质量”竟成了此地的第一要务，生根苗壮（由通用汽车庞蒂雅克公司fiero厂的罗佩兹（Juanita Lopez）提供）。
进料发现的资讯差距种类 任何一批送达工厂的材料都可分成以下4类：
1.可用于生产，绝无疑虑。
2.不好用，因为不合制造与成品要求，不是造成材料浪费就是需要重加工。
一块材料上面原本应该要平坦以铺水泥的，现在却中间凹陷，使用前必须修理。一个例子就是板子（薄木板或生皮装饰）的颜色不均。为了避免成品会受到影响，有些材料必须丢弃，浪费材料与处理时间。
另外一个例子则是，惟一一家能够供应合格材料的供应商为了应付大量订单，不得不向其他供应商订购，结果不能产生期望的质量。一旦使用这样供应来的材料，当然造成了重工与浪费。
3.在厂长看来，完全不合用。处理这个问题的方法是开会，由厂长、采购人员或实验室的专家参加。这些人的共同决定是：
（1）厂长的观点是对的，材料不合用，应退还供应商。（2）厂长不了解成品要求，以为材料仍可用。（3）问题出在规格不当，不合需要。你可以保存、移作他用或干脆卖掉；可能回售供应商（要贴些老本），重新采购合用的材料。
4.库存品。包含：①材料购进后，储存备用。可是这些留待使用的材料来源不明，有些显然有瑕疵。由于来源不明，最保险的做法就是在使用前做百分之百的检验。所以说，我们最好还是避免存料，除非怕价格上扬或即将面临罢工不能供料。②购料待用，但不用。如：（a）产品停产；（b）顾客在动工前取消订单；（c）顾客订购2000件，可是存料仅能做出1000件，顾客不能只用1000件，同时也无法等待我们补送，因此取消订单；（d）产品交到顾客手中太迟，旺季已过，因此取消订单。这类问题有个好对策。你可以回卖材料给供应商或存入仓库，希望不久后，还是能用到。你也可以打电话通知同业竞争者，也许他们正需要这些东西。
公司里的会计部门对第三、第四类材料握有正确的数字，可是很少有公司能清楚知道第一、第二类材料有多少。
依据我的经验，第三类材料（完全不合用）的数量甚少，它们往往少于总材料价值的1%。第二类材料（不好用）的金额虽然不小，可是还比不上花在重工与浪费的多。
万物皆可一不可再 我们很难想像独一无二的产品到底多到多少。
事实上几乎每一件东西都是独一无二的，正如在第五点中所说的。我们通常把房子认为是独一无二的，又如办公室里的地毯、你家的钢琴当然也是。订货工厂就是专门生产独一无二产品的地方，虽然说它可能生产一个或生产100个相同的东西。某一型号的汽车也是独一无二的，一旦生产后，就很少能再修改来迎合采购者，正如我们很难将建好的战舰翻新一样。一家公司可以制造6架特别设计的飞机或37架，但它们都是独一无二、举世无双的。就像大楼动工后，就定了型一样，要改变就很费钱了。
我们一旦购入机器设备，它们就成了家具，长了脚。房子、台式钢琴、大楼、汽车、飞机也是一样。你如何测试一艘战舰？
例1 飞机引擎已经发动。我们即将起飞，航程是从纳什维尔（Nashville）到华盛顿。一切都已就绪，除了9位旅客还站在走道上寻找坐位。空中小姐要求他们就近找个位置坐。可是为什么他们还站在那里？因为他们正在找他们的坐位。原来识别走道的号码太小（不易辨认），而且为光线所遮蔽。但是谁花了几百万美元买一架飞机却没有考虑到顾客？就有人这样，也有人就这样把它买下来了。
例2 任何一位熟悉航空业务的人都知道，大部分美国机场的行李转运（从一条航线到另一条航线）有多困难。行李没有随着客人转机，就会让航空公司增加许多成本，同时造成顾客极大的不便。谁会在设计机场时没有考虑到航线间的行李转运问题呢？都是因为航管当局为了降低成本，没有考虑到整体成本（使用后）的结果。
例3 图2.4是一座八成新的旅馆，但是它在设计走廊灯光时，因位置不佳而导致门锁钥匙孔处于黑暗中。旅客再怎么抱怨，经理也无能为力，因为这个问题与生俱来，除非旅馆改建，结果旅客只能用手来摸索。就我所知，到目前为止还好没有人因进不去而被关在走廊过夜。哪一个建筑师会完全忘了顾客的存在？可是就有这样的人。哪一个旅馆主人会犯这样的错误？可是就有人会（第7章有更多的说明）。
图2.4设计不合格的旅馆
旅馆走廊灯光的位置设计不佳，使门锁的钥匙孔在灯光昏暗中不易看清。
例4 有一条离地两英尺高的输送带，栽着玻璃罐装食物经过。结果玻璃瓶掉下来，打破了，把地板溅得到处都是。有些食物还溅到输送带底下。为了要清理脏乱，必须找一个不及两英尺高的人或跪在玻璃碎片上才能清扫。哪里会有这样的建筑师或工程师？可是就有人没想过这种打扫的需要。
例5 哪一家公司会建造一架没有阅读灯的飞机呢？毕竟一架飞机造价几百万美元，工程及空气动力方面设计都很好（但愿如此），但似乎就有航空公司为了省钱而牺牲了旅客的舒适。谁会买好几架这样的飞机而没有考虑到顾客需要？可是就有这样的公司。
