第20章 建立系统的观念

人莫强如吃喝，且在劳碌中享福。

——《圣经•传道书》

本章目的 渊博知识体系不可或缺的部分，就是对于系统的认识，这是本章所要讨论的主题。本章着重为读者提供了一个清晰的系统观念。

在上一章中，我们看到了自己正生活在现行管理方式的威权之下。大多数人以为这种管理方式一直存在，而且不能更改。事实上，它是现代的产物，也是导致我们走向衰退的陷阱。因此，管理必须转型。教育界、政府及产业界，也都需要转型。下一章要介绍的“渊博知识体系”，正是有关转型的理论。

什么是系统

所谓“系统”，就是一组互相依赖的组成部分，通过共同运作以达到该系统的目标。

系统必须有目标，没有目标就不成系统。系统内的每一个人都必须对该系统的目标相当清楚。目标必须包括对未来的计划，而事实上目标也是一种价值的判断。（我们在此谈论的当然是人为的系统。）

系统内所有各个相依的组成部分，并不一定需要被明确地定义出或记录下来，有些成员只是很自然地做该做的工作。因此管理者必须了解系统内各组成部分之间的相关性以及系统内的人员。

系统不会自我管理，而必须有人来管理。西方企业界放任自行管理的结果是，各部门都变成自我本位、彼此竞争的独立利润中心，因而破坏了整个系统。

成功的秘诀在于各个部门之间彼此合作，朝向组织共同的目标努力，组织承受不起因部门竞争而带来的破坏。

管理者的职责，在于指导所有部门朝向系统的目标努力。首先的步骤就是把事情弄清：组织内每位成员都必须了解系统的目标，以及如何让自己的努力有助于目标的达到。每个人也都必须了解，一个团队如果成为自私、独立的利润中心，将会给整个组织带来危险与损失。

无论任何组织，我要建议的目标是：长期下来，每个人——股东、员工、供应商、顾客、社区、环境一一都要能获利。例如，对于员工来说，目标或许是提供他们良好管理、帮助进一步成长的训练与教育机会，以及其他有助于工作乐趣和生活质量的要素。

读者或许还记得，我的管理十四要点中的第一点，就是要求明白宣示目标的恒久性——也就是说明系统的目标（参见第2章）。

一家公司或许有办公室大楼、桌椅、设备、人员、水电、电话、瓦斯、公共服务。但它是一个系统吗？换句话说，它有目标吗？

有些公司由于采用短期的思考方式，惟一的目标只是追求眼前的存活，从来没有想过未来。

人类的需要是能在各处移动，而不是汽车、火车、巴士或飞机。儿童的需要是阅读技巧，而不是某种课程、教科书或教学方式。目标的选择显然代表价值的厘清，尤其是当有诸多选择可供取舍的时候，更是如此。

设定共同努力的系统目标

一个系统必须能创造某种价值，也就是要有某些成果。而目标，乃是根据系统想获取的成果，再加上对接受者以及成本的考虑而设定。所以，管理者的任务，就是确认目标，并管理整个组织，为完成这些目标而前进。

重要的是，绝对不要以某种特定的活动或方法来界定目标，目标必须与改善每个人的生活相关。

你应该先设定目标，然后设定组织系统及其中的工作人员。工作人员不应该成为决定目标的来源，因为如果目标未定，谁会知道应该挑选哪一类工作人员？我们会请鞋匠或者货车司机来参与决定目标吗？如果我们从许多人中挑出一位雇用，就显示目标已经存在，即使并没有明述出来。

领导者有责任带动与强化目标的决定。这项任务的重心可能集中在一个人（如企业家）、一组人（如董事会）或是众多投资人的身上。无论目标源自何人，都必须在整个组织中取得共识。

组织如果不能做到每位成员都全力以赴、为达到整体组织的目标而前进，那么可以断言，它一定无法达到最佳的整体结果。这样一来，人人都是输家，即使在成功的利润中心工作的人员也不例外（下面会以实例说明）。因此，管理者的职责很明确——让每个人都获得最佳结果——人人都受益。

时间会带来改变，管理者必须管理这些改变，也必须尽可能地预测变化。当系统日益扩大与复杂，或是由于外力（竞争、新产品、新设备）而带来改变时，必须对系统各组成部分的工作进行整体的管理。管理者的另外一项职责，是做好准备，改变系统的范畴，从而更有效地达到目标。由于这些改变，有时可能需要重新界定组织的各组成部分。

管理系统需要一些想像力，举个例子，美国国防部某小组的预算尽管微薄，但管理者却花费部分预算改善员工在海军基地的宿舍。他们的理由是，没有好宿舍，就找不到人驾驶飞机。

有时一个部门承受损失，是着眼于整个公司的利益，当然也包括了该部门本身的利益。下面这个简单例子，是我多年前为《底特律日报》工作时的见闻。该报的餐饮部门为了让员工不必外出午餐，特别供应物美价廉的餐点。如此一来，员工不会因外出午餐而花费太多时间，而有更多时间专注于工作。就我所知，餐饮部门每份午餐都要亏损6毛钱，但是公司整体却因而获利，因为员工不但有更多时间投入工作，也为公司的体贴而心存感激。

放眼未来

管理者与领导者还有另一项职责，就是让公司能主导自己的未来，而不致成为环境的牺牲品。第18章曾经提到的汽化器以及真空管，就是很好的例子。还有，与其拼命赶工生产以满足需求，接着又由于需求大幅降至谷底，而蒙受双重损失，倒不如平稳地生产或以符合经济的速率增加产量。另一可行之道，是以机动且有效率的做法，配合需求的高峰与低潮。此外，管理者也可以预估顾客对新产品或新服务的需求，来改变公司甚至整个产业的方向。

为未来做准备，乃是包括了员工的终身学习，也包括对于环境（技术、社会、经济）的持续观察，以便掌握对创新、新产品、新服务的需求以及方法的创新。公司在某种程度之内，确实能够掌握自己的未来。

5年之后，我们的公司将会从事何种行业？10年之后，我们的公司又如何？是否还在生产汽化器？

任何行业都需要来自外界的指导，因为系统无法了解自己。

每个组织可能都应该有一位担任总裁特别助理职位的人员，教导及提倡渊博知识体系。

由第18章的例子可知，画一幅流程图，有助于我们了解整个系统；了解系统，有助于预测我们所建议的变革将会产生何种结果。

系统的范畴可以是一家公司、一个产业，甚至整个国家，如同20世纪50年代的日本。系统涵盖的范围愈广，可能产生的效益就愈大，但是也更难管理。系统的目标必须包含未来的计划。

以整个产业作为系统的例子，可以在威廉大内（William Ouchi）所写《M形社会》（The M-Form Society，Addison Wesley，1984年）一书的第32页找到。大内曾应邀在某个贸易协会的会议中担任专题主讲人，会议地点是迈阿密机场附近优美的休闲胜地。议程一共有3天，每天只开会至中午，然后与会者就可以去钓鱼或者打高尔夫球。大内博士在第一天早上的会议向这群人发表演说，他说自己偶尔会去垂钓，有时候也打高尔夫球，但是他认为将这群人的活动和他们远在日本的直接竞争对手做一个对比，或许会很有意思。

5年后谁会领先

大内博士说：“上个月，我在东京参加了好几次会议，是由各位的竞争对手所召开的，总共有200家大大小小的公司派员与会，他们如同身在一个系统内一样共同合作，致力于产品设计、外销政策、仪器测试，使得任何一家的示波器都与他们的顾客的分析仪器和谐一致。他们由早上8点工作到晚上9点，每周工作5天，经过好几个月的努力，终于达成共识。请问各位，5年后谁会领先？是你们？还是你们的对手？”

美国公司敢如此合作吗？或许现在可以了，因为在1984年，国家合作研究法案（National Cooperation Research Act）已经通过。然而，美国管理者仍应该懂得：为了竞争，必须要合作。

竞争者为了扩大市场以及满足新的需求，而单独或与同业共同努力，将会对所有的公司都有好处。当竞争者的焦点是提供顾客更好的服务（例如降低成本、保护环境），每个人都可以获益。

公司的管理者，经常都花相当多的时间为公司的市场占有率而伤脑筋。我们公司在市场大饼中所占的比率如何？在激烈的竞争之下，要如何扩大市场占有率？

如果所有的竞争者能善用这些时间与精力，用于共同扩大市场，结果该会更好，每家公司都会受益。

20世纪60年代，美国3大汽车公司几乎具有垄断市场的力量。3家公司的管理者费尽心思，为公司的市场占有率而烦恼：我们目前情况如何？与竞争者相比的表现又是怎样？比上个月进步还是退步？

如果3家公司能致力于扩大市场，填补当时尚未能满足的广大市场需求，不是更好吗？因为事实上，当时美国仍有200万人需要售价较低、耐用、维修成本低的汽车。结果，日本汽车长驱直入，占有了这个市场。

系统流程图的启示

图20.1所显示的流程图，在20世纪50年代引介至日本，此后在日本已完全被改头换面。这幅流程图，展现给最高管理者以及工程师的是一个生产系统。日本人原本就有大量的知识，但是零碎而未经整合协调。这幅流程图使他们能将知识与努力都导向一个生产系统并配合市场——也就是预测顾客的需求，如今全世界都已经知道这项改革的成果了。

从1950年起，在每次我与最高管理者的会议上或训练工程师的教学中，都会用到这幅简单的流程图。

当管理者与工程师懂得运用他们的知识时，就会开始付诸行动。

附带一提，东京的森口澄（S.Moriguti）博士最近告诉我，在1950年以后，这些由最高管理者参加的每场会议，参加者所代表公司的资本，合计都达日本总资本的八成。

图20.1将生产视为一个系统

质量改进涵盖整个生产过程，由进料至消费者，以及为未来的产品与服务而重新设计。本图于1950年8月开始用于日本。在服务业，图中的A、B、C等，或许是资料来源，或前一阶段操作的成果，诸如百货公司的账单、账单的计算、存款、提款、库存的进出、誊本、出货单之类。

这个流程图的开端，是某个关于产品或服务的构想——顾客可能需要什么，也就是预测。

由这项预测可以导出产品或服务的设计。接下来的步骤，包括观察顾客使用产品的情况，再重新设计——新的预测。这个循环不断运行，设计再设计，形成一个持续学习以及持续调整的过程。使用这个流程图，可以提供产品或服务、持续改进以及不断学习的回馈回路（feedback loop），使我们能借以观察，重新设计在成本、销售和顾客评估等各方面的效应。

为了要使流程图有用，由系统任何部分所流出的原料与资讯，必须与下一阶段所需要的投入相配合。流程图的目标，是原料由前面流入，在最后转化为有用的产品或服务。因此，图20.1的流程图所描述的，不仅是材料的流动，也包含管理系统所需的资讯流动。

当我们改动系统的一个或者多个组成部分时，流程图能帮助预测系统的哪些组成部分会受到影响，以及幅度有多大。

读者可参照本书中其他流程图，如第18章的圣心联盟及第23章的引擎开发阶段。另外，第23章的PDSA循环，则是一个学习以及改善过程或产品的流程图。

流程图与金字塔图

假如我们在图20.1的流程图中填入个人的姓名：你在这里工作，约翰在那里，我在这里。如此一来，每个人就可以一眼看清楚自己的职责——我要依靠谁，谁会依靠我。任何人都能了解自己的工作如何与他人的工作相互配合，从而对工作除了出力之外，也会用上一份心。每个人都知道把工作做好的价值，因此就可以享受工作的乐趣。

以这种流程图作为组织图，会比常见的金字塔组织图有意义得多。金字塔图只是显示职位的上下关系，谁应向谁报告，虽然标示了指挥与责任的层级，却没有指出任何一个人的工作与公司内其他人工作的关联。如果说金字塔图真的传递了什么信息给员工的话，那就是每个人首要的工作就是取悦上司（以便得到好的考绩）。顾客也没有被包括在组织的金字塔图内。金字塔的组织图，确实具有破坏系统的作用，因为它促使组织的部门各自为政，形成个别的利润中心，以致破坏了系统。

我之所以会在1950年到日本，是受到日本科技联盟的邀请，当时它仍在萌芽阶段。之前我曾于1947年到日本，帮助规划预定在1951年举行的普查工作，因此有机会与日本的农业、住宅和就业部门共事。由于有过这些渊源，使日本较容易接受我从1950年起所倡导的说法，也就是系统以及合作的理论。

以下借用科罗拉多大学工学院院长希巴斯（A.Richaid Seeboss）的文章，说明我的经验。

“美国于1887年通过哈奇法案（Hatch Act）之后，开始农业研究，并设立实验站与农业改良场。他们进行研究，并建议应种植的品种、时间、深度、行距以及施肥、灌溉时间与方法等。”

“他们也对果树栽培、牛奶生产、肉类以及羊毛等从事研究，并通过地方改良场转移技术给农民。农民都能很快学习与改变，毫不迟疑地改用节省劳力的工具或机械，同时彼此合作。”

“随着农业实务知识的散布，有些发展中国家的农业产量逐年增加，对北美谷物的需求，也随之降低（知识跨越国界无需签证）。”

“然而工业界与农业界的状况并不同。1950年戴明博士应邀赴日指导质量的观念时，并非将这类的知识由美国散布到日本，因为他在日本所教导的东西，在美国也并不存在。他在那里所教的是一套系统的原理，日本的管理者与工程师听进了他的指导，然后照着实行。他的理论有赖人员之间以及公司之间的合作，而在日本，合作一直是一种传统的生活方式。”

“这种系统的范畴是整个日本。戴明教导他们，公司必须彼此合作，一起工作。你学习之后，再教导其他的公司。日本的转型，必须像草原上的野火，燃烧到整个国家。”

学校的系统（不论是公立学校、私立学校、职业学校或大学）并不应该只是由学生、教师、校长以及家长等为了达到各自的目标而工作。相反，这些团体应该协力达到社区赋予学校的目标：儿童的成长与发展，以及帮助他们为将来贡献社会做准备。

教育系统应该让学生由幼儿园至大学都能享受学习的乐趣，免于分数与奖惩的恐惧，同时教师也能乐于教学工作，没有考绩的恐惧。这个系统应该承认，学生之间以及教师之间存有差异。如果其中有些学校为了自身的特殊利益而相互说好，则系统将会因此而遭到破坏，这些学校都终将成为输家。

无法立即见效

管理者目前所采取的行动，效果可能要数月甚至数年之后才会产生，立竿见影的效应或许是零甚至负数，因此要评估某些改变的效果并不容易。

员工训练就是一个简单的例子。惟一立刻实现的是成本，是费用，而训练的成效却要在数月甚至数年之后才会显现，此外，效果的幅度也无法具体测量。

那么为什么公司还要花钱训练呢？因为管理者相信，未来所得到的利益，将会远超出成本。换句话说，管理者依据的是理论，而非实际的数字。他们很聪明。

对于问题未经研究就提出解答，短期或许看来方向正确，后来却可能成为一场灾难。例如，解雇员工可以立即收到降低成本的效果，但是过些时候可能就会有严重的后遗症。根本的解决之道，其效益或许在短期之内无法显现。圣吉（Peter Senge）的《第五项修炼》中，“舍本逐末”系统基模图就说明了这个观点。管理者的重要职责之一，是确认并协调部门之间的互相依赖。其他像排解冲突，以及去除有碍合作的事项，也都是管理者的责任。

让人人了解自己的贡献

“工作说明”（job description）不是描述动作、做这个、做那个、这样做、那样做，还应该增加说明工作的用处，以及工作对于整个系统目标的贡献。

假设你告诉我，我的工作是清洗这张桌子，并且把肥皂、水、刷子都指给我看。我还是搞不清楚我的职责是什么。我必须知道这张桌子在清洗之后做什么用、为什么要清洗？是要用来摆食物吗？如果是这样，现在就已经够干净了。如果是要用来做开刀手术，我就还需要用热水清洗桌面、桌底、桌脚好几次，还包括桌下与四周的地面。

另举一个例子：假设我是程序设计员，如果我知道这个程序的用途，就能将工作做得更好（错误更少）。但是工作说明中，往往并没有提到我想知道的事。

就每一个人的职责而言，都需要详尽了解组织工作流程图中在他后面人员的工作需要。

违反这项原则的一个实例，是飞机座椅扶手上的按钮设计。把按钮安排在那个位置的人，显然没有搭过飞机。旅客该如何开灯关灯？除非他运气好或耐心够，才能发现那个秘密。为什么开灯关灯要像猜谜一般？

我所用的袖珍记事本，它的设计者本身也一定没用过这种记事本。否则他就不会让许多无用的资讯占用空间，而应该多留空白供人们记录东西。

各自为政的后果

以下摘录自《圣经•哥林多前书》第12章，由这些文字可以发现，使徒保罗也了解系统的意义。

“身子原不是一个肢体，而是许多肢体。倘若脚说，我不是手，所以不属于身子，它不能因此就不属于身子。倘若耳说，我不是眼，所以不属于身子，它也不能因此就不属于身子。若全身是眼，从哪里听声呢？若全身是耳，从哪里闻味呢？……但如今肢体是多个的，身子却是一个。眼不能对手说，我用不着你。”

图20.2 将图20.1分割成彼此竞争的组成部分，使系统遭到破坏。

假设我们现在把图20.1的流程图（组织图）拆散，成为彼此竞争的单位，如消费者研究、产品设计、再设计，都各成一单位，每个供应商也自成一单位（图20.2）。现在每个单位彼此竞争，每个人都只顾尽自己最大努力，依据某种竞争评量（competitive measure），为自己争取高分。有人会责备他们吗？他们只不过是为了自己的生存而努力。

结果是，系统遭到破坏，导致的损失无法衡量。

谈到常见的一个例子，就是国会议员各自施压为本州争取联邦预算，完全不顾国家整体的利益。

比如说，当国会通过要削减全国海军基地的预算，议员却坚持不得关闭设在本州的海军基地。你能责备他吗？他是否能竞选连任，完全要看能不能将州内的海军基地保留下来，至于对整个国家是否最有利，就没有人关心了。

一个可能的解决办法是，国会议员改为终身职，或可以一直当到90岁。另一个办法，或许是限制任期为10、12或15年，但不得连任。这些建议可视为干预（tampering）的一个例子（详见第26章）——针对系统采取行动，但却未能切中导致问题的基本原因。本例中问题的基本原因，在于人们并不了解：对整个国家最有利的事，也正是长期对所有人民最有利的事。

再举另一个破坏系统的实例。汽车引擎与传动系统内部都有电气零部件。一位经验丰富的工程师作了一项新设计，在引擎内改用一些不同的电气零部件，同时拿掉传动系统所有的电气零部件，表20.1就是两种设计的成本比较。

表20.1电气零件的两种成本比较

然而这项建议却被引擎部门的财务人员否决了，因为这会使引擎的成本增加30元。他们的职责是降低引擎成本，而不是增加成本。虽然这项建议足以使公司的总成本下降50元，但这点并不在引擎部门财务人员的考虑之内。他们的职责只与引擎相关，而不是整部汽车。对他们而言，引擎部门是个独立的利润中心。

辛苦的出差

下面是另一个破坏系统的实例。有一位女士由芝加哥打电话到华盛顿给我。她知道我在下星期一会到纽约的哥伦比亚大学和纽约大学授课，希望当天能和我谈半小时。她会在星期一上午7点抵达纽约，希望能在当天我所指定的任何时间与我碰面。她到纽约的目的，是在星期一下午与星期二代表公司参加会议，发表一篇论文，同时与同行交换一些想法。我在心中倒推算了一下她的行程：

7：00 纽约时间，抵达纽约拉瓜迪亚机场。

4：30 纽约时间，在芝加哥登机。

3：30 芝加哥时间，在芝加哥登机。

1：30 芝加哥时间，离家。

0：30 芝加哥时间，起床。

因此，她当晚无法上床睡觉，而且抵达纽约的时间完全不配合下午才举行的会议。为何不搭乘上午11点半抵达纽约的飞机，同时有一些时间睡眠？她解释说，那样会增加公司138美元的费用，因为在特定时刻，公司的差旅部门可以取得低价优惠票。

难道差旅部门不了解，让员工抵达目的地时，能精神饱满地执行职务，对于公司整体（以及公司内每一个员工）而言比较好吗？以下是利弊分析（+代表正效果，-代表负效果）：

■现行做法

差旅部门 + 出差者 - - - -

■较佳做法

差旅部门 - 出差者 + + + +

采用较佳的管理，公司会有较高的收入，自然能支付每个员工较高的薪资，也包括差旅部门的员工在内。

还有另一个实例。由纽约的拉瓜迪亚机场直飞佛罗里达的奥兰多，只需要2个小时。我知道有一位女士为业务需要而出差，同样旅程却要花7小时搭飞机。她公司的差旅部门与航空公司取得一项低价票折扣协议，必须在沿途的两个城市换机，因此她要浪费5个小时。利弊分析如下：

差旅部门 - 出差者 + + + +

差旅部门 + 出差者- - - - 公司 - - -

差旅部门尽了他们的职责，却导致公司的损失。结果，包括差旅部门的员工在内，每个人都是输家。

你能责备差旅部门的员工执行职责而为公司省钱吗？不能。那么问题出在哪里？管理者不了解系统。

竞争的歧途

有一家汽车公司将分为两个部门：

•低价位小型车。

•高价位豪华大车。

当然其中有些重叠的部分。最高管理者制定了一项政策，让两个部门彼此竞赛，以生产质量较好的汽车并加速销售。这两个部门的高层人员的报酬，是依据销售额而定。

为了增加销售，原本生产经济型小车的部门，决定延伸生产线，也生产大车。基于同样的理由，生产豪华大车的部门，也决定延伸生产线而开始生产小车。这种做法，很不幸地损害了公司质量的形象。公司最高主管终于逐渐认清事态严重，承认让两个部门彼此竞争的做法是走上歧途，同时也取消依据销售额决定薪水的做法。

哈里斯（Cureton Harris）在纽约大学攻读博士学位时，曾经研究过公司的系统，以及各部门应如何一起了作以替公司谋取最大利润，并让员工享受工作乐趣。她访问位于纽约与费城之间的11家公司，希望了解各部门或各单位如何共同工作。

结果她发现，参与设计与重新设计产品或服务的人员，并不和从事消费者研究的人员交换意见。理由是会给管理者留下一个印象，认为自己不够专业，而必须向消费者研究的人员求教。他们不想让任何人怀疑自己欠缺工作上必要的知识。

哈里斯发现，独立竞争的利润中心林立。各种部门与单位，破坏了原来可能存在的系统。其中只有一家例外，就是位于费城的舒洁纸业公司（Scott Paper Company）。

阿可夫（Russell Ackoff）博士在多年前就曾经指出，如果有人不计成本，由各型汽车中选择最佳零部件装配在一起，还是不能拼装成一辆车，因为那些零部件无法构成一个系统。

密歇根贝尔电话公司（Michigan Bell Telephone Company）的卡拉贝里（H.R.Carabelli）先生曾对我说过，一家公司即使拥有最好的产品工程师、最好的制造工程师以及最好的行销人员，但是如果这些人员不能如同一个系统般共同工作，这家公司仍有可能在竞争中不敌员工素质较差但管理良好的公司。

即使组织中的各组成部分都达到最佳化（每一部分都追求个别利润，以自己为主），组织也并不一定会得到最大利益。反之，如果组织整体得到最大利益，各组成部分也不一定会得到最大利益。

美国公立学校的运作方式，并不成一个系统，干扰的因素有：市督学、郡督学、校董会（通过选举产生，一段时间后换人，没有不断目的）、区董会、地方政府、郡政府、州教育委员会、联邦政府、以标准化考试评估学生、各区与各州之间的比较等等。

谁愿意与输家打交道

有一位女士写信给我，内容如下：

我的婚姻由颠簸不平到山路险峻，愈来愈恶化，最后成为永无休止的困扰。赢赢、输输，双方都想成为赢家。我参加了您的研讨会，并且学到系统、合作、双赢的概念。我向我的先生解说这些概念，然后我们对于每个细节都一起协商，追求双赢。结果我们两个人都赢了。谁愿意在婚姻中竞争？如果你是赢家，你的另一半就一定是输家。可是谁又愿意另一半是输家？

这封信提出了一个好问题：谁愿意与输家打交道？会有人希望他的供应者是输家吗？会希望他的顾客？他的雇主？他的供应者的员工？他的顾客的员工吗？当然不会。

这种转型也会影响家庭生活。家长不再将子女排列优劣，也不会有偏爱或奖赏。家长会希望任何一个子女是输家吗？兄弟、姊妹会因为家中有一个输家而感到快乐吗？经过转型，整个家庭将会相互支援，相爱互敬，具体展现合作的精神。

如果经济学家了解系统的理论以及合作在最优化中所扮演的角色，他们就不会再教导和宣扬由对立性竞争所带来的好处。取而代之，将会是引导我们为系统作最佳规划，让每个人都更好。

我想，每个人都会同意我的看法，认为美国的航空服务糟透了。这是解除管制、自由竞争以及开放进入等政策下可预见的后果。

某家垄断厂商或任何几家有垄断市场力量的公司，如果协商统一售价时，应该要考虑长期内整个系统——他们本身、顾客、供应商、员工、环境以及公司所在的社区——的最佳利益。即使售价只比最合适定价高出一分钱，仍是十分不明智之举。把售价定得比较高，只不过是欺骗自己，长此以往，反而会损及本身利润。

同样地，如果垄断市场的厂商，为了短期的最大利益，而延后推出新产品或服务，结果不但会有损本身的长期利益，同时也欺骗了顾客、供应商、员工，使他们无法享受应有的利益。

反托拉斯部门（Antitrust Division）的功能，应该是说明上述原则。换句话说，它的功能应该在于教育，使大家在垄断与卡特尔（cartel，为某一目标，如限价、控制产品等成立的庞大组织）的情况下，获取最大利益。然而现行做法却花了太多时间，无中生有地寻找违规者作牺牲品。比较之下，我的建议要好得多。

我们应有公开商议售价的规定，由生产者与顾客共同合作，彼此交换价格数字与观点。任何顾客都应有权审查与反对生产者所建议的售价。

今天定的任何售价，可能会由于新知识、新数字或者技术的发展，必须在明天重新考虑。

如果某家公司的目标是追求短期利益，它会将售价尽量定高，短期内赚了一票就退出市场。反托拉斯部门的作用，就是在这种情况下保障社会大众。

垄断的省思

垄断者有最好的机会，为社会提供最大的服务，同时有重大的义务这么做。当然，最大的服务需要有开明的管理者。垄断曾经对我们作过重大贡献，只要想一想贝尔电话实验室就够了。贝尔是垄断者，只需对机构本身负责，但是没有贝尔的贡献，这个世界会如何？

由于1984年反托拉斯部门的干预，破坏了美国原有的电话系统，使美国人都成为无辜的受害者。过去电话是垄断，但也是全世界艳羡的对象。如今，我们不再有电话系统，我们有的只是许多电话。

开放电信市场并非解决之道。竞争者为了与美国电话电信公司（AT&T）的长途电话业务相抗衡，会遇到许多阻碍，他们必须投入巨额的金钱在线路、研究及广告上。即使竞争者能成功取得长途电话相当的市场，它与AT&T所支付的成本总和，也会远超过只有单一垄断者的情况。长途电话费率终会上涨，我们所有人都要付出代价，蒙受损失。没有人是赢家。

1992年，反托拉斯部门控告数家美国大学联合为学生助学金制定一致的金额，好像认为这种合作是不利于美国人民的罪行。事实上，这类合作应多加鼓励，因为它是有利于学生的事。

反托拉斯部门不利于美国人民的另一个错误，是多年前将AT&T与西方联合电报公司（Western Union Telegraph Company）分开。

垄断机构经营良好的一个实例，就是戴比尔公司（de Beers Consor-tium），它支配全球钻石市场已有百年以上，拥有南非金伯利（Kimberley）的矿场。由于它一直压低钻石价格，并且致力于发现钻石的新用途，使它本身与全世界都受惠于这种良好的做法。

假如戴比尔与通用电气（General Electric）想要共同制订钻石价格，应该受到鼓励，当然前提是他们了解人人皆可受益的系统观念。

合作有成的一个实例，就是欧洲共同体（European Community）。刚开始推动的时候，他们确实曾经遭遇到问题，因为某些产业会因此承受短期的损失。对这些产业的股东必须采取某些保护措施，同时也要保障被解雇的员工。

美国邮政服务并不是垄断产业，邮政业务会受到国会的干扰。如果美国邮政服务是垄断产业，可能有机会提供较好的服务。

对货运系统的意见

美国州际商业委员会（ICC，Interstate Commerce Commission）在1990年9月控告10家汽车货运公司货运费率的主管，认为他们集体垄断价格这些货运费率部门要求我撰写一份声明，向ICC解释，为什么ICC有义务支持一个州际货运的系统，并且给予指导。以下就是我的声明：

汽车运费率制订及其相关程序与实务

（一）不必通过任何文献，就可以清楚知道，美国在世界市场上的地位已经滑落。来自其他各国日益扩增的经济挑战非常明显，而且短期内不会消逝。

依我个人的观点，问题所在是质量——产品的质量、服务的质量、工作环境的质量，以及政府和产业界之间合作的质量。美国正面临十字路口，有赖我们痛下决心去认清并迎接挑战。转型无可避免，却不会自动发生。

我与货运业的关系已超过35年，面对它的营运衰退，也益感关切。导致这种衰退的现象，是否与ICC主张的价格竞争有最大的关系呢？

（二）费率部门提供相关托运者以及货运者一个共同商讨的论坛。任何集体制订的费率，都要经过托运者的同意与贵会的审查。至于费率水准，我深信货运业者十分了解我的见解，那就是，如果他们集体将价格设定得比对整个系统——货运者、托运者、社区——最有利的状况要高，不但会损及自己的获利，同时也使他们所服务的社区、他们的员工以及环境都无法享有高质量与符合经济效益的服务。因为如果费率高于整个系统最为有利的价格，将会驱使顾客转向其他运输方式。

（三）运输是否有效率，不能只根据价格来判定，便宜不一定就是好。对于运输服务的使用者而言，可信与可靠更为重要，这包括交货时间与运送时间的变异更为缩小，也包括长期成本能降低（见图17.1）。

到站（交货）时间变异大，将迫使顾客维持较高的库存，以便发生延迟交货情形时，仍能保持生产稳定。提早交货的成本也很高，因为顾客必须找到可供储存的仓库空间。对货运业者而言，缩小送货时间的变异，应该是一项重要目标。

为了达到这项目标，货运业者必须维持设备的状况良好，不能让车辆及员工过度消耗。为求服务质量真正改善，货运业者必须能持续一致地由点到点运作，而不发生设备故障或员工效率低落的问题。

（四）ICC现在应该由系统的观点，来了解并管理运输。这个系统包括好几个组成部分——货运业者、托运者、双方的员工、他们所生活的社区、环境、整个国家，以及相关的政府单位，这些组成部分彼此相互依存。

系统需要有目标。没有目标，不能成为一个系统。目标是一种价值判断。在我们竞争日趋激烈的世界中，我建议以下列各项作为我们运输系统的目标：

1.愈来愈好的服务，也就是说交货更为可靠。按时交货方面，也能持续改进。

2.货运业者的成本愈来愈低。

3.货运业者与托运者双方的员工，都享有较好的生活质量。

4.保护环境。

在致力提升质量的系统内，每一个人都将受益。上述目标并非不切实际的幻想，而是可以达到的。货运业者、托运者，以及双方的员工，必须为系统的最大利益而共同努力。如果让他们各行其是，个别的组成部分不但无法完成目标，反而会破坏目标。长此以往，每个人都将是输家。

系统必须加以管理，必须有人领导。竞争应该被导向扩大市场以及满足尚未被服务者的需要。只要能指出系统的焦点，货运业者将会扮演好追求质量与最优化的角色。

无论是货运业者与托运者之间，或是同为运输业的一分子的各个货运业者之间，合作都是不可或缺的。

（五）ICC所处的独特地位，使它必须认识来自世界竞争的挑战日趋激烈，运输业必须转型，以帮助美国的生产者面对这项挑战。但是这种转型并不会自动发生，也不能借着各家货运业者相互竞争、压低价格来达到。

ICC应该知道，以得失所系的游戏为前提的竞争，终将摧毁而不是扶植健全的运输业。利润必须存在，同时产业者应该像一个团队般合作，让所有的参与者，不分公司大小，都能生存与繁荣。美国企业正面临来自世界各国产业日益激烈的竞争挑战，惟有坚定不移地承诺，通过合作以追求整体最大利益，同时所有企业不分大小，都有致力于改善的决心，才有可能迎接这场挑战。货运业者与托运者需要指导与引领。

关键在于整体运输系统对于质量要有彻底的承诺。我呼吁ICC要担当领导者的角色，促成运输业界组成部分都能相互合作，同时积极回应合作的需要。系统的目标是持续改善对托运者的服务，持续改善服务的质量，并维持货运业的稳定。依我的看法，领导的责任非ICC莫属，还有谁足以承担这项重大责任？

（致ICC声明结束）

伤害来自内部的竞争与冲突，也来自其中所产生的恐惧。一位采购经理承受降低成本的压力，转而改买较便宜的原料。由于制造部门一直无法达到要求的标准，工程设计部门改采不必要的严格容限（tolerance）作为弥补。接近年底的时候，预算尚未完全消化的各部门开始多花钱，以免下一年度的预算被削减。又如每逢月底，销售人员就开始不择手段地设法达到配额规定，数字可能被动些手脚，计算式也重新界定，为的是让报告呈现高层管理者希望看到的结果。

表20.2至表20.5显示冲突的损失与合作的获利。

表20.2 本公司有3个部门：采购、制造、销售，被分别称为A、B、C。表的左栏是每个部门所提的绩效改进计划。在现行的管理系统下，每一部门自然只会采用对自己有利的计划，而不会考虑到其他部门。由于没有人关心其他部门，因此本表没有列出对其他部门的效应。

表20.3 在本表中我们列出表20.2中各计划对其他部门的效应以及对于公司整体的效应。对某一部门有利的计划，可能对其他部门有害。本例结果是对公司整体净效应为两个负号。假设这代表负200万元，若平均分配，每一部门损失67万元。

表20.4 各部门在明智的管理者领导下，都寻求对公司整体最为有利的计划，也就是右栏为正号的计划。只有预测对公司整体有利的计划，才会被釆用。每一个人都因此受益，包括为整体利益而蒙受损失的部门在内。在利益分配上，每个部门平均获利100万元。

表20.5 由于表20.4的成功，过去一些不见天日的计划纷纷出笼，并在对公司整体有利的前进下被选出。下表最后一行显示公司获利丰厚，而平均每个部门也获利267万元。

合作无所不在

竞争导致损失，如同双方在绳子的两头拉扯，只是耗尽体力，却仍留在原地不动。我们所需要的是合作。每一个合作的实例都显示，参与合作的每一个人均能获利。在运作良好的系统，合作尤具生产性。我们可以轻易地列出一长串有关合作的实例，其中有些是那样的理所当然，几乎让我们察觉不出它的本质就是合作。

•依据格林威治标准时间（Greenwich mean time）而订出的时间。你与你的竞争对手，还有你的顾客，都采用相同的时间。

•依据国际换日线而制定的日期。例如11月29日，你与你的竞争对手，还有你的顾客，都采用相同的日期。

•交通红绿灯，在全世界都代表相同的意义，而且红灯都在绿灯之上。

•公制度量衡系统，全世界都采用。

•镜片的焦长（focal length）与直径的比率，在全世界都指波长546毫微米（nanometer）。

•美国测试与材料学会（The American Society for Testing and Materials）以及其他制订标准的团体。我有一个附灯泡的放大镜，只要按按钮就会亮。如果要换电池，我可以在全世界各地买AAA电池，它们的大小必定合用。我或许会遇上质量的问题，但大小不会有问题。如果这个放大镜只能使用一种专用的电池，我可能根本就不会考虑购买。

•将生产过程或产品的授权给其他公司。

•各公司彼此制造零件与产品供对方使用。几乎所有化学公司都依赖竞争对手公司提供中间产品，而汽车公司彼此为对手制造零件甚至整个引擎或传动系统。某大汽车厂中的一个部门，它最好的顾客竟然是竞争对手。

•一家大型资料处理公司，为没有某些设备的小型公司处理一些工作，双方都受益，顾客也受益。

•科学家与其他专业人员的会议，发表人与参与者通过理论与经验的交换，对其他会员的新理论和方法有所贡献。

•专业杂志的文章，作者与全世界的人士分享新构想、新方法、新结果。

•火车可以由加拿大、美国，一路开进墨西哥——相同的轨距、相互配合的刹车与列车挂钩系统使这变得可能。如此运输成本较低，行车时间更可靠。

•专业人士之间的合作，彼此随时都可以互相帮忙。

•我们买的灯泡、电热器、卷发器、冰箱，都是110伏特，60赫兹。

这是全北美洲的标准电压，同时插头也与插座相配。不但便于大量生产，并且使用方便。

竞争对手也能相互支援

我的汽车停在屋子前面，无法发动。我打电话给附近的艾克森（Exxon）加油站。当他们派人来的时候，我发现他开的是对街竞争对手的卡车。我认为这些人实在聪明。每个加油站都只备有一辆卡车，但如果可以借用对方的闲置车辆，那么两家加油站都只需负担一辆车的成本，就能提供顾客相当于1.8辆车的服务。结果这两家加油站都能以最低的成本，维持各自的生意。他们还可以更进一步合作，轮流营业至深夜，为顾客提供加油服务，这样他们都能维系住生意，而深夜想加油的顾客，也不必开到城里的其他地方。

读者应能注意到，每个合作实例的结果，都是人人获益。

休哈特（Walter A.Shewhart）博士经常说，欧洲各城市之间建筑法规的差异，导致成本提升，也剥夺欧洲人民享受大量生产的好处，其后果甚至远比关税更为严重。建立欧洲共同体，将可以消除这种差异。