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移除书签我默然无声，连好话也不出口，我的愁苦就发动了。
——《圣经•旧约》
本章目的 本章中所列的许多问题可为蓝本，帮助管理人员了解自己的责任。
对管理人有帮助的问题
1.（a）贵公司是否已建立恒久一致的目的？
（b）如果是，目的又是什么？如果不是，障碍在哪里？
（c）目的是否固定不变，或随着经理的更迭而变动？
（d）贵公司所有员工是否都已知道这个恒久一致的目的（假设您已经拟出，并系统地说明过）？
（e）多少员工相信这个目的会影响到他们的工作？
（f）总经理要向谁负责？董事会要向谁负责？
2.（a）您希望贵公司5年后会发展到什么境界？
（b）您想您会怎样完成这些目标？用什么方法？
3.（a）您怎么知道某一质量特性已经有了一个“稳定”的生产过程或系统？
（b）如果生产过程或系统很稳定，进一步提高的责任应该由谁来负？为什么在这种状况下，恳求厂长、主任、科长、组长及工作人员进一步提高质量是无用的？
（c）如果不稳定，差别何在？对您所要达到的提高有何影响？
4.（a）您是否已组成小组来处理第2章所说的十四要点，及第3章所说的致命恶疾与障碍？
（b）您怎样处理第十四要点？
（c）您如何让采购人员与生产人员建立起团队关系？
5.（a）贵公司员工的旷工状况是否相当稳定？
（b）火灾呢？
（c）意外事故呢？
（d）如果“是”，谁负改进的责任？答案当然是管理层。
6.（a）为什么管理者的转型是求生存所必须的？
（b）您是否创造了“重要的多数”来推动转型？
（c）为什么需要这么多人？
（d）是否管理阶层的所有人员都能接受这种新理念？
（e）是否每个人都能够主动提供方案以供考虑？实际上是否如此做？
7.如果您经营服务业：
（a）公司有多少员工知道贵公司的产品是“服务”？
（b）每一个员工是否都知道他有位顾客？
（c）您如何界定质量？如何衡量？
（d）您提供的服务是否比一年前进步？为什么？您怎么知道？
（e）为何如此（如果回答为“是”）？
（f）对于某个经常采购的材料，你是否有一个以上的供应商？
（g）为何如此（如果答案为“是”）？
（h）如果某一材料有一家供应商，您是否与他建立起一个长期而忠实的关系？
（i）员工的旷工率是否稳定？
8.如果您经营一家营造公司：
（a）您对顾客的服务是否比两年前进步？
（b）怎么知道更好？
（c）您曾做了什么事来提高服务？
9.您曾采取了哪些措施来营造团队精神？
（a）产品（或服务）的设计与生产。
（b）产品（或服务）的设计与销售。
（c）产品（或服务）的设计与采购。
10.您采取了哪些措施来缩小“产品与服务设计”和“实际生产与交货”间的差距？换言之，在您生产与交货之前，您做了什么来提高产品与服务的测试？
11.您采取了哪些步骤来提高下列事项的质量？
（a）用于生产的进料。
（b）工具、机器及非生产性的物资
（c）内部沟通（信件递送、文件、电话以及电报）。
12.（a）您的采购部门是否仍坚持最低标政策？如果“是”，原因是什么？这种政策的代价是什么？
（b）使用成本是否考虑在内？你如何计算？
13.（a）您用什么程序来减少下列事项的供应商数量？
（b）经常使用的4种重要项目（包括物品木办与运输服务）。
（c）上述4项中的每一项您有几家供应商？
现在有几家？
1年前有几家？
2年前有几家？
3年前有几家？
（d）您用什么程序来与供应商建立忠实而可靠的长期关系（包括产品与运输）？
14.您的管理人员是否每年都加以考评？如果是，您有更好的计划来增强这个制度？
15.您的管理人员是否知道工程变更所带来的成本到底有多少？工程变更的真正原因是什么？您的工程师是否有足够的时间在一开始就把工作做对？他们如何被考评？你有没有看出工程师的考评制度有问题？如采有，您计划怎么提高？
16.在您公司里，每一项操作上的“训练”与“再训练”，是否先告知了下一步操作的要求？
17.有多少员工有机会了解下一步操作的要求是什么？为什么不能做到每个人都了解的地步？
18.如果不是每个人都了解下一步操作的要求，这种损失您如何计算？这是第3章第五项“致命恶疾”中那些未知与不可知的数字中的一项。
19.您计划如何取消工作标准（工厂中每口工作量的衡量数字）代之以合理的知识与领导？（参见第2章）
20.（a）您是否实施目标管理？如果是，这种管理模式的代价是什么？您知道这种制度有什么问题吗？您将以哪种更好的制度来取代？（参见第2、3章）
（b）您是否用数字来管理（要求一个人依特定数量提高生产力与销售额或降低某一数额的废料、工资或费用，例如6%）？（参见第2、3章）
（c）请说出勉强达到的数字并非“系统呈现稳定状态”的表示。（例如，要求工厂每天生产出1200件产品或要求销售员每天接下7200美元的订单。）它们不是乱七八糟，就是因畏惧而加以修改伪造。
21.您是否以“领导”来取代“监督”或至少在公司的某些部门如此？
22.（a）您如何选用主管？换言之，您的主管是如何“变成”主管的？
（b）您的主管知道本身职责所在吗？
（c）他们如何通过计算知道某人需要个别辅导而不把他当成系统运作的一部分？
（d）他们如何算出某人出类拔萃而不是将他埋没其中？
23.您如何计划取消
（a）按件计酬制度？
（b）奖金激励制度？
24.（a）如果管理阶层每月写信褒扬给那些本月业绩超过平均的经销商，这些人的士气能否提高？
（b）您怎么知道哪些人应予表扬？
（c）您怎么知道某些人需要特别协助？在某方面需要特别指导？
（d）对那些业绩低于平均者，您打算怎么告诉他们？
25.对于去除“使按时计酬工人以工作为荣”的障碍，您有何计划及做法？
26.您是否在墙上贴满了各种目标及口号？如果是，如何以各种有关管理者消息（减少那些剥夺按时计酬工人以工作为荣的障碍）的报道代之？
27.您采取哪些步骤来减少文书工作？
28.（a）您采取哪些步骤来减少差旅费及付款单据上的核签数目使其只剩一个签名？
（b）您采取哪些步骤来立刻偿还员工的旅费垫款？
29.过去几年来您因为文书工作错误所造成的损失有多少？
30.（a）贵公司未来有什么开发新产品与新服务的计划？
（b）您打算怎么测试新设计或新构想？
31.（a）您知道顾客在使用贵公司产品时遭遇什么困难吗？您对使用中的产品做了哪些测试？
（b）顾客怎么看待您的产品与竞争对手的产品？您如何得知？手中有什么资料？
（c）顾客为什么要用您的产品？您怎么得知？手中有什么资料？
（d）顾客对您的产品有什么问题或不满？您怎么得知？手中有什么资料？
（e）顾客对于竞争对手的产品有什么问题或不满？您怎么得知？手中有什么资料？
32.今日的顾客，一年后是否仍是您的顾客？两年后呢？
33.（a）您的顾客是否认为您的产品符合期望？您的广告与销售员想要引导顾客做什么样的期望？这种期望是否超出你的能力范围？怎么得知？
（b）（如果适用的话）您的顾客是否满意您或您经销商所提供的服务？如果是，满意些什么？是产品质量吗？打电话服务就来吗？您怎么得知？
34.（a）你怎么分辨顾客心目中期望的质量与贵公司厂长及员工心中设定的质量一样？
（b）怎么使贵公司想给的质量与顾客心中所认定的质量一致？
35.（a）您是否借顾客抱怨来得知产品或服务出了问题？
（b）您是否想借售后服务来解决问题？
36.（a）为什么顾客会投向他人怀抱？
（b）您最主要的获利来源（一再光顾的老主顾）是什么？
（c）您怎么留住顾客？
37.（a）谁是做主采购的？
（b）哪种新设计将在4年后提供更好的服务？
38.您做了哪些检验或认证？
（a）进料。
（b）过程。
（c）最终产品。
不必针对每项产品逐一回答。只要找三四种重要产品或三四条生产线就可以。
39.（a）针对以上各点，您的检验有多可靠？您怎么得知？
（b）您从哪些资料知道您的检验员彼此袒护？
（c）怎么测试仪器？怎么使用？您能不能针对这些检测或分类系统提出证据说明这些系统是在统计控制之下？是用目视法吗？还是用仪器检验？
40.（a）哪些地方不做检验就能使总成本降到最低但目前正在检验？（参见第15章）
（b）哪些项目在必须进有百分之百检验才能使总成本降到最低点而目前尚未检验？（见第15章）
41.（a）您留下了哪些检验记凌？以什么形式保存？控制图或是操作记录？如果没有保留记记录，为什么？您所保存的这些记录是否有其他用途？
（c）如果您未留记录，为什么不留？
（d）如果您在过程上某些地方不留记录，为什么不干脆就此停止检验？
42.（a）有多少材料是因为生产经理赶工而分发的？它们必然会造成材料的浪费或重工或两者都有。试用二三条重要的生产线来回答上述问题。您是否常常碰到以下状况？
符合规格要求的材料，却无法适用于过程或最终产品。
进料检验被视为必须，但生产线严重缺料，因此检验匆促，甚至省略不检验。
（b）有多少进料最后被生产经理判定为完全不合用？同样，你还要针对两三条重要的生产线来回答这个问题。
（c）您用什么制度来反映并改正这些问题？
43.（a）您与供应商之间达到什么协议来证明他们送来的东西在统计控制之下，因此可以放心地减少检验？
（b）您与供应商之间有什么合作措施可确保彼此所谈的是同一种尺度、同一种测试方法？
44.（a）怎么让质量与生产力成为每个人的工作（包括管理者在内）？
（b）您知道瑕疵零件、瑕疵产品或生产线上某处错误所造成的损失有多大吗？
45.您是否仍在销售或原料采购使用美军标准105D抽样表或道吉雷明抽样计划（Dodge-Romig plans）？为什么？（见第15章）
46.有多少成本是由丁上一步操作缺失所致？
47.您在质量与生产力方面遭遇的困难，有多少是来自
（a）生产员工？
（b）系统（管理者之责）？您怎么知道？针对三四项重要的项目回答这个问题。
48.多少损失可归咎于下列动作所造成的搬运损坏：
（a）生产？
（b）包装、运送或安装？针对这些问题您手上有什么数据？你打算怎么处理？
49.您打算怎样提高新进员工的卯练？你怎么迎合新产品、新程序及新设备进行再训练9
50.（a）为什么我们说每次推出新产品或新服务的努力都是可一不可再的？一旦计划付诸实施，以后的改变就会损失大量的时间与金钱。一旦原计划付诸实行，提高的可能就很小了。
（b）为什么我们说工作训练课程或是新工作的再训练课程或是钢琴、小提琴的训练课程都是独一无二的？（学童一旦受教后，就很难改变。）
51.如果您经营的是订货工厂
（a）您的顾客跟两年前比起来，他们是不是都更满意？为什么？
（b）材料与设备方面如何？每个品项有几个供应商？
（c）如果多于一个，为什么？您打算采取什么步骤来减少？
（d）设备的维护如何？是否提高？
（e）工作绩效如何？
（f）员工流动率如何？
（g）重复了许久却未能改变的产品生产流程现在有什么提高？您是否针对某些生产保存操作记录及控制图？
（h）某些问题是否恒常发生？如果是，应由谁负责任？由管理阶层。
52.（a）负责训练的员工是否了解谁“已受好训练”或谁“还没受好训练？
（b）他们是否知道自己只有一次机会？员工一旦受过训练，就很难用同样的程序再进一步训练。
53.您是否对自己在工厂设定的产量数字目标感到罪恶？
54.如果公司有一位能干的统计专家，您是否充分运用了他的知识与能力？他有没有在您的商务研究部门与未来产品设计部门传授统计观念给您的管理人员、工程师、化学师、生产工人、主管、监督、采购人员等？您有没有送他去参加统计会议。他是不是曾设法在公司内找出问题所在，追查原因，并追查提高措施的结果？他是否努力设法解决所有关于设计、质量、釆购、规格及仪器测试的问题？他有权在公司各处找出问题并予解决吗？如果没有，为什么没有？（参见第16章）
55.（a）您是否依据公司最高利益来设定统计工作？（见第16章）
（b）如果贵公司里没有能干的统计专家，您做出了什么努力来处理质量、生产力、采购、产品重设计问题，怎样找人解决？
56.您是否鼓励自己自我提高？怎么提高？在哪些方面？
57.贵公司内部是否设有教育项目？
58.您是否提供员工有关当地院校的课程资料？
59.您是否仅以看得见的数字经营公司？
（b）如果是，为什么？
（c）您的管理人员采取哪些步骤来了解未知或不可知的数字有多重要？
60.贵公司是否加入“标准化”推行团体的委员会？
61.贵公司为社区做出了哪些贡献？
62.您是否借着建立员工参与小组、质管圈、“工作生活质量”等小集团活动，把问题推给现场员工，然后让他们由于没有管理者的参与而自生自灭？
63.（a）公司里的各种业务是否都参与提高？是否有些地方仍纹丝不动？
（b）您采取哪些步骤来发觉“冬眠”地带并予协助？
64.（a）在您心目中，“稳定的系统”是什么？
（b）某些烦人的质量问题或低生产力问题是否已呈现稳定状态？怎么得知？为什么提高的措施在一开始时都非常有效？为什么质量会向一个稳定的系统妥协？（第11章）
（c）在一个稳定的过程中，谁要负责开创与应用新方法/变革来提高？答案是应由您负责。
65.您是否太依赖员工参与小组、工作生活质量小组、质管圈、海报、训示等而没有尽职尽责来提高质量？
66.4年后，您准备用什么样的质量来服务顾客呢？
接着要请各位参见石川馨所著的《什么是全面质管》（What Is Total Quality Control？ Prentice Hall,1985）一书，书中列有申请的一连串问题，对各位将有很大的帮助。
