第18章 现况的省思

对你伤害最大的，莫过于差劲的对手；对强劲的好对手应心存感激。

——波利兹（Alfred Politz）

本章目的 通过分析美国的贸易收支，得出现况令人堪忧。如何改善呢？关键在于教育和领导。教育需要改进和创新；领导应对质量负责。

今天，人类不再孤立生活，这是资讯跨越国界，流通于各国之间的结果。电影、电视、录像机以及传真机，能够在瞬间告诉我们其他人的事，他们如何生活，他们享受什么。而大家相互比较之下，每个人都希望生活得像其他人一样，每个人都认为别人过得比较好。

要如何才能活得和其他人一样好？人们因为生活不好而责备政府、企业与企业主管，也许是对的，但是换人领导就一定会改善生活吗？万一新领导人并不比旧的好怎么办？他们凭什么会比较好？新领导人又有多少时间可让他们证明确实改善了大家的生活？换句话说，人们的耐性有多久？他们用什么作为判定的基准？

切莫愈陷愈深

新领导人用什么方法可以改善生活，往往决定于他们是否具备了所需的知识。一位领导应该具备哪些特质？全力以赴一定会带来改善吗？可惜，并非如此。全力以赴与埋头苦干，如果没有知识为指引，只不过是将我们所身陷的坑挖得更深。本书的主要目的，正是提供这些新知识。

进行改善所需要的知识来自外界，而本书所要教导及探讨的，是关于如何改变的基本知识。请注意，知识是无可替代的。

为了改善物质与精神生活，我们必须与其他人交换物品和服务。这种交易是双向的。例如一个区域想进口物品，就必须输出一些物品作为交换。

今天，产品可能销往世界任何地方。同样，供应商也可能来自任何地方。在我手边就有一个小型的钟，背后刻着：“瑞士零件、香港制造、中国装配”。

又例如，我现在用的笔是德国的牌子辉柏乐（Faber-Castell），这家公司以办公室用品闻名。有趣的是，有一天当我仔细观察时，却发现这支笔是日本制造的。

而无论在什么地方，基本的问题都在于质量。什么叫质量呢？如果某项产品或服务足以帮助某些人，并且有一个良好与持续的市场，就是具有质量。贸易取决于质量。

美国不再是赢家

某些国家依赖输出诸如石油、煤、铁砂、铜、铝、废金属之类的非再生原料维持。这些只是上苍暂时的恩赐，无法永远持续。依赖赠与、信用或借贷，也不是长期解决之道。

1920年，从明尼苏达州米沙比矿场（Mesabi Range）挖出来的铁矿，含铁量为74%。如今的含铁量却只剩33%。由于含铁量太低，因此钢铁公司先就地把铁砂炼成含铁量74%的铁块，以节省由铁路运至码头、再以船运到克利夫兰（Cleveland）的成本。米沙比矿场目前仍然有很多铁矿，年产量可达5000万吨，但是好铁已经挖尽。同样地，森林也会消失。以外汇收入而言，美国最赚钱的出口品应该是废金属。

为了赚钱，美国输出除了部分精炼的铁矿，还有铝、镍、铜、煤，这些全都是非再生的物质。我们耗尽了天然资源，更糟的是（在后面将会提到），我们也在摧残自己人民的幸福。

美国在贸易收支的表现如何？答案是，做得并不好。

美国曾经对于新知识的发明以及应用贡献良多。1910年，美国生产了全世界一半的产品，从1920年起的几十年间，美国制的产品遍及全世界数以百万计人的手中，若非具备有效率的生产与充沛的天然资源，是不可能做到的。由于美国货的质量够好，用过的人会想买更多的美国产品。北美的另外一项优势，是在二次世界大战之后的10年，相较于其他工业国家都曾经遭受战火的蹂躏，它是惟一有能力全力生产的区域。世界其他地方，全都是美国的顾客，愿意向美国购买任何产品，而美国也因贸易顺差而有大量资金流入。

当时最好的出口品之一，也是最赚钱的项目之一，就是军用物资。如果不必顾虑道德的话，美国可以大幅扩张这项收入。此外，美国飞机约占世界市场的70%。另一项重要出口品是废金属：美国无法利用，所以将之卖掉。结果，日本人付一毛八分，购买制造麦克风所用的金属，然后美国人再花2000美元或1800美元，向日本买回这些金属麦克风——这就是附加价值！再说，废纸板和纸也赚钱，化学物品也卖得很好，就跟医药物品一样。同时木材很赚钱，而木材可以再生。据我所了解，建筑设备也是美国重要的出口品。美国电影——这项服务业当然很赚钱。银行与保险业也一度很重要，几乎可以与英国媲美；但是好景不再，美国最大的银行，如今在世界上的排名已远远落后了。

暮色逐渐降临

每个人都希望好景持续，并且愈来愈好。在扩展中的市场，经营企业很容易，同时业者也会倾向假设经济状况会愈来愈好。然而，当我们回顾过去，却与期望相反，发现我们已历经了30年的经济衰退。想确认某次地震发生的日期很容易，但要确认出经济到底从什么时候开始衰退却不简单。

大约在1955年，日本产品开始进入美国。这时候的日本货价格低、质量佳，与战前以及战争刚结束时低劣的质量完全不同。由这时起，偏好使用进口货的美国人逐渐增多，对美工业构成了威胁。

很难相信，如今一切竟然都与20世纪50年代大不相同了。这种变迁是逐渐的，一周复一周，不易察觉，只有在回顾时才看得清楚。猫儿不会察觉到暮色来临，当光线暗下来时，它们的瞳孔会逐渐放大，但在完全的黑暗中，它和人类一样无助。

然而美国目前有些产业却比过去任何时候都要好。美国汽车数目比过去任何时候都多，空中旅行也更频繁。这种数字意味着衰退？还是进步？在回答时必须考虑一项因素：1958年时，美国各地有行驶城市间的火车，乘客可以选择飞机或火车。如今，火车服务很少，惟一的选择是搭飞机或自己开车。

几年前，美国在农产品贸易上仍有顺差，如小麦、棉花、大豆等，但是如今也好景不再。美国农产品的进口超过出口，同时有人指出，如果把走私毒品列入进口，我们在农产品的赤字将远比发表的数字更糟。

教育与领导者

我们必须坦承，大量制造成本低的产品，不再是美国的专长；这类企业在墨西哥、韩国以及其他地方，也已经走向自动化生产。但是，我们还是可以用特殊化的服务和产品来提升经济。这种改变需要知识，换句话说，美国人的问题在于教育以及如何发展重视学习的文化。

我们如何能改进教育？读者将会认为，教育的改进和管理所需要运用的原则，与改善任何过程——包括制造或服务——并无不同。教育的创新与改进需要优秀的领导者（参阅第22章）。

有一位先生在我的研讨会中提出一个问题：“哪有什么危机？我们公司和其他的美国同业，合计占有全世界七成的飞机市场。”我的回答是，一家健全、绩效良好的公司，正是处于改进管理、产品、服务的最佳时机，同时也有最大的改进义务，这样做可以对本身以及其他人的经济利益有所贡献。对于独占的企业而言，事实上它有逐年改善的最佳机会，同时也有最大的义务要这么做。那些岌岌可危的公司，惟一想到的事是眼前短期的苟延残喘。

顾客不会发明

顾客的期望常被提到，大家都说要符合顾客的期望。事实上，顾客的期望乃是由你与你的竞争对手所塑造，顾客学得很快。

顾客不会创造出什么。例如，当初没有顾客要求电灯：他们认为瓦斯灯照明的效果已经不错了；而且，最早期电灯的碳丝脆弱又耗电。又例如，当初没有顾客要求照相机，没有顾客要求电报或电话，更没有顾客要求汽车：我们有马，还有什么比它更好？没有顾客要求充气轮胎：这些车胎都是用橡胶做的，想“骑在空气上”似乎很傻；美国第一个充气轮胎并不好用，使用者必须携带橡皮胶、插头和打气筒，同时还要知道如何使用。此外，也没有顾客要求集成电路、袖珍收音机或传真机。

一位受过教育的人，或许明确知道自己的需要，知道自己想买什么，或许也能描述这些需要，让供应商了解。然而聪明的顾客还是会听取供应商的建议，并从中学习。双方应该如同一个系统在一起商议，而不是一方想压过另一方。这是我在本书第一部分所提到管理十四要点中的第四点。我们会在第20章更深入讨论。

同样地，尽管大家并不清楚怎样可以改进教育，甚至不清楚应该如何定义“教育的改进”，但都会要求设施更好的学校。

事实上，顾客只是依据生产者给他的期望而期望，但他们学习很快，会将一项产品与另一项产品相比，将一个来源与另一个来源相比。我们当然不希望有不快乐的顾客，但顾客只是满足远不够。满意的顾客仍然会换另一家购买。为什么不呢？他有可能找到更好的产品。

有忠诚的顾客当然很好，他们会再次光顾，排队等待，并且带朋友来。但就算这些都会发生，单有忠诚的顾客仍不足够。

服务业也是如此，顾客只是接受现有的服务（洗衣、邮递、交通），而不会发明什么。但顾客学习得很快。如果快递业出现隔天送达服务，即使价格是邮资的数倍，顾客也会选择这种新服务。

总之，从来没有顾客要求我们发明计步器，也没有顾客要求计步器的电池可用10年、同时能够储存心跳速度与规律的资讯。这些产品出现的原因？创新。

不创新难免遭淘汰

通过创新而得到一种性能更好的新产品，当然很不错。但是创新源自何处？

汽化器的制造者如今何在？过去每一辆车都至少有一个汽化器。汽车没有汽化器哪能跑？汽化器的制造者年年都在改进质量。它的顾客都快乐而忠诚。

接下来发生了什么事？创新。燃油喷射器诞生了，除了汽化器的功能，它还有其他功能。燃油喷射器比汽化器贵得多，但是一经某一车款采用，所有车款都跟进。汽化器出局了，甚至卡车也不再使用它，年复一年，很少人还记得它。

过些时候，燃油喷射器也会被取代。将汽油与空气喷入燃烧室的新方法与新引擎将会诞生，把燃油喷射器淘汰掉。

很少有人会记得真空管，但过去的收音机必须用到真空管。8个真空管的收音机很占空间，9个真空管的收音机效果比8个真空管的好，但是更占空间。真空管的制造商每年都改进性能，并缩小体积。顾客都快乐而忠诚。但是当贝尔电话实验室（Bell Telephone Laboratories）的肖特基（William Shockley）等人，通过对二极体及电晶体的研究而发明了集成电路，先前使用真空管感到快乐的顾客便放弃了真空管，转而追求袖珍收音机。

由这些例子所得到的教训是，我们必须“创新和预测顾客的需求，并且给他们更多”。能创新并且运气好的人，就可占有市场。

以上各种叙述，或许可以用一个问题概括：“我们从事的是哪种行业？”在汽化器的个案中，是否就是制造汽化器？没错。汽化器的制造商制造优良的汽化器，而且愈做愈好。他们认为，自己所从事的是制造汽化器的行业。然而事实上，如果当初他们把自己的行业视为是将汽油与空气注入燃烧室，或是发明更好的引擎，也许情况会不同。结果，别人发明了燃油喷射器，让汽化器的制造商面临困境。

对于任何经营企业的人来说，一个值得思考的好问题是：“我们到底从事的是哪种行业？”将我们所做的事做好一-生产出好产品，或是好服务——当然是必要的，但是这并不够。我们必须不断地问：“什么产品或服务更能帮助我们的顾客？”我们必须思考未来：我们5年后将做什么？10年后将做什么？

零缺陷还不够

没有缺陷并不一定等于能够建立事业，也不一定能够保持工厂营运（见图18.1），要做的事还很多。例如，在汽车业中，顾客——就是让工厂能维持开门与营运的人——或许对于汽车的性能感兴趣，而且关心的问题不只是加速，也包括在雪地上的表现，在高速下驾驶盘的状况，还有驶过突出路面时的情况。车子在粗石路面上是否会跳起并打滑？空调运作得如何？暖气系统又如何？

顾客也许对造型有兴趣——不仅是汽车的外型，也包括车内的按钮与排档。乘客的舒适也很重要——是否必须把头弯到快要断了才能进出车厢？脚放在哪里手放在哪里？

性能与造型，无论这些字句在顾客的心目中代表什么意思，必须要持续改进，零缺陷并不足够。

我曾经在一个难忘的星期四，花了一整天，听了10个小组所作的10场报告，主题是减少缺陷。听众有150人，都是从事这项工作，他们相当专注地听讲，显得对工作很投入。

图18.1 减少缺陷的努力很成功

但与此同时，对于产品的需求或销售也可能滑落到零。仅注意消除缺陷，并不足以保证未来有工作。零缺陷与失业有可能会同时存在，因此公司有必要在零缺陷之外，采取其他对策。

然而我想他们并不了解，他们的工作或许会相当成功——零缺陷——但公司却在衰退。事实上，除了零缺陷，还要做更多的事，才能保住工作（见图18.2）。

图18.2 管理者改进产品的式样与功能

现在消除缺陷的做法很有效，产品深受市场的欢迎，工作数目增加。

那些减少缺陷的专家，做的工作相当复杂。有些缺陷是彼此相关的，当一个上升，另一个会下降。例如，汽车业者都很熟悉一组相关的问题：

•关好前门要费的力气

•高速行驶时的风声

•雨水

在车门的边上少用一些橡皮，就可以更容易地关上车门，但是雨水会渗进来，同时快速行驶时有风的噪音。如果在车门边多加橡皮，就可阻止雨水进入，也减少噪音，但只有很强壮的人才关得上车门。降低任何一项因素，就会使其他因素到达令人不可忍受的地步。问题是该如何达到平衡，让这3项因素都在可忍受的程度以内。

提高质量不简单

一般人对质量都很感兴趣。假如我们以下面的问题进行全民调查：

你赞成提高质量吗？ □是 □否

我深信，绝大多数人都会赞成提高质量。同时，很不幸地，几乎大部分人都有一套达到的方法。只要看一下读者的反映信、演讲、书籍就可得知。提高质量似乎如此简单。以下就是其中一些答案，每个都不完整，还有一些更会有负面效果：

•自动化

•新机器

•更多电脑

•辅助机组

•埋头苦干

•全力以赴

•考绩制度；年度考核

•权责分明

•目标管理（MBO，management by objective）

•成果导向管理（MBR，managemen tby result）

•将员工、小组、部门、销售员排序；奖励居前者，处罚殿后者。

•加强统计质管（SQC，statistical quality control）

•加强检验

•设立质管部门

•指派专人担任质量的副总裁

•奖金制度

•工作标准（配额、时间标准）

•零缺陷

•符合规格

•激励员工

经过下面说明之后，我们将可以明显看出上述各项建议的谬误之处，它们都是管理者推卸责任的说词。

某家公司认为多投资才能创造未来，因此大幅投资了400亿美元于新机器和自动化。结果是：麻烦不断、产能过大、成本高、质量低。如果要为这家公司的管理者辩护，必定是说他们对未来很有信心。

这一金额够不够让公司流血致死呢？400亿美元，即使以年利5%计算，利息就已经高达20亿美元，也就是每天超过500万美元，不分周日与假期、雨天或晴天。这项投资如果合理的话，那么利润必须远超出每年20亿美元。

在参观我担任顾问的公司期间，我发现过多自动化与过多的新机器，乃是低质量与高成本的源头，也导致很多公司破产；就算能符合预定目的而运作，实际产能却超出需要产能的一倍。有些则是流程设计不良，诸如：制造→检验、制造→检验、制造→检验、……，一再重复，其实检验并非最经济的程序（参阅第15章）。此外，检验仪器所带来的困扰，通常也比制造设备所带来的麻烦要多。

质管责任不容推诿

公司的总经理将质量交付到工厂各经理的手中，结果往往变得很尴尬——可以想像得到，质量下降了。工厂经理也很无奈，因为他并没有参与产品的设计。他只能设法做分内的事，达到他的目标配额，符合各项规格，做些“灭火”工作。

当然我们并不希望不符合规格，但是符合规格还不足够。正如我们先前所见，零缺陷并不够好。装配线的各部分必须要像一个系统般运作。某家公司的总经理曾在一本刊物中写道：

“本公司的员工为他们所生产的产品以及产品质量负责。”

他们才没有呢，这些员工只能设法做分内的工作。其实写这篇文章的人，也就是这位总经理，才是必须为质量负责的人。

另外一家公司的管理者向每位员工宣布：

“我们的顾客期望质量。产品质量是生产工人的基本责任，他们必须正确制造，并与检验员分担责任。”

我只能以言不及义来形容。

同样地，生产工人并不能为产品或质量负责。他们只是努力尽自己的职责。此外，责任由生产工人和检验员分担，必然会造成错误以及困扰。我们在后文将会进一步讨论分担责任的弊病。产品质量是管理者的责任，而且应与顾客共同合作。

上述例子的管理者，都是把自己的责任推诿给一些对质量或创新使不上力的员工。

再举另外一例，一群管理顾问的广告词如下：

“电脑化的质量资讯系统，可提供高科技与有效决策之间的重要联系。”

我倒希望管理真的这样简单。

质量必须由高层管理者决定，不可能授权他人。此外，上述那些说词也欠缺我所称的渊博知识这项要素。知识是无可替代的，只靠埋头苦干、全力以赴，或是竭智尽心，并不能创造出质量或市场。管理必须转型（tramfonnation）——学习并应用渊博知识。我将在第4章介绍渊博知识体系的纲要。

高层管理者该为质量负责

我发现管理者和工人都深切地关心未来，关心工作是否保得住？我曾与某家大型制造公司的高层管理人员数次接触，发现他们都认为，只要生产工人都在岗位上认真生产，大家的工作就保得住。我问他们：“你们听过某某工厂倒闭了吧？它为什么会倒闭？该不是技术不良吧？”不是的。

该工厂被公认为是效率、沟通的楷模，与供应商关系良好，经常被媒体报导，而且技术一流。为什么它竟然会倒闭？答案是：产品已经没有市场。管理者的职责，就是能高瞻远瞩地预测，及时改变产品而维持工厂营运。

银行为何倒闭？是因为出纳员的柜台服务差劲、银行表单错误、贷款的利息计算错误吗？没这回事。即使这些工作都是零缺陷，银行照样会倒。该谁负责？当然是管理者，还有他们的呆账。

质量源自何处？答案是，高层管理者。公司产品的质量，不可能高于高层管理者所设定的质量水准。

创造并确保工作机会，完全取决于管理者是否有远见，能否设计出足以吸引顾客、建立市场的产品和服务；同时能够时时领先顾客，改正产品和服务。

位于孟菲斯（Memphis）附近的圣心联盟（Sacred Heart League），设定了一项目标，就是要为田纳西州四郡的贫困儿童提供医疗照顾和食物。为了筹得所需款项，该联盟向邮寄名单上所列的人士募款。募款相关的流程可用图18.3表示。

图18.3 圣心联盟为募款所采取步骤的流程图

图18.4 将图18.3重新绘制成的配置流程图

你该如何评估这项运作的质量？一项重要的指标是以所募得的总金额减去0~7阶段所花费的成本。

这项质量指标的根源是什么？

答案是：信对内传达的募款信息。谁决定这项信息的内容？鲍勃先生，也就是圣心联盟的主持人。

信纸的折叠可能完美无缺，信封上的地址可能都没有错误，邮政系统也无懈可击。但结果募到的经费还是可能不够支付成本，那么圣心联盟这项任务只有解散一途。募款的成效有赖于所传达的信息。只有完善的运作，并不足以达到募款的目的。

图18.3的流程图，列出圣心联盟的运作过程，如果学过一点流程图的设计，不难重新绘制出如图18.4的配置流程图（deployment flowchart）。

另外一项质量指标，是该联盟如何利用所募得的款项。但如果成本超出募款所得，这项指标将无从衡量。我们在后面还会提到，大多数管理活动的效益是无从衡量的。例如，训练的效益无法衡量，虽然训练成本会显示在账单上，但是效益则不会。

那么我们为什么要花钱进行训练？答案是：我们相信未来的获益会超过成本。换言之，管理是根据理论、根据预测，而不是根据数字。