我的书签
添加书签
移除书签歌德有言：缺乏好理念之处，总是不乏空言乘虚而入。
——蒙太古（Ashley Montagu）
本章目的 本章如实描述了两份报告的情况，还附有诊断建议书。选择它们，是因为它们描述的正是典型的环境和问题。
个案1：改变工厂政策的建议
本报告为作者与钱伯斯在研究某大公司工厂后所写成的。作者完成了他的工作，花了3周时间写成这份报告。而多年来该公司主管当局都知道，工厂始终在盈亏边缘挣扎，早已认定添购新机器才是惟一的解答。
该厂每日制作的质量检查记录显示有7.5%的重大瑕疵，但是除此之外再也没有进一步的行动。
1.（a）贵公司甲厂每日产制产品，平均每7.5%就有一个或一个以上的重大缺陷。当然，每天的变异情况有时在平均以上，有时在平均以下。有时候，瑕疵比率甚至高到11%，甚至或到12%这些数字仅是指主要瑕疵而已，并不包括次要瑕疵。
（b）这些有重大瑕疵的产品都流入顾客手中。
（c）此比例是从贵厂的质量检查报告中搜集而来的。
（d）这个主要瑕疵比率，或许可以说明贵厂在销售及获利上所遭遇的问题。
2.（a）贵公司甲厂正是想依赖检验来管制质量的好例子。这种想法永远行不通，结果一定是低质量和高成本。
（b）假使你的目的是想生产7.5%的不合格品，还有许多更便宜的方法可用。
3.生产线上的重工数量，不止损及利润，显然也不怎么有效。
4.（a）问题是这样开始的：如果检验员在某处发现小瑕疵，她就自己动手修——假使她看到，又有时间。工厂规定，只要发现重大瑕疵就要退回给生产人员，但是这要生产线主管认为不会有缺料问题，不加阻挡才行。
（b）大瑕庇或小瑕疵一旦送回生产线，后面的每一个阶段就会麻烦不断。一日为不合格品，终身就为不合格品。瑕疵会衍生更多的瑕疵。
（c）生产人员做完该做的工作，会自行检查一下，对于重大瑕疵或许会自行修理。对他而言，只要有大瑕疵就有机会被退回。检验员看到以后或许会自行修理，不退回给生产人员。当然，检验员也可能看不到！即使看到了，生产组长也可能把它再放回流程中。何不取巧一次？毕竟可能没人看出来，生产记录也会更好。
（d）小瑕疵就不必费心了，检验员会料理，所以安心做下一件事。
（e）重视监督而藐视检验，会让生产人员及检验员感到挫折。
5.（a）实质上，贵厂的检验员算不上是检验员。他们只能算是生产线上的一员——负责修理而已。他们甚至无法及时完成重做。（b）换句话说，生产人员的工作是生产瑕疵，公司却要付钱给他。这就是“系统”，生产人员不需对系统负责。
6.贵厂在所有成品经过200%的最终检验后，再做质量检验。这种“最终检验”显然沦为笑谈。贵厂质量检验的结果，应足以说服大众，想用检验来管制质量是行不通的。我们曾说过，这么做永远行不通。贵厂的经验可为例证。
7.贵公司有3条路径可供考虑：
（1）继续下去，不改变。
（2）继续生产，并维持7.5%的重大瑕疵品比率，但设法降低成本，以谋利润。
（3）降低瑕庇品比率，降低成本，提高利润。我们只对循此途径感到兴趣。
8.贵厂需要彻底整修。我们提出的一些建议，相信能增加产量，大大提高质量，从而无疑会带来更高的利润，带来更满意的员工。
9.（a）贵厂采用按件计酬制。这种制度不能保证工作上没有不合格品。
（b）按件计酬制一定会造成员工不满，因为按件计酬使员工失去了以工作为荣的权利。
（c）我们建议废止按件计酬制。要实行此一措施需要有更好的员工训练和新监督方式配合。
10.（a）不要再把缺陷分为主要瑕疵及次要瑕疵。缺陷就是缺陷。
（b）要建立生产定义，使生产员了解何者为对，何者为错。此一工作在8月8日的会议上曾提出讨论。我们希望能把它弄清楚，但这是贵公司的责任。这并不是统计上的问题，但惟有通过统计方法，贵公司才能了解生产定义是否适用。
（c）当然，身为统计专家，我们有责任设计方法测试我们所建议的定义，看它在实践上效果如何。
11.（a）同时，降低检验时的重工次数。需要重修的品项，处理方式有二：（1）生产人员尚未达到统计控制状态，就退回给生产人员处理；（2）如果她已达到统计的管制状态，就把待修品送到指定的修理小组。
（b）解除主管的产量压力，使他能负责协助成员做出好质量。针对一组成员所做出的控制图是有用的，有些则可使用个别图表。
12.（a）最后的结果将是：用较少的检验人员、较好的检验从检验中得到有用的信息来提高质量，使顾客更满意，利润更高。
（b）检验员的工作负荷要和检验量配合，而非产量。她的工作就是检验。
13.（a）检验员的规则是从许多箱产品中随机选几箱，再从几箱中随机选取产品（随机的意思是要使用随机数表）。
（b）修订后的检验系统将使我们清楚了解每一位生产人员的工作。并可依产品项及瑕疵类型看出不合格率。它将告诉我们哪一位检验员与众不同，哪一位做得特别好或特别不好。
14.（a）身为统计学家，我们的工作是提供你方法找出问题来源及造成高成本的原因。
（b）我们不打算告诉你哪些地方要做必要的改革以及如何改革。
15.贵公司一定要排除使生产人员不能以工作为荣的各种障碍。
16.我们怀疑新机器会带来任何提高。事实上，新机器还可能带来另一套新问题，除非管理当局能了解目前哪里出了错以及应负什么提高责任。
个案2：给管理当局的报告摘要
1.研究过贵公司低产量、高成本及质量变化等的一些问题后，我深知凡此种种均造成您相当的困惑，惟恐伤害了贵公司的竞争优势。
2.我一开始就想说明：除非高层主管都能善尽职责，否则无法成就永久性的质量提高。这种提高质量的责任应永不间断，永无已时，也别无捷径可寻。贵公司管理阶层如未能接受此种观念并善尽其质量职责，这才是问题的根源，下文将详加阐释。
3.我刚接受此一任务时，您保证贵公司对质量有所管制。亲往了解的结果，管见以为，贵公司现在的做法不能称之为“质量管理”，而是打游击式的片断工作——全无制度可言，根本不把质管视为制度化的工作。贵公司对质管的做法，有如消防队只想及时赶赴火灾现场再蔓延开来灭火一般。就我了解，贵公司质管部门已经尽其职责，如果他们发现一车成品可能会在出厂后造成麻烦（甚至法律诉讼），就会指出风险。此点固然重要，但是我还是建议贵公司先建立一套能减少起火次数的质管制度，以免花了金钱做质管，成效却不显著。
4.（a）贵公司到处都贴有标语，敦促员工做得尽善尽美，我很怀疑员工怎么做得到。要每人把工作做得更好。如果员工不知道他的工作是什么，也不知道怎样做得更好，叫他怎么努力呢？如果他老是受到进料瑕疵、供应品不定、机器总是出故障等妨碍，如何做得更好？在必须超越国界和人才竞争激烈的今日，只想用些训勉及老生常谈来鼓舞士气，一定不会得到根本的提高。
（b）我们还需要一些别的东西。你必须提供方法协助按时计薪员工提高他的工作，达到你所期望的完美。否则，员工会把您的训词视为残忍的笑话，当做管理阶层不愿负起质量责任的表现。
5.大部分情况下最常见的质管绊脚石是，管理阶层认为质管是可以委派或安装的，就像委派一位新院长或更换一张新地毯，装好就行了。就贵公司的情况来说，您把质管交给别人，就不再进一步关注。
6.另一障碍是，管理当局认为生产工人应负责所有的问题。如果生产工人能依管理当局认为对的方法去做，生产线上必定无问题。人们当然把生产线上的任何问题都推给生产人员。依据我的经验，生产上绝大多数的问题都来自“共同原因”，惟有管理当局才能减少或消除。
7.（a）幸运得很，两种问题来源之间的混淆，几乎可以毫无错误地予以消除。简单的统计控制图就可以区别两种类型的原因，从而指出问题来源以及哪一阶层应该负责行动。这些控制图可以告诉生产人员何时该提高，何时该顺其自然。同时，这些简单的统计工具也可以告诉管理当局，有多少比率的不合格材料可归咎于共同（环境）原因——惟有管理当局才能矫正。
尽管如此，仍请注意：除非管理当局采取步骤来改进，否则光靠统计技术查出特殊原因，势必成效不彰、功亏一蒉。务必去除那些使生产工人无法好好做工作的共同（环境）原因，同时也应该去除那些使员工不能以工作为荣的种种障碍。我相信，在教导生产工人如何查找他自己的特殊原因之前，管理当局并未能采取这样的步骤，才造成了目前的困境。
沟通的好处是难以衡量的——工人视管理当局诚心诚意说明他的工作是什么，只须负责自己控制得了的事，无须替管理当局背黑锅。
（b）我们只须用简单的数据就可测量各共同原因对生产的综合影响。
8.（a）当最近我询问某公司质管经理如何区别特殊及共同两类原因（特殊及环境的）根据什么原则时，他回答：“我们靠经验”。贵公司的经理也是这么回答。
（b）这种答案无异“自作孽”，一定会使贵公司问题源源不断，难以根绝。我们现在有更好的方法。经验可用统计理论来分门别类，合理使用。统计方法的功能便是，它可以设计实验，有效地运用相关经验。计划要是没有理论来指导，而宣称能运用相关经验者，只不过是定决策找个借口合理化而已。
9.就特殊原因而言，我发现贵公司并未使用表格把原因转告工人他们何时可以有效地改进。特殊原因只有靠统计技术才能查找出来。
10.（a）生产工人要想善用各种统计辅助工具，就先得接受大量的训练。贵公司必须训练上百名按时计薪工人应用简单的控制图。
（b）谁来负责训练呢？我建议先找来够格的顾问协助。进一步扩大训练时，再从自己人当中找出具有统计学识及能力的同事补充。通过专家的指引及协助，这些人就可以接手训练他人（此点请向公司顾问请教）。
11.我们再也无可推倭了：我们既不能把无法以经济效益达到的规格交给工人，也不能置他于自己不知是否已达该规格的境地，可惜贵公司没有这么做。
12.（a）当生产过程已达统计控制状态（除去特殊原因）时，该生产过程就有一定的能力，达到一定的质量水准。
（b）除非己在统计控制状态下，否则谈不上所谓的“生产过程”、“能力”，也谈不上什么有意义的“规格”。
（c）只有减少或去除某些产生困扰的共同原因时，才能经济有效地使用“更严格”的规格，管理当局必须采取措施才行。生产工人已达统计控制状态，才表示他对生产过程已竭尽所能。此时要提高，惟有靠管理当局才能提供更均匀的材料、更前后一致的前段操作、更好的机器设定、更好的维护，也才能改变生产过程、制造顺序或从事基本的重大改变。
13.行文至此，我发现贵公司虽然在内部搜集了大量数据，却未能找出不合格质量的主要原因。光靠昂贵的电脑打印出记录，数量再大也不能提高质量。
14.本人以为贵公司最重要的是好好看看生产数据是如何产生的——你们所谓的“资讯系统”。贵公司可以用更少的数据、较佳的资讯（有关生产过程及其能力），提高质量均匀度及增加产量，进而降低单位成本。
15.本人也必须指出，目前管理阶层许多人常误以为顾问必须完全了解生产过程才能动手提高。所有的证据都指出事实并非如此，公司各阶层（从最高主管到最低层工人）对自己的工作都很了解，可就是不知道如何提高，惟有靠外来的学识才能提高现状。
16.管理当局常以为只要设立质管部门，就可以解决质量问题（能有效益地生产合乎市场要求的产品），就可以不管了。
17.管理当局常把组织内部的质量问题交给工厂经理处理，贵公司就是如此。这位对公司竭智尽忠的厂长常常弄不清楚他的工作重点究竟是产量，还是质量？他两方面都饱受责难。这是因为他不了解质量为何，以及应如何来达到。他每日都饱受卫生、污染、保健、员工流动率及员工诉苦所困扰。对于外人（尤其是使用新术语，又非出身制造业的统计学家）更怀有戒心。他自以为没有空间来胡搞瞎搞，期盼权威的指示，立见成效。他发觉自己很难适应统计学家那种谦逊、深谋远虑的学者做法。身为厂长，要他为困扰工厂多时的难题负责的这种想法真叫人胆寒，因为惟有他或更高层人员，才能在环境中做出必要的改变。因此，他应该是每一批到总部接受质管训练的人员，以了解质管是什么，以及他所扮演的角色是什么。
18.适当的组织及能力并不必然会增加公司提高质量与生产力的预算。在大多数情况下，管理当局已经为适当的组织及胜任与否付出金钱了，结果只得到一大堆无意义的数字，贵公司也不例外。
19.（a）贵公司下一步骤是要高层人员率领所有主管及工程、化学、会计、法律、消费者调查等职员参加为期4天的研讨会，以了解各单位的责任。
（b）贵公司要与合格的管理顾问签下长期合约。他将参加研讨会并指导各位如何推行十四要点及根除致命恶疾。
20.接下来贵公司应该为提高质量而设立适当的组织（见第16章）。
