第19章 跳脱现代管理的歧途

我宁愿少知道一点，也不要知道很多似是而非的东西。

——毕林斯（Josh Billings）

本章目的 现行管理方式乃是浪费的最大来源，它所导致的损失无法估算，也无从衡量。本章的目的，在于找出最重要的损失（浪费）来源，同时建议一些较佳的做法。

不必要的文书工作就是一大浪费。造成这种现象，大多是由于管理者认为，要防止错误或作假一再发生，有赖于增加审计与检查。1990年7月7日《伦敦时报》刊出的读者反映信指出一个事实，美国医院的成本中，有23%是行政费用，而在英国则只有5%。问一问任何一位美国医院的护士，哪一项工作最干扰她的专业效率，答案一定是文书工作。

现行管理系统当初也是竭尽心力创造出来的，只不过设计时欠缺了本书在往后数章会提到的知识。

现代管理弊病丛生

让我们在此暂停，思考一下“埋头苦干、全力以赴”究竟有何效果？答案是：这样做只是把目前身陷的坑挖得更深。仅靠埋头苦干与全力以赴，并不能把我们救出坑外，事实上，只有借着外界知识的照亮，我们才能察觉自己身陷坑中。

下面详细列出一些现代管理的错误做法，同时附带建议一些较佳的做法。

■现行做法——直觉反应：只讲技巧而没有管理理论

欠缺目标的一贯性。

短期思考，强调立即效果。只顾眼前，忽略未来。

维持公司股价，维持股利。

未能随时间而保持最佳化。

为使本季营业成果看好，在季末运出所有库存的产品。不注意质量如何，只求出厂即可，然后将其列为应收账款。

延至下季再修理、维护以及订购原料。

■较佳做法——具备管理理论

采用并发布一贯性的目标。

制定长期规划。

提出下列问题：我们想在5年后达到什么目标？其次，用何种方式达到？

由于联邦贸易委员会（Federal Trade Commission）与国税局（Internal Revenue Service）要求公司提出季报表，也可能使经营者过分重视短期营运成果。

然而，再多次短期的成功，也不足以确保长期的成功；只求短期解决之道，难免产生长期的后遗症。

当然，当短期问题发生时，管理者必须加以处理。但是，如果只处理短期问题，不断去“灭火”，而置长期问题于不顾，就是犯了致命的错误。

■现行做法

将员工、销售人员、部门、团队排序，奖励名列前茅者，惩罚末尾殿后者。实施所谓考绩制度。

■较佳做法

废除“排等级”，将整个公司视为一个系统来管理。每一组成部分、每一单位的机能，都能在良好的管理之下，将系统发挥到最佳程度。

任何两个人之间，例如两位推销员之间，必然存在差异。问题是，这种差异的意义何在？或许并没有什么意义。回答这类问题，需要用到一些统计理论中有关变异（variation）的知识。

排序的闹剧

个人的绩效如有明显差异，其实主要是源自个人所属的系统，而不是个人因素。

用一个简单的方程式，就可帮助读者了解，尝试将员工排序并没有什么意义。假设x代表某人的贡献，（yx）代表系统对于他绩效的影响。如果我们有明确代表绩效的数字，诸如一年内有8次错误，或销售金额为800万美元。则

x+（yx）=8

我们需要解出x。可惜有两个未知数，却仅有一个方程式，即使是中学生也知道，我们无法求得x的值。然而采用考绩制度的人，却认为可以求出x，他们完全忽略了另外一项具有主控作用的（yx）。

另外还有一个因素应该列入考虑，那就是“期待效应”（Pygmalion effect，Pygmalion为希腊神话中的人物，爱上自己所雕刻的女子像）。一开始时就被评定为名列前茅者，会一直保持高绩效。反之，一开始时就被评定为殿后者，也会持续表现低绩效。

排序会造成人与人之间、销售人员之间、小组之间、部门之间的竞争，从而打击员工的士气。之所以会采取排序的方法，乃是因为大家不了解由共同原因所导致的变异。

所谓的考绩制度，引发了员工之间的冲突，把他们的注意焦点转移到争取职位、考绩，而不是工作本身。考绩制度破坏了合作，在第23章还会再谈到这个主题。

或许有人会质疑，如果没有考绩制度，那么要如何决定谁应该加薪？我的答案是“排序是闹剧一场”，第24章的“红珠实验”将会提到。

谁该加薪？系统内的每一个人都该加。没有第一、第二、第三，也没有最后，因为根本没有等级。至于任何在控制界限（control limit）之外的员工，都需要特别的帮助（见本书第23章）。

废除考绩制度

将员工排等级，正显示了管理者的失职。在考绩制度之下，所有人的目标都是讨好上司。结果将会导致士气低落，质量受损。因此把员工评等分级，分门别类，对于改善工作并没有任何帮助。

那么应该怎么做才对？很简单。明天早上就把贵公司的考绩制度废除，并且向员工解释你的理由，他们一定会高兴欢呼。

可惜的是，国会强制要求把政府员工排等级，为什么国会偏要干预自己一窍不通的事呢？

那些因绩效落后而未能加薪或遭革职的人，提出诉讼要求平反的日子即将到来，而且他们会胜诉。

在美国，最后遭殃的总是最上位者，他们的红利绝不会受损；日本的做法正好相反，公司遇到经济困境时，会采取以下的步骤：

1.减少红利，甚至完全取消。

2.削减高层人员的薪资与奖金。

3.减少高层人员编制。

4.最后一步，才要求基层员工帮助共渡难关。鼓励留职停薪与提早退休。

5.最后，如果仍有必要，才会要求留下工作的人员减薪，但不解雇人员。

■现行做法

奖金制度；依据绩效给付报酬。

■较佳做法

废除奖金制度，并且不再依据据绩效给付报酬。让每个人都有机会以工作为荣。

除非是以长期为基础，否则个别员工的绩效根本无法衡量。奖励绩效良好的人员，正如同因为好天气而奖励气象预报员一样。奖金制度的效果只是数字，同时也模糊了目标的焦点。

举例来说，业绩最高的销售人员，或许因为过度销售，反而造成公司的损失。因为他可能卖出一个比顾客实际需要还要大的复印机、销售一份客户负担不起的保险、轻率承诺立即交货或者给予未经授权的折扣；同样糟的状况是，业绩最高的销售人员或许会以顾客负担不起为借口，卖出比顾客真正需要还要小的复印机。无论是上述哪一种状况，顾客都会埋怨公司销售了错误的商品给他。

■现行做法

未将组织视为一个系统来管理，反而让各部门分别成为个别的利润中心，结果是人人皆输。

公司内的个人、小组、部门，分别以利润中心方式运作，而不是求整个组织的目标达到最优化。公司各组成部分事实上也因而丧失长期利润、工作乐趣及其他生活质量上的东西。

依我的经验，这种情况会导致缺乏沟通。员工已不再期望能了解本身工作与他人工作之间的关系，而且员工彼此也不提及这方面的问题。

■较佳做法

将公司视为一个系统来管理。

明智地扩大系统的边界。

系统必须包含未来。

鼓励沟通，安排公司内各部门人员非正式对话的机会，不分其职位的高低。

鼓励持续学习与进修。有些公司会组成体育、音乐、历史、语言等社团，并且提供给读者必要的设施。公司也负担在公司外社交聚会的费用。

教育、产业以及政府，都应如同一个系统般互动，彼此合作，取得双贏。

任何组织的首要步骤，就是画出一幅流程图，显示每一个组成部分之间的相互关系，然后每个人才能了解自己的职务是什么。如果员工不了解流程，就无从改善。

■现行做法

目标管理。

■较佳做法

研究系统理论。系统内各组成部分的管理，应求达到系统整体的最佳目标。

在执行目标管理时，公司的目标会划分为各个组成部分或部门的目标。我们通常会假设，如果各部门都达到目标，则整个公司的目标也就自然达到。然而这种假设一般并不能成立，因为部门之间通常是相互依赖的。

可惜，部门的成果是不能简单相加的。例如，采购人员比去年节省了10%的支出，但在这过程当中制造成本却因而增加，并且也损及质量。又或者公司享受到大量购买的折扣，却造成库存问题，因而也妨碍对于未来不测变动的反应及弹性。

德鲁克（Peter Drucker）对于这一点解释得很清楚，并且了解深入，很可惜许多人都没有读过他在《管理的任务、责任与实务》中所提出的警告。

错误的企管教育

有一位学生告诉我，他在华盛顿一家著名大学的企管学院选修一门课，课程中教到如何使用目标管理与结果导向管理，以及如何将员工排等级。他知道这一切都是错的，但是为了避免这门课不及格，他闭口不说。可悲的是，班上有许多位来自外国的学生，他们学习了这些错误的内容，回国后会告诉其他人，他们学到了美国人的管理方法。他们怎么会知道所学到的知识是错误的！

■现行做法

设定数字化目标（numerical goals）。

■较佳做法

着手于改善过程，并且问：该以何种方法改善？

数字化目标并不会完成什么。重要的是方法，而不单只是目标。不过，该采用什么方法？

数字化目标会导致扭曲和作假，尤其是当系统根本无力达到目标的时候，更有此可能。每个人都会设法达到被分配的配额（目标），但却并不对由此所导致的损失负责。

西尔斯（Sears Roebuck）在1992年陷入衰退，起因就是将目标指派给他们的汽车服务中心。这些代理商设法达到了被指派的目标，却伤害到顾客以及公司的信誉。错误在于管理者设定的目标，而不在于代理商。

管理者其实应该专注于流程的改善，而不是设定数字化目标。流程图可以列示出过程，问题是如何去改进这个过程。第23章将提到PDSA循环可以有所帮助。

远离配额

生产配额和数字化目标可说是难兄难弟。一家在旧金山的大银行，规定某位出纳员必须达到一项配额：每个月贷出8300万美元。他做到了，但银行也陷入呆账的困扰。我们可以责备这位出纳员吗？他的生计完全要依赖每月是否能达到配额呢！

工厂的生产配额很难废除。不过，有人能够在6小时之内完成他的配额，另外两个小时用来看电视、玩牌、阅读。这些人很喜欢这种方式，因为游戏规则是数字，而不是质量。在过去竞争不多、质量不重要的年代，这种问题不大。如今配额是管理者困扰的问题，但是却难以废止。

远离配额的一项做法是，导入水平的生产线（horizontal production line），以配合工人自动自发的精神——每个人都做任何该做的事。这种做法可以填补由于任何工人缺席所引起的问题。

■现行做法

成果导向管理。

对于任何过失、缺陷、抱怨、延误、意外、故障，立即采取行动。依据最新的资料采取行动。

■较佳做法

对造成过失或缺陷的过程，进行了解及改进。

了解变异的共同原因及特殊原因的差别，以期对症下药。

采用成果导向管理，带来的困扰是更多而非更少。

到底哪里出错了？我们当然期望好的成果，然而成果导向管理却不会带来好的结果。以成果为导向的管理针对结果采取行动，也就是认定结果来自特殊原因。其实重要的是针对造成该结果的原因——也就是系统——下功夫。举个例子，成本本身并不是原因，事实上成本是由原因造成的。

由系统中找问题

又例如，高层管理者每天早上8点询问厂长：昨天的生产成果如何？答案不是比前一天高，就是比前一天低。这个问题的重点是什么？数值的高低所含的意义是什么？

依据我的经验，在寻求改进时，成败的关键都可以归纳为这样的比率：

94%来自系统（管理者的责任）

6%来自特殊原因

我们在进行第24章的“红珠实验”之后，就会了解这些比率的意义。我们也可以看到，从业人员再怎么努力或技术再怎么高明，都不足以弥补系统本身的缺失。

■现行做法

以最低投标购买材料及服务。

■较佳做法

估计使用材料及服务的总成本——首次成本（采购价格）加上使用期间发生问题的预估成本，还有这些问题对于最终产品质量的影响。

众所周知，美国华盛顿市的地铁设备经常出故障，有时电扶梯完全不能动。相较之下，在伦敦、巴黎、东京或是莫斯科，很少看到电扶梯故障。问题的症结，就是出在华盛顿以最低投标的采购方式。伦敦、巴黎、东京或是莫斯科则不采用这种做法。

事实上，市政府或其他政府机构采购物品或服务，通常是偏好本地的厂商，因此本地厂商占有竞争优势，而区域外的厂商却往往被迫倒闭。当供应者与顾客之间的关系愈来愈紧密，每年重新签约大多沦为形式而已。这种愈来愈紧密的关系，如果在厂商与顾客都有良好管理的状况下，可以确保质量逐年提高，同时成本逐年降低。

美国的国内邮资，就是另一个只考虑低价格的例子。目前的邮资只有29美分，大概是发达国家中最低廉的邮资，但所提供的服务也是发达国家中最差的。

或许有些人宁愿多付一点邮资，以换取较好的服务。

■现行做法

将质量授权给某个人或某个团队。

■较佳做法

最高管理者为质量负责。

指派一个人担任负责质量的副总裁，这种做法的成效会令人失望与挫折。质量是最高管理者的责任，无法授权给他人。

巧合与因果不能混为一谈

管理者的行动或没有行动，究竟导致了多少重要的损失，并没有人知道。然而我们仍然必须学习如何控制这种损失。如果我们无法面对问题，无法遵行渊博知识体系而将管理转型，将难逃加速衰退的命运。

“不能测量，就无法管理”，这是错误的假设，迷信它，必将会付出高昂代价。

没错，任何人都可以列出一长串的公司名单，这些公司采用了前述一项或所有不当的管理做法，却仍然活得很好。这些公司可能是因为运气好、巧合或是有一种产品或服务占有市场的优势。这类公司的管理者，如果懂得一些管理理论，必定会使公司经营得更好。如果我们研究这类公司，却没有理论依据，不知道该提出什么问题，就很可能会在“他们一定没做错”的想法之下，贸然模仿该公司，然而这种模仿注定会带来灾祸。

同样地，有些公司完全依循正确的方式而行，却仍然存活不易。当然，它们如果管理不当，则后果会更难以想像。至于会糟到什么地步，就没有人知道了。

如果仔细思考现行管理系统的源头以及效果，我们不禁会问：“难道没有人关心长期的利润吗？”

为什么我们会问这样的问题？每一位管理者都认为自己在全力以赴。他们确实如此，而这也正是问题所在。他们的“最佳”，是基于现行的管理系统，而这个管理系统，正如我们前面所指出，会引起难以估算的巨大损失。如果没有外来知识的帮助，管理者的努力只会把我们目前所陷入的坑愈挖愈深。

表19.1是有关领导转型，表中显示我们的现况以及有待努力的地方。原表是由福特汽车公司的贝克（Edwanl M.Baker）博士所拟。

表19.1领导转型

不知道为什么，转型理论大多只是应用在工厂工作上。每个人都知道统计质管，这点当然很重要，但是工场工作毕竟只占全体的一小部分。即使在那3%的部分是百分之百成功，可能仍难逃被淘汰的命运。

统计质管的原则，就是区分共同原因与特殊原因，其最重要的应用乃是在人员管理方面（见第23章）。

现今管理者所进行的改变，有95%并没有任何改善作用。在组织重组、购买新电脑等方面，都可以发现这种例子。

常识的误用

根据常识，应该把学校的学生排名（打分数），把员工的工作表现排序，把医院、团队、部门、代理商排等级。对每月表现最差者，要给予处罚。

根据常识，要给员工或小组指定配额——每天生产若干件产品，每天或每小时烫好若干件衬衫，旅馆中的女佣每20分钟要打扫一间客房，每位工程师每月要交出指定数额的设计图。但结果是成本倍增，员工被剥夺对自己技能的自豪，也不可能有任何改善。

根据常识，当顾客对于产品或服务有所抱怨时，要把问题转告生产人员。“我们已经把事情转告生产人员，问题不会再发生了。”

根据常识，当产品或服务不符合规格时，要采取行动，立刻设法解决。问题是该采取什么行动？

今天所采取的行动，或许只会在明天产生更多的错误。也许我们应该针对产生缺陷的流程采取行动，而不是针对造成错误的员工。

根据常识，我们应该奖励“本月最佳销售人员”（该月销售最多的人员）。但事实上，他的努力或许会对公司造成重大伤害。

以薪资取代佣金

位于美国得克萨斯休斯敦的家乐瑞家具公司（Gallery Furniture Company）以薪资取代佣金制度，结果业绩稳定成长。资深销售人员开始帮助新手，而且销售人员也不再互抢生意，反而彼此帮忙。他们还会帮助仓库人员搬物品，以免碰撞或刮伤。他们为消费者着想，确保消费者能买到与住宅及现有家具相配的家具。

结果，销售金额逐月上升，而每平方英尺店面的获利增加得更快。

该公司经理麦因维（Jim Mclnval）曾经两次参加我的“四日研讨会”，从中得到的结论是：根据销售额支付报酬的做法是错的，应付薪资给销售人员比较适宜。

另外一家公司的业务是配销数千种商品，客户是制造商。营业区域共分为38区，各区经理的奖金视销售额而定。因此各区彼此不合作，不但不会将存货调给另一区来完成销售，甚至会侵入他区抢生意。

管理人员不时询问区经理销售的情形，如果业绩退步，还会要求解释。

后来最高管理者做出一项改革，让区经理改领固定薪水。结果，销售持续成长；各区彼此合作，所有库存列档并以电脑互相调配。各区仍要呈报数据，但数据是用来绘制图表，以掌握趋势。管理者如今了解变异的共同原因以及特殊原因的区别。

在先前的制度下，超额的销售会有奖金可分。然而，有些销售人员业绩很高可以领奖金，只不过是因为他们所销售的是需求大的物品；另一些销售人员表现不佳，则是因为他们负责的是需求低的物品。

采用佣金制时，焦点在销售；采用薪资制时，焦点在顾客。过去不会上门的顾客，如今也光顾这家公司了。

该公司的改变，是始于总经理的改变。他原本深信目标管理、成果导向管理以及业绩奖金等做法。后来他参加了我的四日研讨会，并且作了前述的改变，如今他把公司以一个系统的方式经营。

达到目标要有方法

生命如何能够没有目标与希望？每个人都有自己的目的、希望、计划。但是，一个无法达到的目标，只会带来沮丧、挫折、消沉。换句话说，必须有方法能达到目标，那会是什么方法呢？

当公司要求员工为达到某一目标负责，就必须提供他完成任务的资源。

每家公司都有目标，也就是公司对于本身目的恒久性的声明。

有些生活中的事实，既非目标也非目的。例如，如果到年底，我们的错误和不合格品无法降到3%，就要面临倒闭的命运。这并不是目标，而是一个生活中的事实。当然，公司上下会竭尽全力，找出一种他们认为能有效降低不合格品比率的方法，以求公司能继续生存。换句话说，如果对生活中的事实，或发自生活中的需求，能借规划或执行某种方法来完成，或许就可以将之转换为一个目标或目的。

如同先前所说，数字化目标并不能完成什么。重要的是方法——采用什么方法？如果你能不靠方法而达到某项目标，那为什么去年没有这么做？惟一的答案是你在混日子过。

数字化目标常是在追求至高至善，可惜对于大多数人来说，实际上不可能做到。

管制上限难以超越

如果流程是稳定的，则根本不可能达到超出“管制上限”（upper control limit）的数字化目标。图19.1或许可以帮助读者了解这句话的意义。在稳定状态下，每天产出的变动，都是源自共同原因，而管制上限就代表现有过程中产出的最大极限。产出量想要超出管制上限，就如同要抗拒地心引力一样不理性。要达到那样的目标，惟一的方法是改善流程，使得新的管制上限能在目标值之上。这时我们所需要的是改善流程的方法，问题就是该用什么方法？

图19.1 数字化目标在管制上限之外，无法以现行系统达到目标

（摘自乔因诺（Brian L.Joiner）1987年的报告）

如果流程不稳定，也就是处于混沌状态，那么，任何状况都有可能发生，或许会更好，或许会更坏，这时流程的绩效就无从预测。

任何人都可以用如下方法达到绝大多数的目标：

•重新界定名词

•扭曲与作假

•不计成本

数字化目标导致扭曲

我在本书第一部分曾谈过某位工厂检验员虚报数字。她如此做的出发点，是想保住300位工人的工作。因为据说工厂经理宣称，如果任何一天生产的不合格品比率高于10%，他就要关厂并且解雇工人。经理是否确实说过这些话，或者是否确实会如此做，在此不作臆测，重点是300位工人以及检验员都认为这种情况可能会发生。因此检验员从来不让不合格品比例高于10%，她的数据和控制图上的点，全都是凭空捏造而来。这些数字会误导，也具体说明了“有恐惧就有错误数字”的道理。

再举另一个例子。有一位杂货店的经理，只容许货品在店内发生1%的损耗，他也做到了。货品送来时，他叫收银员暂停，到店后清点送来的盒数、箱数和内容，以避免任何遗漏的情形。他让结账的顾客在店内排队苦等，也不管他们是否厌烦或者决定永不再上门。肥肉很便宜，他多买些肥肉掺进肉里，谁会知道？有些顾客就知道。他故意让那些销路不佳而容易腐坏的水果与青菜缺货，顾客必须到其他地方去买。他还有其他55种花招，可以达到1%的耗损率，而所有这一切花招，都对生意有伤害。

某一座核能电厂设定每年跳机的意外不得超过11次的目标。如果快要超过目标时，电厂的管理者就会延后维修，或者发包外面的公司来维修，让意外记在别人而非自己的账上。

一家货运公司为了降低成本，聘用廉价但不合格的职员计算运费。结果一位顾客发现许多不寻常的错误，便雇了一位审计员调查这家货运公司超收运费的金额。依据美国和加拿大政府的规定，货运公司必须退还任何超收的金额。这家货运公司因此必须聘用一位审计员来调查档案，清查超收与短收的记录，但短收少于100美元者，公司并不向顾客补收。业者要将超收的部分全数退回，却得承受大部分短收的损失。结果当初省下计算运费的钱，却因收费错误而损失了20倍，算起来损失十分重大。

1991年，美国教育部出版了《美国2000年：教育的研究》，这本小册子充斥了数字化目标、测试、奖励，但却没有提到方法。以下就是摘录其中的一些实例：

数字化目标

第9页 2000年时，高中毕业率将提升到至少为90%。

美国每所学校都会确保学生能学到xxxx

美国每位成人都识字。

每所学校都没有吸毒问题。

第15页 目标：在1996年至少新设535所……学校。

第16页 无论采取什么方式，预计美国所有新学校都会在学生学习上有特殊的进展。（用什么方法？）

第17页 到1996年，每一个区域内至少新设一所学校。

第19页 对于所有联邦补助的成人教育计划建立绩效标准，同时要求计划能符合这些标准。

成绩单 政府将会在各公开发行报告中，列示各项测验的结果，以施加进一步压力，如此也可比较各州以及全国11万所公立学校的绩效。这个想法的出发点是，人们会要求进步。

别管方法，以结果来管理

第13页

问：全民测验是否表示要有全国统一的课程？

答：不是——虽然调查与问卷显示，大多数的美国人并不反对一个全国性的课程。美国学业测验（American Achievement Tests）检验教育的成果，但却不问这些结果如何产生、教师每天在教室做什么、采用什么教材，或是遵循何种教学计划。由于完全将焦点集中于成果上，因此对于教育的方法比较没有规范。

论功行赏

第13页 评定学校绩效方案。个别学校如果在达到全国教育目标上有显著的进步，就值得奖励。

第14页 表扬教师……奖励五项核心科目的杰出教师。

教师薪资差异化：对教学绩优者，任教主科者，在危险及挑战的环境下教学者或担任新教师的指导者，建议采取差异化薪资。

第12页 成绩报告。除了向家长报告子女表现外，成绩单也可以提供明确（以及可供比较）的资讯，显示每所学校、每个学区以及每州的表现如何。

这些做法有什么错？答案是：数字化目标不具任何效果。将个别学生、学校、学区排等级和奖励，并没有改善系统，惟有方法最重要。到底该用什么方法？非常不幸，这些目标公布在学校里，在学生人生开始之际带来坏的示范，因为这些目标并没有达到的方法。

读者可能会好心地解释，写这些报告的委员会也已尽了力，只是没有体察到自己需要一些真正的知识。他们怎么会懂得这一点呢？

附带说明：《美国2000年：教育的研究》最早是于1989年总统与50个州州长的“教育高峰会”上归纳提出。1990年由白宫将这些目标整理印行，后来纳入《美国2000年：教育的研究》。

这项做法或许是一个扩大委员会规模的例子。我们将在第21章“渊博知识体系”中讲到，扩大委员会并不是获得渊博知识的方法。

但他们怎么会懂得这些呢？