第24章 红珠实验

巧合与因果不可混为一谈。

——蓝内（Gipsie Ranney）

本章目的 本章向读者展示红珠实验操作的整个过程，并总结出14条启示，供读者省思和了解自己的公司和手头的工作。

在我的研讨会中，有一项红珠实验，由我担任主管的角色。由于要费好几个月才能训练出足以胜任这项工作的主管，所以由我自己来扮演这个角色。实验中的其他角色，由观众中的自愿者担任。

所需材料（图24.1）

图24.1 珠子与勺子

•4000粒木珠，直径约3毫米，其中800粒为红色，3200粒为白色。

•一把有50个孔的勺子，可盛50粒木珠（代表工作量）。

•两个长方形容器，其中一个可以放入另一个之内（以节省空间）。在我的材料中，珠子（放在一塑料袋内）以及一个勺子可以放入小容器；小容器又可以放在大容器中。容器尺寸如下：

大容器：20厘米x16厘米x8厘米

小容器：19厘米x13.5厘米x6厘米

进料（4000粒红白混合的珠子）是以上述大容器装着送达公司。

实验程序

根据主管说明，公司计划扩厂，以满足新顾客的需求。新顾客要的是白珠，而不接受红珠，然而进料中却混合有红珠（白珠与红珠混合）。

扩厂需要雇用10位新员工，其中包括：

•6位工人，雇用条件是必须工作努力，教育程度不限，不一定有倒珠子的工作经验。

•2位检验员，能区分红珠和白珠，以及能够计数至20即可，免经验。

•1位检验长，资格同上。

•1位记录员，写字工整，擅长加法和除法，反应灵活。

6位自愿担任工人的研讨会学员，走到台上，站在右边。

自愿担任检验员与检验长的人士走到台上，站在左边，检验长站在一号与二号两位检验员的中间。

记录员也是来自观众席，站在讲台上。主管向她说明目前暂时没事可做，但薪水照领。

主管向工作人员说明，他们必须参加3天实习，以学习工作。在实习期间，他们可以提问题，一旦开始生产，就不得再提问题，也不得评论，而只能埋头做事。

我们的程序非常严格，不得随意变动，因而在绩效上不致有变异。

记录员将工人、检验员以及自己的姓名记下。记录表以幻灯片放映在银幕上，让在座每位观众都可看见。

主管向工人解说，他们能否保住职位完全视个人的绩效而定，解雇没有什么正式的程序，被免职者只需走下讲台结算自己的工资，台下还有成百合格的人可以替代他。

工作标准如下：每位工人每天取出50粒珠子；两位检验员分别独立计算其中含有多少粒红珠，并登记在纸上，彼此不得看对方记录。

实验开始

步骤1：混合进料。将珠子搅匀，并倒入小容器内。做法是握住大容器的宽边，将珠子由大容器边角斜倒出，不必振摇。然后再以同样的方法，将珠子由小容器倒回大容器。

步骤2：“产出”珠子。使用有50个孔的勺子取出珠子。握住勺子的长柄，把勺子插入大容器内搅拌，然后把勺子以倾斜44度的方式抽出，每个孔内都要有珠子。

步骤3：检验。工人将“成果”带给一号检验员，由他来检视“成果”，并默默地登记其中红珠的数目。然后工人再将“成果”带至二号检验员处，他也同样默默地登记红珠的数目。接着由检验长比较两人的记录，如果数目不同，则必然有错；如果相同，仍然有可能两人同时数错。最后的数目以检验长的估计为准，他会大声宣布红珠数目，然后说“退下”。

步骤4：记录结果。记录员在实习阶段，并不需要做记录。一旦进入正式生产，当检验长宣布结果后，她就要把红珠数目显示在银幕上。在场的每一位观众也可以自己做记录，以备往后绘制控制图之用。

主管请员工注意我们的口号和海报（图24.2），这些对他们的生产会有帮助。

实验结果

第一天 第一天的结果让主管很失望（参见图24.3）。他提醒工人，他们的工作是生产白珠而非红珠，他在一开始就已经讲清楚了。

我们这里实施绩效制度，要奖励绩效良好的人。显然大卫值得加薪奖励，因为他只产出4粒红珠，他是最佳工人。大家看一下提姆，他的绩效最差，有14粒红珠。

于是主管宣布管理者限定的目标数——每个人每天不得产出3粒以上的红珠。

第二天 第二天的结果又一次让主管失望，比前一天更糟。管理者也在注意这些记录，成本已超过利润了。主管说：“我在一开始就已经解释过，你们的饭碗要靠你们的绩效。可是你们的绩效一塌糊涂。看看这些数字，如果大卫昨天能够只生产4粒红珠，其他人也应该做得到。”

图24.2 激励员工的标语

主管搞糊涂了，我们的程序很严谨，为什么仍然有变异存在？

大家看一看大卫，那位接受加薪的人。他一定是让加薪乐昏头了，因而他变得十分疏忽大意，第二天竟然有11粒红珠。

显然拉瑞开始认真工作，由昨天的12粒红珠进步到今天的7粒，值得加薪奖励，是今天的最佳工人。

第三天 海报与布告都在宣示，第三天是公司的“零缺陷日”，有乐队演奏，在公司旗旁升起国旗，前一天晚上并举行了一场狂欢晚会。

但这一天的成果让主管十分沮丧失望，在零缺陷日的表现仍然没有任何起色。

主管提醒工人，管理人员在看着数字，成本已超过利润。管理者贴出公告：如果第四天没有大幅改进，公司准备要关闭工厂。你们的饭碗要靠你们自己的表现，一开始就告诉过你们了。

第四天 这一天的成果仍然没有改进，主管再次失望。但是他也带来了一项好消息，上级主管中有人提出一个很棒的建议，决定保留3位绩效最好的工人，让工厂继续营运。想想看，太棒了！这是出自我们管理者的构想。一直以来这是管理者最了不起的贡献，我相信你们必定以它们为荣。

3位表现最佳者为史高、史宾以及拉瑞。他们每天上两个班次以补足产量。其他3位去领工资，不必再来。他们已经全力以赴，我们对他们深表谢意。

第五天 第五天开始了。结果并不如想像的好，主管与管理阶层同感失望。主管宣布，管理阶层决定要关厂，因为雇用最佳工人的构想，仍然没有达到预期的绩效。

图24.3 1991年1月16日所举办质量提高研讨会中所产生实验数据；控制界限的计算；实验结果绘于上图(右方）；控制图的解说，与上次（1990年11月14日在纳什维尔)结果的比较。

谁是最佳工人

雇用最佳的工人，让工厂继续营运的绝妙构想，到底出了什么差错？

管理者的期望，是要找出能在未来表现最佳的工人。3位工人在过去表现最佳，他们在竞赛中获胜，但这只是过去的表现。他们留下来工作，表现却令人失望，也让管理者的希望破灭了。事实上他们能在未来表现良好的概率，并不比其他3位工人来得高。在6位工人中，必然有3位是前三名，但过去最佳的3位，在未来同样表现良好的机会并没有更高。

管理者的职责并非从事竞赛，管理是一种预测。

一位志愿者在做完红珠实验后，对我说了一些颇具启发性的想法。我拜托她把这些想法写下来，她照做了。以下就是她的来信：

“担任过红珠实验的志愿者后，我学到比统计理论更多的东西。我当时虽然知道系统不容许我达到目标，但是我还是认为自己有能力做到，我也希望如此。我非常卖力去做。我感到有责任，其他人依赖我。我的逻辑和情感发生冲突，我为此深感气馁。逻辑说绝对不可能成功，情感则说只要尝试就可能成功。

事过境迁后，我思考着自己的工作状况。到底有多少时候，人们是处于自己无法掌握、却试图全力以赴的状况？他们确实全力以赴。过了一阵子，他们的动力、关怀、期望，又会有什么改变？某些人会变得冷漠，撒手不管。幸好还有很多人，只要有贡献的机会与方法，还是会坚持下去。”

什么是相同的过程

思考下面的问题，可以帮助你更了解“过程”的意义。“所谓持续相同的过程，究竟是什么意思？”答案如下：

它是指相同的珠子。如果改换珠子，结果就会不同。

它是指相同的勺子。如果改换勺子，结果就会不同。

它是指相同的程序，这表示是相同的主管。主管不同将会产生相当不同的结果。

关于改换勺子，我们不妨看一下数字。我在这些年来一共用过4把勺子，暂且称之为一、二、三、四。一号勺子是于1942年用铝制成的。二号勺子比较小，便于携带。三号勺子是用苹果木制的，很漂亮但稍嫌粗大。四号勺子是用白色尼龙做的。经过长时期实验的累积平均，4把勺子所得到的平均红珠数，分别是7.3个、9.6个、9.2个与9.4个。

这些勺子所得到的结果差异颇大。就像有人付钱买的是杂质含量9.2%的煤，结果收到的却含杂质9.6%，他一定会怀疑出了什么问题。

不论用哪一把勺子，没有人能预测红珠的平均值。图24.4是53次实验中红珠的分布情形。其中有一次实验出现20粒红珠，比实验的管制上限超出一粒。基于我对这项过程的透彻了解，我判断那是一个“假信息”，而不是表示有什么特殊原因。

图24.4 截至1992年6月11日，53次实验中红珠的出现频率

修正抽样方法

我们不能以进料中红珠的比率，作为预测产出中红珠比率的基础。因为工人取出的木珠，并不是由原料中随机抽出，而是由机械抽样而得出。

日本工程师参加过我在1950年和1951年的八天研讨会后，开始怀疑当时由一船矿砂中抽样取得铁砂的方法。抽出的铁砂样本会交给化学家进行化验，以推定其中含铁量比率。他们要知道的是，整船的铁砂究竟值多少钱？

当时取得样本的方式，是从一船铁砂的最表层取出数铲作为样本。日本科技联盟大宗物资抽样委员会的主任石川馨博士发现，在红珠实验产出红珠所占的比率，与进料中红珠所占的比率并不相同，他因此开始钻研日本所进口铁砂、煤、铜矿以及其他原料的抽样方式。该委员会针对这个问题进行研究，一些结果如表24.1所示。请注意它的日期是1955年，也就是在我1950年夏天第一次辅导日本工程师之后的5年。

日本工程师想出一套搜集样本的新方法。当输送带把铁砂由船上卸下至炼钢炉或堆放的时候，随机停止输送带而取样。如此一来，整船铁砂的每一颗粒，都有被选取为样本的机会。如果用旧方法，则只有表层的铁砂才可能成为样本。

读者可能会比较偏好新方法，并不是因为由此所得到的含铁量比用旧方法得到的低，而是基于工程上的考虑。新方法显示，等级A的登根矿场以及等级D的萨玛矿场的含铁量都降低约10%，其他两种铁砂的含铁量则降低2%，这种差异值得注意。

这个委员会的方法经过持续修正，已经成为大宗物资抽样的国际标准。

表24.1 由新旧两种抽样法所得含铁量百分比，1995年12月22日

红珠实验的启示摘要

1.本实验其实是一个稳定的系统。在系统维持不变的情况下，工人产出的水准及其变异是可预测的；事实上成本也是可预测的。

2.所有的变异——包含工人之间产出红珠数量的差异，以及每位工人每日产出红珠数量的变异——均完全来自过程本身。没有任何证据显示，哪一位工人比其他工人更高明。

3.工人的产出（白珠），显示为统计控制状态，也就是稳定状态（参见图24.3）。工人们已经全力以赴，在现有状况下，不可能有更好的表现。

4.我们从中学到，为什么在考绩制度或员工评鉴中，将人员、团队、销售人员、工厂、部门排序，是错误并且打击士气的做法。因为员工的表现完全与努力与否无关，所谓排序，实际上是取决于过程在人员身上的作用。

5.我们学到，以绩效决定给付是完全没有意义的。工人的绩效如此低落，以至失去工作，完全是受到工作过程的左右。

6.主管给工人加薪或处罚，当做是对他们表现的奖励与惩罚。实际上他奖励与惩罚的是过程的表现，而不是工人的表现。

7.这个实验展示了拙劣的管理。由于程序僵化，工人根本没有机会提供改善的建议。难怪工厂会倒闭，工人会失业。

8.每个人在工作上都有责任去尝试改进系统，以提高自己与他人的绩效。红珠实验的工人是过程的牺牲品。在主管的规定下，他们无从改进绩效（例如以白珠替换红珠，或者以第二勺替换第一勺，都被严格禁止）。

9.管理者在没有任何基础之下，事先已经固定了白珠的价格。

10.检验员彼此独立。这是正确的做法。检验员的结果一致（除了极少例外），显示检验系统是可靠的。如果检验员是共同算出红珠的数目，我们就无法说有检验系统存在，而只能说他们会提供数字。

11.如果管理者能与珠子的供应商协商，降低进料中红珠的比率，将是美事一桩。

12.即使事先已经知道红珠在进料中所占比率（20%），对于预测产出中红珠占多少比率，并没有任何帮助。因为工人并不是随机抽出珠子，而是用一种机械的方式抽样。机械抽样不能告诉我们所抽中那批样本的内涵（参阅第11章）。不过，一批又一批抽出的红珠数，会构成一个随机过程，也就是只有共同原因或机遇原因（chance cause）的变异。

13.管理者认定，过去表现最佳的3位工人，在将来也会有最佳的表现，这项假设并没有任何理论依据。3位工人赢得竞赛已是过去的事，并不足以保证他们在未来有好的表现。管理是预测，而不是从事竞赛。

14.主管是系统的产物。换句话说，他的思考方式显然是与管理者的哲学一致。管理者交给他的职责是只要生产出白珠，而他的报酬依赖工人的产出。

通过本章的说明，读者或许可以利用红珠实验的启示，来省思及了解自己的公司以及自己的工作。