未来未来之时

长夜煎熬，尽在未来未来之时。

主编和工业化媒体最深的痛苦，是所谓“转型”。

从一开始，计算机技术就提供了一种新的信息传播方案。信息不再以书籍、报纸等人们可以直接接收、解读的介质形式存在。简单地说，计算机发明了新的语言，用于更快、更广且更便宜地存储、运算、传输、接收信息。在这一过程中，没有人为干预的接口。

当计算机语言被用于已经成型的信息（例如新闻）时，主编还可以在计算机给信息重新编码之前发挥梳理信息和指引观点的作用。报纸最初的数字化实验，即所谓电子出版，就是这一阶段的应用。

但终有一天，计算机能够直接处理新闻成形之前（或谓构成新闻）的原始信息，主编的作用以及其优于受众经验的职业权威就无足轻重了。

参考互联网产品开发的组织方式，可以理解转型中的工业化媒体和职业编辑团队作为一项服务的竞争劣势。

互联网产品开发有两种模式：自有技术团队开发和外包开发。

外包开发又分专门外包商和业余兼职的项目外包。

如果媒体业的服务对象是一个价值观一致的主体——个人、企业、利益集团或威权政府，自有的规模化的媒体企业生产与传播效率一定更高。

如果媒体业的服务对象是价值观不一致（应该说是千差万别）的社会公众，外包是效率更高的。

同是外包模式，当专业能力普及、生产能力和生产资料均为个人所有，当基础技术和渠道资源实现，对所有外包商的免费支持，业余项目众包会比专业外包商的能耗更低，竞争力更强。

当然，市场远不是接近完全竞争的，工业化媒体市场是接近垄断的。规模越大的媒体为自身存在争取资源的能力、政治影响力和市场垄断优势远远超过临时组织的项目外包团队。

所以，也只有在一个完全开放的市场中，才会有自媒体真正意义上的繁荣。

所以，当引入政治体制、产业政策的变量，生存于特定市场中的媒体会沿何种路径转型，如何才能活着进入新媒体主导的时代，仍需观察。

在无数可能的市场化转型路径中，《纽约时报》“付费墙”是可供分析的一个案例。

“付费墙”模式即便一时阻止工业化印刷媒体营收大幅下滑，但离开创一种新的可持续的赢利模式还很遥远。这一模式的初期形态便存在许多难解之结：

一、技术和版权冲突。

设置“付费墙”的成败关键在于“成本——价格”比较，即翻墙的成本和付费的价格相比较。

如果以技术为门槛，翻墙的风险主要来自技术破解手段。在互联网上，不存在绝对无法翻越的“付费墙”。无论采用何种数字手段加密，总会有一个黑客能够找出越过“付费墙”的办法，也许根本无须黑客，懂得如何“剪切”、“粘贴”并愿意到处张扬自己发现的人就会毁掉以“墙”为限的赢利模式。

早在《纽约时报》“付费墙”部分技术细节公布后不久，外界便发现这堵“付费墙”存在漏洞，任何人不用到崂山学艺也可以自由穿过。比如，利用加拿大一位编码人员发布的一种工具，读者使用几条简单的代码就可以重获免费内容。

如果以非技术（主要是知识产权）为壁垒，翻墙的威胁主要来自支持自由分享，竭力打破“付费墙”的社交媒体账号。

《纽约时报》订阅服务计划刚宣布，推特上马上出现消息：一个叫@FreeNYT的账号上发布的每一篇文章都是《纽约时报》订阅服务提供的作品，每个人都能免费阅读。《纽约时报》请求推特暂停这个账户，理由是侵犯了时报的商标权。该账号的拥有人却不以为然。这个版权开源的信徒明确反对《纽约时报》走RIAA（美国唱片业协会）的路。

二、广告与流量悖论。

“付费墙”模式的一根支柱是广告增值理论，即认为设立“付费墙”可以让转向数字出版的纸媒提升广告价格。“付费墙”筛选出愿意付费的高价值用户，媒体可以借此向广告主提价。

但是，一段时间后，《纽约时报》承认，“付费墙”对广告主收入没有明显提升。这是因为尽管广告主一直声称希望拥有由数据支持的高价值用户，但是决定广告投放的营销部门总是会回到受众规模上。“付费墙”无疑会阻止大部分链接流量，限制在线阅读规模迅速扩展的能力。《纽约时报》应是注意到这点，特意把“付费墙”开放性设计得更高。但只要有“付费墙”，哪怕很矮，也会影响其网站总流量持续增加。所以，《纽约时报》在线订阅营收虽然逐步扩大了在整体广告收入中的占比，增长势头能否永续很不乐观。

三、不要在新的市场考验老用户的忠诚度。

“付费墙”推出之初的2011年，来自Polipulse的数据显示，只有8%的在线聊天者支持这项服务。

PCMag（电脑计算机杂志官方网站）的记者莱斯利·霍恩（Leslie Horn）的想法代表了很多人：“我每天都会阅读《纽约时报》。在办公室和个人电脑里，我的浏览器首页都是时报的网址。过去，每次与其他记者同行交换意见时，我都声明，如果真有一天时报推出付费模式，我也会用自己辛辛苦苦赚来的血汗钱付费阅读。但是现在我不确定自己是否还会这么做。”

绝不要在新市场考验老用户。

利用了老用户的忠诚度，“付费墙”某种程度上变成纸质版忠实读者对电子版《纽约时报》的赞助入口。科技博客Techdirt指出，《纽约时报》“付费墙”是一个捐赠系统，类似于博物馆入口处设立的“建议捐赠”箱。《纽约杂志》（New York Magazine）资深编辑克里斯·罗佛扎尔认为，那些愿意付费的忠实读者不仅是在为他们所获得的好处付费，同时也出于些许慷慨地帮助一家重要的新闻机构生存下去的自我满足感。⁹⁰

另外，即使作为一种忠诚度测试，仅仅以更高价格提供同样内容，是不够的。何况，没有几家工业化媒体拥有读者对《纽约时报》的忠诚度。许多印刷媒体正是因此在数字化转型中陷入“付费墙”的困境。

《Media Life》的数据显示，2012年美国已有300家报纸建立了“付费墙”，通过计时、计数等其他方式对在线内容收费。结果，极少有媒体获得哪怕接近《纽约时报》的收益。纽约一份名为《Newsday》的报纸，在建立了“付费墙”后的3个月里，总共只有35人每周花5美元订阅了其数字内容，其网站的独立访问量同比下降了43%。英国报业集团Johnston，曾在2009年为旗下几个地方报纸竖起“付费墙”，结果试验在几个月之后取消，因为愿意付费订阅的只有几十人。

工业化印刷媒体建立“付费墙”，实际上是开发一款新的互联网收费产品。它会碰到所有互联网收费产品的问题，比如从一开始就提高了用户门槛、限制了流量等。这些问题需要用互联网的方法而不是工业化媒体的经验来解决。

于是，工业化媒体探索转型时面临的问题变成了：综合性报纸或专业性报纸如何创办一个新媒体？再进一步，综合性报纸为什么不创办专业性新媒体？工业化媒体为什么不投资别人创办的新媒体？

总之，新的媒体赢利模式不是从旧的模式里生长出来的，创新需要在全新的市场寻找全新的商业机会，不改变赢利模式的转型是伪命题。

不论哪一类工业化媒体，将来的赢利模式取决于将来的产品，而将来的产品与现在的产品无关。

“付费墙”的例外成功产生在针对投资者的金融、财经资讯市场，幸运儿包括英国培生集团下属的《金融时报》和新闻集团下属的《华尔街日报》。

这一垂直内容市场有其独特之处：

首先，工业化媒体对金融和财经新闻的垄断仍然有效，市场进入门槛更高，垄断和集中度更高，竞争相对少。

其次，工业化媒体在这一细分市场对渠道的控制还没有被互联网的完全替代，赢利模式得以维持。

复次，财经新闻原料供给更稳定（每天全球证券、外汇、大宗商品市场都在进行交易，一些电子盘交易是24小时的），产能过剩不明显，在有的市场（如中国内地）甚至还有产能不足。

再次，企业和投资者受众对财经信息需求的价格弹性更小，他们把对金融和财经新闻的消费视为其投资和商业经营的固定成本。

最后，利润稳定有助于工业化媒体投资内部和外部的新媒体、新技术。

对金融财经数据的采集和维护形成了工业化媒体极少数仍在增值的优质资产。金融和财经数据服务商敏感地注意到这一点，路透、道琼斯和彭博的价值正在于此。简而言之，内容收费（而不是销售广告）始终是这些媒体的主要赢利模式，对它们来说，这是增加服务项目，不是转型。

对没有那么幸运的其他工业化媒体来说，下决心转型之前，先要回答几个问题：

一、新品牌优先，还是旧品牌优先？

技术革命和赢利模式重构时代，最缓慢而最可怕的变化，是品牌颠覆。新的市场需要新的品牌。

几年前，华盛顿邮报公司推出个性化新闻聚合系统Trove。公司卖出《华盛顿邮报》的同时，保留了Trove开发团队，并入新公司格雷厄姆控股。2014年1月，格雷厄姆控股公司推出新版Trove，结合了原先的Trove和《华盛顿邮报》的Social Reader。Trove像是Flipboard（一款应用程序）和Pulse（电子阅读器）的混合体。它希望能够通过Facebook和Twitter提供的数据来筛选和个人相关的信息，找到兴趣相投的用户，进而以此过滤新闻。除了应用智能算法，Trove没有摈弃人工。由意见领袖精选的文章会出现在最重要的展示位置。Trove邀请的特约主持人包括美国《顶级厨师》的参赛者斯派克·门德尔松，《华盛顿邮报》资深记者拉吉夫·钱德·拉塞卡兰，高科技企业家卫维克·维德瓦等。

这是一个机器分析和意见领袖干预的混合新媒体。更重要的是，它用了全新的品牌，而不是试图从《华盛顿邮报》的伟大躯体上克隆出第三只耳朵。

二、压缩成本还是扩大投资？

危机中的工业化媒体需要在控制成本的基础上进行大胆投资。资本和资源要注入新品牌和新市场。

让用户付费的机会很多，但是必须增加内容以外的更多价值，让用户自由选择为额外的价值付费。

建立新的增值业务需要投资，甚至大量投资。转型的工业化媒体需要学习成为投资人。中国国有媒体也是如此，从国有资产管理人、董事到主编，投资使工业化媒体增大脱困概率。

如果你手里还有现金流动性，不应该把它们浪费在过时和过剩的产能上。你即便不能成为最先进生产力的代表，也要成为它的股东。

南非最大的本土上市企业是一家有百年历史的传媒公司——Naspers（南非全国传媒集团）。Naspers在南非拥有一家当地的电视台和超过50家南非报纸，而其最成功的投资在互联网领域。

2001年，Naspers投资了腾讯。12年后，Naspers持有腾讯超过30%的股票，其市值相当于Naspers自有企业的总市值。此外，Naspers还持有俄罗斯DST的股份，DST是俄罗斯及东欧互联网市场的主要投资商。DST曾先后对Facebook进行过三轮投资，这也让Naspers间接持有Facebook。

近五年来，Naspers所有的投资新项目都是电子商务。这些投资业务的收入在过去一年里几乎翻番。2013年底，Naspers首席执行官贝克尔称，电子商务将带来超过其持有腾讯股份的收益。

有的工业化媒体推崇内部创业，这除了要求主编平衡现有媒体管理者和初创企业投资人的双重身份，还得计算投资人和创业者双方的风险和期望。

然而，多重目标的管理成本往往高于单一目标。工业化媒体所有的投资和创业激励都应该外部化。即使着眼内部创业，也应该让内部人先转为外部人，再严格按外部市场的创业和投资进行规制。

进一步而言，既然是一样投资，为什么把眼光局限在产能和知识结构都已老化的企业内部呢？创业的起点是风险自担，消化冗员和辅导再就业的心态也不适合一个职业投资人。

三、全媒体能走多远？

全媒体就是全渠道，是一个诱惑巨大也极其危险的战略。全媒体是一个放大器，如果所依赖的核心业务和核心产能是过时或正在过时的，全媒体就放大了错误。

多数情况下，如果没有建立新赢利模式及新的核心竞争力，全媒体能走多久等于你能够忍受亏损的时长。

四、工业化媒体的新媒体如何打入小众市场？

工业化媒体推出小众的新媒体产品，意味着成为垂直内容市场的新进入者。它面对全新的竞争者，迫切需要合并同类项。

《纽约时报》计划在美食领域推出一款可能收费的新产品。它必须考虑，仅仅依靠旗下已有美食作家是否足够？因为这次，美食评论不是点缀在硬新闻和社论边上的樱桃和薄荷叶，而是主菜。

综合性工业化媒体进入新媒体市场，需要在垂直内容的产能上进行横向一体化，需要以新的方式整合内生和外包的先进产能。

五、内部孵化的新品牌如何确权？

几年前，《纽约时报》推出了“魔鬼经济学”博客。而后，该博主转投他处。

《纽约时报》曾经拥有内特·西弗（Nate Silver）和他的政治新闻博客Five Thirty Eight。西弗在2008年成功预测奥巴马当选，预测对了全部的参议员选举结果。2012年，他又成功预测奥巴马连任，为《纽约时报》网络版吸引到了20%的访问量。而到2013年7月，西弗带着Five Thirty Eight转投ESPN（一个24小时专门播放体育节目的美国有线电视联播网）。2013年9月19日，因未与半外包团队就美国科技博客网站AllThingsD未来如何发展、利益如何分配达成一致意见，道琼斯正式发布公告，称年底之后不再与团队续约而继续保有AllThingsD的品牌。道琼斯公司拥有AllThingsD的品牌、网站和内容，并管理着该网站的后台。AllThingsD的创建者之一“莫博士”是道琼斯旗下《华尔街日报》的一名工作已逾40年的资深编辑。过去20年中，“莫博士”一直在《华尔街日报》上开设“个人技术”专栏。《连线》杂志曾表示，“莫博士”有能力推动一个行业的成功或失败。每年一度的AllThingsD大会是美国科技界的盛会。另一名联合创建者是卡拉·斯韦什（Kara Swisher），其他编辑人员是从独立第三方公司获得报酬的外包员工。

以上分歧的关键是，公司认为品牌资产和利益属于公司，团队则认为品牌资产和利益理应分享。这是商业谈判，没有是非曲直，只有议价能力的大小。对工业化媒体来说，控制时间最重要。

品牌由生产能力积累沉淀而成，这一线性过程在时间轴上会出现一个临界点。我称之为“摊牌点”。

时间轴从左向右，那么“摊牌点”之左，生产能力大于品牌。在那段时间里，生产者离开，品牌难以独立存活。“摊牌点”之右，品牌大于生产能力。到那时，品牌少了谁都不怕。由于品牌拥有者和生产者对“摊牌点”的判断不同，绝大多数谈判会以失败告终。

相对品牌的整个生命周期，“摊牌点”总是处在一个较早的时间位置。时间越长，资方就越有利。所以，越来越多的生产者将从一开始就选择自己控制品牌，而把风险投资人的角色留给拥有其他资源的一方，包括有意在新市场创立新品牌的工业化媒体。

六、能否像创造内容一样经营广告？

能。

工业化媒体的内容制造能力，对那些市场需求继续增长的广告内容生产部门来说，仍然稀缺。企业在迈出自营内容第一步时，也需要媒体业的技术和服务支持。尤其是视频广告和视频内容。

在工业化媒体广告收入普遍下降的同时，在线视频广告却供不应求。

2010年，美国数字广告总营收为260.4亿美元，其中在线视频广告营收为14.2亿美元，占比不到5.5%；2013年，美国数字广告总营收达到425.8亿美元，其中在线视频广告营收为41.5亿美元，占比大幅上升至9.7%，扩大了近一倍。

七、能否找到绕过反垄断的混业经营机会？

至少印刷媒体可以。它们现在可以生产视频内容，相对低成本地、合法地拥有“电视台”，不需要融资并购，不需要经过反垄断调查或破坏某条媒体混业禁令。

根据美国皮尤研究机构的数据，2007年美国人观看网络视频的比例为40%，观看网络新闻视频的比例为26%；到2009年，这两个比例分别上升至52%和33%；到2013年，两个比例进一步上升至63%和36%。值得注意的是，观看网络视频的受众规模稍快于观看网络新闻视频的受众规模，是因为包括娱乐节目在内的其他内容更受欢迎？还是因为网络视频新闻产能跟不上新需求？这里有机会。

互联网在技术开放性上对一切媒体经营者是公平的。但是对报纸、杂志而言，着手建立视频内容生产线不是对过剩产能的再利用，而是投资于新的产能。生产要素和技术都需要重新规划、配置。

2013年，纽约时报公司就招揽来自美国在线（AOL）的视频高管瑞贝卡·霍华德（Rebecca Howard）领导商业视频工作，并在所有视频中解除计量收费限制。公司还与Retro Report（一家视频网站）合作，引入第三方优质视频。

八、你引进技术还是技术引进你？

每一个媒体投资人和主编都需要思考乔布斯给雅虎留下的问题：你究竟是媒体公司还是科技公司？

工业化媒体转型最困难的内部问题，就是编辑部和技术部门的合作。

两类完全不同思维方式的知识生产者合作，先要明确领导权归属。如果在市场上，价格机制起作用。在媒体企业内部，则很容易引起权谋斗争。

通常，主编仍然启用令人放心的新闻专家掌舵新项目。当《纽约时报》规划一个基于数据的政经报道项目时，仍属意驻华盛顿的前主管大卫·莱昂纳特（David Leonhardt）牵头。

而正是因袭主编和编辑部主导的思维，拥有445人技术团队、120人产品团队、30人数字媒体设计团队、30人消费者洞察分析团队和8人研发团队的《纽约时报》在2014年3月发布的96页内部报告中沉痛宣告：由一份有数字内容的报纸向一个出报纸的数字公司的转型仍然太慢。

也正因为明白了彻底重组内容团队的必要性，英国《金融时报》在2013年削减200个夜班岗位，建立了互动、数据及突发新闻部门，把印刷版的出版交给了一个更小规模的编辑团队。⁹¹

《纽约时报》内部报告引用《旧金山纪事报》执行主编奥德蕾·库珀（Audrey Cooper）的话说：“我们希望最终能达到这个目标：我们认为自己是一个出版一份报纸的数字公司，而不是一个也运营网站的报社。除非真正地做到转变，否则我不认为有任何一份报纸能在数字时代真正转型成功。”

偶尔，主编会像《洛杉矶时报》一样雇到一名会写程序的记者。

2014年3月18日，洛杉矶当地时间早晨发生4.4级地震，《洛杉矶时报》成为第一家报告这次地震的媒体。《洛杉矶时报》系统内的地震新闻自动生成系统在收到美国地质勘探局电脑系统发出的地震信息后，将数据输入事先准备好的模板。这个系统仅用了三分钟就完成了新闻生成，并发表在网站上。该报所使用的地震新闻自动生成系统由报社记者兼电脑程序员肯·舒文克编写。

更有力的转变是美联社的做法。美联社在2014年6月宣布，将改用Automated Insights的自动化系统代替人工产生、发布上市公司财报数据的文章。这一变化将使美联社每季度平均300多篇财报文章的产能提高到完全覆盖美国4400家上市公司。⁹²

以传统的新闻生产方式引进新技术，管理成本小，团队容易接受，却不容易实现破坏式创新。只有确立以新技术为主导的创新流程，在系统冷启动时反向引进传统新闻智慧和经验，才是救赎之道。

这引发了下一个问题：什么资产在转型中最有价值？

可用于投资的现金（包括可以产生现金收益的资产）是有价值的。但最有价值的，还是人。但不是人身上经过长期工业化生产训练固化的熟练技能和习惯思维，而是人身上不会被任何职业训练消磨殆尽的不受既有知识和经验限制的创造力。

九、工业化媒体转型的起点是什么？

我不知道转型的终点是什么。

99%的转型都会失败，这一比例不会低于任何一家新创媒体的失败概率。

至于转型的起点，请从删除主编开始。

如果你找到一个不需要主编的新主意、新模式，成功率可能会大大提高。

当说起家族企业继承人的决定机制时，一个马尼拉华裔商人告诉德鲁克：“我的财富可以交给我选择的人，我的权力必须交给我的伙伴信任的人。”

对转型中的工业化媒体的董事会来说，主编及其团队可以继续被委托，利用企业积累的财富继续从事传统的内容生产。然而，决定未来内容生产机制的权力，包括投资，必须交给新一代信息消费者信任的人。