第5章 当个性化动机遇上协同生产

维基百科的运营可不是招呼邻里的牌桌，其庞大的规模堪比拉斯维加斯的大型赌场。为什么不采用商业模，维基百科还能成长得如此之快？为什么没有管理分工，维基百科也不会被胡言乱语充斥？为什么没有报酬，人们仍愿意为维基百科做事情？在新的社会化工具的帮助下，人们能为了爱做出大事情。

协同生产，即人们必须协调合作才能完成某件事，比单纯的共享要难得多，但结果可能更深远。新的社会化工具使大型群体得以实现协作。

因为有足够多的用户想把维基百科作为协调性资源，它就变成了协调性资源；因为它变成了协调性资源，更多的人才能了解到可以将它用做协调性资源。

任何能提高我们分享、协调或行动能力的事情都会增加我们和他人一起共同追寻某些目标的自由。

协同生产，即人们必须协调合作才能完成某件事，比单纯的共享要难得多，但结果的意义可能更加深远。由于利用了人们的非财务性动机，并且允许完全不同程度的贡献，新的社会化工具使大型群体得以实现协作。

今天，“分布式协同”（distributed collaboration）最著名的例子可能就是维基百科了，这个协同编写的百科全书已经成为世界上被访问次数最多的网站之一。

吉米·威尔士（Jimmy Wales）和拉里·桑格（Larry Sanger）最初的设想是，创建一个叫Nupedia的高品质免费在线百科全书。2001年他们创建了维基百科，将其作为Nupedia的一个试验性分支。按设想Nupedia将由志愿为其工作的专家们编写、审定和管理。威尔士在1996年参与创建了一个叫Bomis的因特网公司，在运营Bomis的过程中，他对于协同创造的结果有所体验。Bomis公司当时做的是帮助用户（主要是男性）建立和展示各类主题网站收藏，例如设计夸张的汽车，或衣不蔽体的小明星，它就像一个由用户负责的Maxim杂志^[1]。他看到用户能够迅速且不费成本地彼此分享信息，所以他认为这种协同创造可以应用到其他领域。他产生了做Nupedia的设想，并在2000年初从Bomis公司拿到投资，同时雇用了哲学博士桑格。桑格和威尔士一样对于关于知识的理论充满兴趣，他成为维基百科的第一名雇员。

桑格开始设计创作Nupedia文章所适用的流程，经过几个星期的准备，他和威尔士以一个激动人心的问题宣告了项目的诞生：

很快，一个严肃的在线百科全书工程将出现在全世界的学者面前，上面的全部内容都不属其编纂者所有，可以自由地发行……几乎通过任意媒介。这样一个百科全书会增长得有多快？

结果表明，并不是太快。在他们对外宣布的九个月后，威尔士和桑格的大设想并没有奏效。如果说全世界的学者都听说了Nupedia这个项目，他们显然没有要涌进来帮忙。第一次公告发布后的几个月里，大部分的精力都花在招募由志愿者组成的顾问委员会上，以及制定编辑方针的纲要，和产生、审定、修改和发布文章的流程。尽管这个流程的目的是确保文章的最低质量标准，它也限定了项目进展的最大速度：那就是慢。到那个酝酿期将近结束时，完成了的稿件还不足二十篇，还有几篇尚处于不同的工作阶段。（你不能称其为“完成”，因为Nupedia显然不擅长完成什么事情。）

对于那些被招来参与该项目的学者，从初稿到最后发布，其工作流程包括七个不同步骤。如果一篇文章在任何一步被叫停（审定，核对事实，检查拼写，或者其他），它就可能无限期地停下来。缓慢的进展令桑格越来越沮丧，他同时意识到，虽然网络消除了许多障碍，由于他们的流程，许多新的障碍又冒了出来。桑格向威尔士建议了一条新策略：利用一个叫维基（wiki）的工具来产生Nupedia的第一批文章。

世界上第一个维基软件是由软件工程师沃德·坎宁安（Ward Cunn-ingham）在1995年创造的。“维基”出自夏威夷语，意思是“快”。坎宁安希望能帮软件社区创造一个能共享设计智慧的知识库。他观察到当时绝大多数协作工具都太注重复杂的角色与要求组合：只有指定的作者能够产生文本，只有编辑能够发布，但校对者必须在之前批准它等。坎宁安有一个与众不同且非常激进的假设：希望协作的那些人也较容易彼此信任。如果这是事实，则一小群人可以共同从事一个写作项目而无须正式的管理或流程。

坎宁安的维基是一个用户可以参与编辑的网站，并成为所有后来维基的模型。在维基的每一页上某个地方总有一个按钮，上面往往写着“编辑一下”，用户点击则可以对这一页上的内容进行添加、修改或者删除。对于书和杂志来说，读者和作者的区别因媒介的性质而加强了；而在维基上，一个人可以在这两个角色间任意穿越。角色的灵活性可以看做大规模业余化的普遍结果。只要用户对某个网页做了修改，维基会记录修改结果并同时保存原先版本。因此，每个维基页面都是所有累积下来修改的总和，而先前全部的修改都作为历史文件单独储存。这是一场赌博，可是坎宁安的设计获得了完美成功。第一个维基的名字叫波特兰模式知识库（Portland Pattern Repository），它既无正式监管也无内容控制，却成为一个软件工程智慧的宝藏。维基不把流程嵌到工具里，而是让用户来掌控它，从而避免了经常由于高度结构化的工作环境而导致的进度缓慢。其他组织看到这个结果后也开始采用维基。

2001年初，桑格的一位朋友告诉了他维基的事，桑格又把这个思想介绍给威尔士。他们在Nupedia上建起了一个测试用的维基以生成初稿。两个直接的后果是：首先，生成文章的初稿变得容易多了；其次，出乎他们意料的是，他们自己的顾问委员会迅速而激烈地表达了反对。组建这个委员会的目的就是为了监管一个由专家设计和运作的严格流程，而维基伤害了他们的使命感。维基上线还没几天，为了安抚委员会，威尔士和桑格不得不将它从Nupedia网站拿下来。他们选择Wikipedia.com作为新的统一资源定位符（URL），维基百科就此诞生。

维基百科一上线，桑格便给Nupedia邮件列表里的所有联系人发了一封信，此时邮件列表已有将近2000名成员。他说，“请大家上那儿发一篇文章吧。只要花5～10分钟。拜托。”之后却获得了意想不到的效果。才上线几周，Wikipedia的总文章数量已经超过了Nupedia。到2001年年底，维基百科已拥有15000篇文章，其成长速度继续加快。事实让两件事变得很清楚：维基百科可行，Nupedia则不可行。

桑格看到前者的成功，开始致力于维基百科的工作，并放弃了他Nupedia总编辑的头衔，而改称自己为首席组织者（Chief Organizer）。虽然这个名称深具抚慰性质，但他随后给维基百科邮件组发出的一封信还是激怒了其他参与者。他说，“我必须保留永久删除某些内容的权利——尤其当它们没有任何价值，或者其发布人明显是要破坏我的权威，至少对我而言是在损害这个项目。”桑格以为他对于项目享有特殊的权利，把这些特权等同于项目的成功，结果加剧了他职能所带来的种种冲突。

一部分原因是这些冲突，还有部分原因是维基百科的成长既不创造收入也不需要收入，桑格在2001年末被解雇。维基百科项目之后转型为Wikipedia.org，确定了它的非营利性质，完成了从Nupedia到我们今天所熟知的维基百科这一转型。桑格的离去并没有影响维基百科继续成长，其文章和用户数量都在继续稳步增加。2007年9月，维基百科英文版跨过200万篇文章大关，并居美国最受欢迎网站排名第11位，而前10位都是商业化运营的公司。