重要的不在于你认识多少人，而是你认识多少种人

《好主意的社会起源》（The Social Origins of Good Ideas）可谓社会科学史上相当触动人心的论文标题之一，作者是芝加哥大学的罗纳德·伯特（Ronald Burt）。在文中，他详述了对于社会资本、社会结构和好主意之间关系的研究。研究方法简单并且比较直接，数据判读则不然。伯特所研究的是美国某大型电子公司于2001年经历的一场管理变革，而伯特征得新管理层同意，参与一场实验。他们要求负责公司供应链的经理们提交改进业务的主张，并请经理们披露，会与公司里其他哪些人讨论这些主意。由于负责供应链管理的经理们通常与公司其他人员有些隔绝，这就为观察公司职员的社会关系提供了一个好的情境。新管理层中，有两位将按照从一到五的五个等级对这些主意打分排序。如果某个主意用一位高管的话来说“太本位，难于理解，模糊不清，或太多牢骚”，则他们可选择直接拒绝它。（注意，这里与#winprog频道类似的是对于牢骚的抵触。对于集体参与的普遍要求之一，就是在集体情景下应将纯粹的个人问题放到一边。）

伯特论文的核心归结为相互关联的一对观察结果。首先，绝大多数好主意都来自那些联结“结构性漏洞”（structural hole）的人，也就是说，他们最直接的社会关系网络中都包含自己部门以外的人。其次，即便对其他变量进行了控制，如级别和年龄等（两者都与较高等级的社会关系相联系），联结这些结构性漏洞依然证明是有价值的。注意，这个试验是来测试桥接型资本而非社交能力的：提出最大比例好主意的，是那些拥有处于自己部门之外的联系的人。而另一方面，对于那些只同自己部门中其他人广泛联系的经理们，他们的主意得分却不够高。桥接型联结预示着好的主意产生，缺乏它则预示着糟糕的主意。

根据伯特的分析，同部门人员之间密集的社会关系网络（很可能每个人都与其他人直接关联），似乎会造成一种“回声室效应”（echo-chamber effect）。新任经理们拒绝来自这个群体里主意的频率奇高，常见的理由是，这些主意太过囿于该部门细节而缺乏对于公司整体的战略性益处。

这个实验也并非用来测试智力。伯特在论文中说明：

对于那些人际网络跨越结构性漏洞的人，他们能够较早接触到多种多样甚至经常互相矛盾的信息和判读，这使得他们在产生好的主意方面具备竞争性优势。与自身外部群体相关联的那些人会发现，他们能提出有价值的主意，似乎拥有创造性的天赋。但这创造力并非源自深层智能，而是类似于进出口业务的性质。一个群体中的普通主意对于另一个群体而言，可能会成为富于价值的洞见。

伯特发现，桥接型资本比任何个体特性都更能增加人们获得好主意的风险（这是他的措辞）。对于像供应链管理这类事情，很容易明白为什么会是这样：掌握这个职能的部门同这个电子企业的其他部分是分离开的，并且不被视为核心职能。道理反过来也讲得通，如果提建议的人只同本部门的人交流，则他提供的主意则更有可能是狭隘的。听上去这也太容易了：把不同的人混合搭配，然后可以坐等好主意涌现出来……这里头一定还有问题。

的确还有问题存在。即使社会关系的明智使用会增加好主意出现的比例，但是占绝大部分的还是糟糕的那些。只想办法增加成功的主意是不够的，一定需要找到某种方法来宽容那些失败。

[1] Six Degree of Separation，由美国社会心理学家米尔格拉姆（Stanley Milgram）于1967年提出。该理论认为，在人际交往的脉络中，任意两个陌生人都可以通过“亲友的亲友”建立联系，这中间最多只要通过五个朋友就能达到目的。——编者注

[2] 以他本人的名字命名。——译者注