第10章 开源运动，没有代价的失败

几名开发人员，一些偶然的贡献者，为什么这些人捣腾出来的Linux系统能成功到抢下微软帝国的半壁江山？因为Linux以微软做不到的方式降低了发现并吸收好想法的门槛。它没有员工，不进行投资，甚至不牵涉决策。它对于失败出奇地宽容。开源并不降低失败的可能性，它降低的是失败的成本：它实际上免费收获了失败。

Free-for-all，并非是指对所有人都免费，而是混乱的意思，这象征着集体生活所产生的两难处境。太多自由加上太少管理通常造成这种混乱局面。

然而现在情况不一样了。采用正确的协作工具，并与用户订立正确的协议，就可能让一大群人共同为一个对所有人免费的项目工作。

在每个人都能尝试任何事的世界里，即便有风险的东西最终也会有人去尝试。如果有足够大的用户群体在尝试有关事物，就会有高得多的机会发现开心的意外。

先出版后过滤的逻辑意味着，新的社会系统必须容忍极大数量的失败。发现和促进那些罕见成功的唯一方法，仍然在于依赖由社会化工具所支持的社会系统。

全职妈妈群组利用并发扬了Meetup的一般性功能而形成某种当地社群，后者在物理上如此分散的文化环境中原本是难于实现的。她们发现Meetup有价值的原因十分明显。不那么明显而同样值得关注的是：这样一个群体最初是怎样诞生的。每个Meetup群组的成长都承受了特异性和规模之间的张力。完美贴合某一个人（秃顶且喜欢风笛音乐，两个孩子的父亲，家住布鲁克林，在纽约大学任教）的Meetup群组只会包含一个成员。而一个拥有巨大数量潜在成员的Meetup群组（父母、看电视的人或亚特兰大的居民）又可能难于提供共性或交谈的材料：“那么，你也看电视？”理想的群组则在特异性和一般性之间找到某点平衡。全职妈妈正好达到这个要求，因而它比其他的父母群组更受欢迎，并且成为Meetup上人数最多的分组之一。

我们承认全职妈妈群组处于规模和特异性之间最优的一点，关于它的形成还有一个神秘之处：Meetup网站怎么能知道这个群组会如此吸引人呢？为Meetup工作的绝大部分人都是受教育程度过高、结婚比例过低的都市人，他们所面临的那些问题与北夏洛特的全职妈妈毫不相同。他们怎么能够知道全职妈妈会火得一塌糊涂？

事实是他们并不知道。要预测到这类事情，Meetup的员工们需要许多研究成果，如美国社区所经历的变化，关于母亲自我定义的当前趋势，郊区居民的交往活动等，还要用到人口统计学、心理学、社会学的相关知识。即便有人告诉他们创建一个全职妈妈的Meetup群组是个好主意，他们可能也不情愿这么做。让一些单身的都市人来创建如此群组可能显得有些不切实际，更不用说让这个人群分化了。对这个名字所隐含的排他性不高兴的人还可能会以公司为目标发起政治抗议。总之，Meetup的员工们不可能收集到足够的信息而了解设立哪个父母群组比较适合；即使他们有这些信息也不可能挑出其中的胜者；而即使他们能够挑出胜者，由于可能的负面反应，他们也不能推出它。

尽管这对于一个服务型企业看似可笑，Meetup能够做的最好的事情不是代替用户做任何事，而是提供一个平台让他们互相帮忙。Meetup的用户有数十万之多，每个人又面临许多群组供他选择参与。对于在一个中等规模的城市里，有兴趣参与Meetup群组的那些人，他们可能的组合方式多得令人难以招架。解决这个问题的唯一明智方法就是把全权交与用户自身。

Meetup所提供的最基本的服务就是让用户自己建议组别，而后让其他用户用脚来投票，就好比传说中的那所大学让学生先在草地上走出有用的路径，而后才砌出道路来。用户所提议的绝大多数Meetup群组都失败了，因为太一般化，或太个别，或太乏味。余下的那些群组中，绝大部分只获得中等程度的成功，只有较少群体像全职妈妈那样大受欢迎。这种分布——大量失败，一些中等程度的成功，和少数的极度成功，正是我们在其他地方也看到过的同样模式（幂律分布）。当失败在它的系统中成为常态而重大成功很少见时，Meetup就拥有了持续不断地针对当前社会情境进行调整的优势。

Meetup一直在问它的用户一个问题，“现在创建哪个群组是个好主意？”不是泛泛地问21世纪，而是现在，本月，今天。新群组的崛起和老群组的消退都不是商业性的决定，而是用户行为的副产品。Meetup无须求证甚至预测巫师群组或者LiveJournal群组将取得成功，它也不用预测什么时候这些最受欢迎的群组会被取代。用户们可以自由地发起或者批判各种群组，这种自由形成Meetup看似矛盾的一面。首先，它上面有几千个成功的群组，每组通常包含6～20人，为了同社群内其他的人定期（通常是每月）见面，他们愿意付费以得到Meetup的帮助。其次，网站上用户发起的绝大多数群组从未有所行动，往往是见面一次后就再也没有动静。

这两个事实并非互不相容。Meetup并不能够克服种种失误，而是恰恰由于那些失败的群组而获得成功。这在我们听来可能有些奇怪。尤其是商业世界中，所有的公开声明都涂满了极度的乐观态度，我们很少会听到失败的消息。Meetup的核心服务——邀请一群人在某个特定的时间和地点聚会，其失败的频率异乎寻常地高，因为用户建议的群组经常无法成为现实。然而，Meetup公司却活得不错，因为成功的群组定期聚会，发展更多的成员，并经常在新的地域播种新的群组。

Meetup是一个巨型的信息处理工具，或者说是一个市场。在这里，群组就是产品，而市场不是以现金而是以精力的花费表达它的判断。失败是免费的、高品质的研究，为哪些行得通哪些行不通提供直接的证据。每一天，人们希望加入的那些群组都被从他们不希望加入的那些中分离出来。由于放弃了指挥用户去创建内容的权利，Meetup消除了成本和管理每一个个体行为所造成的效果变形。在Meetup这样的系统中，试错（trial and error）有着比传统机构更低的成本和更高的价值。在后者那里，失败常常需要有人为之承担责任。从常规的商业角度看，Meetup缺少质量控制，但从另一个角度来讲，Meetup所做的完全都是质量控制。要从这样的市场获取利益，所需要的仅仅是热情的用户和对于反复公开性失误的测评。

Meetup还显示，当参与的壁垒低到一定程度，人们不仅乐意而且渴望聚集起来尝试新的事物，即便绝大部分最后被证明是行不通。在这点上Meetup并非特立独行。发布在Flickr上的绝大多数照片都只有很少的人看；绝大多数博客都在一年之内被遗弃，绝大多数博客文章只有很少的读者；在YahooGroups巨大的邮件列表收藏里，从花边新闻到经典电视剧再到地缘政治，各种主题应有尽有，然而所发起的列表中将近半数都因吸引不到足够的成员而无以为继。凡此种种，不一而足。大量失败和少数非凡成功式的幂律分布普遍地存在着。如同社会化工具所产生的众多效应，这种实验的模式并非首先出现在对大众的服务中，而是发生在软件程序员之间。