3.先进知识和进一步多元化

随着业务规模和范围的扩展，三菱有必要在不断扩展的新业务领域增加具备先进专业知识的人力资源储备。三菱开始招募外籍工程师，并从国外引进先进技术。如由博伊德公司派驻的一名英国工程师，便在把先进技术引进三菱造船厂中发挥了重要作用（Iwasakike Denki Kankokai，1979，第2卷，第200页）。此外，外籍工程师在长崎造船厂扮演着主导角色。三菱还把它的工程师派往英国和美国学习先进技术。

如前所述，岩崎弥太郎也会从东京技术学校和帝国工程学院（Imperial College of Engineering）聘用新毕业生。而且，他还创办了两家专门为三菱不断增长的业务供应人力资源的学校。第一家学校是三菱商船学校，坐落在东京，于1875年在政府的帮助下成立，旨在培训和提供熟练船员。1878年，岩崎弥太郎创办了三菱商业学校，同样位于东京。他确信社会缺乏既能理解新的商业环境又有能力引领新兴领域创新的人才，他还认为三菱必须担负起为其自身业务发展提供所需人力资源的责任。在三菱商业学校，有100名学生接受英语、数学、记账、经济学、历史和地理学教育。岩崎弥太郎的长子岩崎久弥便是其中之一。尽管6年后三菱商业学校因三菱和联合航运公司竞争所导致的财务紧张而关停，但它确实为人力资源培训做出了重大贡献。三菱商业学校的高级讲师丰川良平（Toyakawa Ryohei）在为三菱招募大量企业家中颇为重要，正是他于1875年聘任了庆应义塾大学教师庄田平五郎（Shoda Heigoro）。庄田平五郎在三菱的造船业务中引进了当时人们闻所未闻的成本会计。他还参与了东京海上保险和明治人寿保险（Meiji Life Insurance）的创办，并辅佐了岩崎弥太郎、岩崎弥之助和岩崎久弥三代岩崎企业家。

航运业务是三菱业务的重点，岩崎弥太郎着眼于通过创办互补企业来推行多元化。多元化采取了后向一体化和前向一体化的形式，鉴于可得资源的稀缺性，这是一项合理的战略。1885年岩崎弥太郎的去世改变了这一传统。由于长子岩崎久弥尚年幼，其弟岩崎弥之助接过了岩崎弥太郎在三菱的职务。岩崎弥之助将三菱的业务重点转到长崎造船厂和高岛煤矿，并在“从海洋进军陆地”的口号下创造了一种新的多元化战略。他的第一项重大步骤是收购了长崎造船厂，19世纪80年代末期，造船厂主要提供维修业务，岩崎弥之助试图用它来造船。

1893年，岩崎弥之助把董事长的职位让给岩崎弥太郎的长子。1886—1891年间，岩崎久弥留学于美国宾夕法尼亚州立大学。尽管岩崎弥之助和岩崎久弥均通过继承获得了三菱董事长的职位，但并不完全遵循三菱仅依靠家族关系晋升的模式。岩崎久弥曾在三菱商业学校学过英语、会计、法律和经济学。在任职三菱董事长后，他力推长崎造船厂转向现代化，在基础设施和设备及招募高级工程师上投入大量资金，并且配置先进造船设备，以便造船厂能制造大型定制船舶。长崎造船厂制造的第一艘船舶是载重量达206吨的运煤船。到20世纪前十年末，造船厂已成为世界最先进的造船基地之一。1905年，三菱开办了神户造船厂。随着三菱不断拓展关联业务，从这两家造船厂分拆出了许多工业企业，如1917年的三菱钢铁厂、1920年的三菱内燃机制造厂和1921年的三菱电力厂等，它们均成了母公司的重要组成部分。

三菱推行的多元化战略遵循一个特定模式。起初，公司通过使互补资源内部化来培育其核心业务的竞争力。这往往采取纵向一体化的形式。随后，当这些内部化企业有能力为非三菱企业提供服务时，它们便被从核心业务中分拆出去。换言之，一旦出现闲置资源，核心业务便开始为其他企业提供服务。三菱公司高层通过分拆非核心业务来创建独立企业，以使新掌权的企业家能做出战略决策并提高他们对各自所负责业务的投入程度。这种朝关联领域的多元化能使可得资源得到最佳利用，特别是当资源是稀缺的、分散的或已被先进入者占有时。值得注意的是，在明治时代早期，三菱已经涉足织造和铜矿采掘等领域，它们均和现存业务无多大关联。但这些尝试都失败了。只有和三菱原有业务相关联的业务才极大地推动了三菱企业集团的发展。

4.组织创新：M型结构

研究三菱财阀的大量以往文献均指出，岩崎弥太郎、岩崎弥之助和岩崎久弥所体现出的强大创业领导力在公司发展中扮演了重要角色。 ^[16] 1875年，岩崎弥太郎即明确表示，岩崎家族将握有三菱的管理控制权，并对其所有业务承担责任（Iwasakike Denki Kankokai，1979，第2卷，第152页）。和三井财阀明显不同的是，三菱在将家族资产调配至新业务上未碰到任何障碍。

但随着三菱的多元化，岩崎家族要监督和掌控独立经营商号越来越难。考虑到这点及总公司的重组问题，岩崎弥之助于1886年设立了三菱商社（Mitsubishi Sha）。尽管岩崎弥之助是这一组织变革的幕后掌控者，但他仍引进了部门经理来监督独立商号。19世纪90年代中期的进一步扩张使这些问题更加严重，1893年三菱对其业务组合进行了重组，将财务和管理自主权授予煤矿采掘和矿业部门。煤矿、采掘和造船业务转变成了有限合伙企业。如钱德勒所讨论的，三菱采用M型结构来掌控多元化业务（Chandler，1962）。基于这种组织改造，独立部门转变成了股份制公司，总公司则在1917年成为一家控股公司。如森川（Morikawa，1981）所表明的，这种转型使独立企业更容易筹资和规避业务风险，企业领导人也获得了战略决策的管理自主权。

四、结论

企业家精神即开展创新的能力，这种创新必须能带来经济增长。在长达两百多年的闭关锁国后，日本社会从1853年开始逐渐对外开放。为了追赶西方，它必须快速实现工业化。但日本的工业和社会基础设施或缺乏或极薄弱，其科学技术也远远落后于发达国家。

请再次注意，政府在这一进程中扮演了至关重要的角色。明治时代出现了一大群创新型企业家。如我们已讨论的，许多财阀企业家都是低级武士。自16世纪中叶起，日本社会形成了“四民”等级，即武士、农民、工匠和商人。这种社会等级制度在江户时代往往是刚性和不可流动的，尽管普通民众之间存在某种程度的社会流动性。德川幕府统治下，日本实现了长达250多年的和平与繁荣。在这段和平时期，武士成了江户时代的朝臣和管理阶层。这种等级制度在1869年随着德川幕府政权的覆亡而遭废除。它构成了推动创业活动最重要的制度变迁之一。等级制度的废除为日本带来了极大的社会流动性。基于这种日益增强的流动性，低级武士建立了他们的个人网络，并积极涉足新业务领域。不管他们出身的社会等级如何，有能力的管理者和技能型工程师都能获得招募，并被派往不断增长的业务部门担任有实权的职务。明治政府实施了一套强有力的工业化政策，力推工业企业的发展，并以高薪为“诱饵”，从英法两国吸引技能型工程师。明治政府为培养高技能工程师和商业人才而推行的教育改革，对创业活动而言也是重要的制度变迁。政府还创办了公共制造企业，如造船厂和钢铁厂。这些制度变迁提供了一个极有利于企业家的环境。

不过，企业家才是从封建主义转向工业资本主义的关键驱动因素。三野村利左卫门和岩崎弥太郎等企业家使稀缺资源内部化，并通过逐渐积累并多用途使用资源来发展纵向一体化企业。

三井家族属于日本主导的传统型商人，其业务开创于江户时代，在明治维新不久后遭遇了发展停滞。三井被迫在明治维新所产生的社会背景下，通过深层变革来革新其传统经营方式，通过吸纳三野村利左卫门和益田孝等有才能的企业家来推行激进变革。在重组三井业务的过程中，这些企业家经常背离三井家族的利益和风险厌恶偏好，但成熟金融市场的出现使家族资本的使用成为必需。因此，他们发明了在利用资本这种资源的同时不给三井家族带来无限责任义务的公司治理方式。这种治理方式改变了其他业务的风险结构，鼓励了对新业务的投资。以组织创新为基础，企业家把实权授予具备先进专业知识和商业头脑的大学毕业生，使他们能自主制定战略管理决策。

作为江户时代晚期的后起之秀，三菱并未碰到这些问题。但它确实不得不同前辈企业展开竞争，并在资源稀缺的条件下经营业务。三菱通过把造船业务——一个对竞争者开放准入的领域——作为其重点业务来应对这些挑战。资源欠缺使三菱转而向政府购买公共资产，并将那些同其核心业务有互补关系的资源内部化。一旦资源达到某种规模，三菱便开始推行多元化。我们已经讨论了三菱掌门人，包括岩崎弥太郎和岩崎弥之助，在三菱快速扩张中所扮演的角色。但需要再次指出，他们的管理决策是以经济推理（economic reasoning）为基础的。三菱的发展模式是多元化和对积累的资源多用途配置的结果。

对两大财阀的成功极为重要的一个关键战略是创立新的组织结构，使年轻工程师和大学毕业生能获得招募和重用（Yonekawa，1984）。在江户时代，三井和三野村利左卫门还把一些日常行政事务方面的有限管理权授予员工，但他们仍保留着对战略管理决策的控制权。随着工业企业规模和经营范畴的不断扩大，最高管理层有必要提拔有才能的工程师和经理人，以利用他们掌握的先进知识。因此，企业家采用了一种能为他们制定关键决策提供所需权威的M型结构，大型企业集团开始提拔大学毕业生。直到20世纪20年代，三菱财阀的主要业务仍是造船、炼钢和采煤。随后几十年，新兴企业集团通过招募具备新兴工业部门的新技术知识的工程学毕业生，提高了它们在汽车和化工等行业的竞争力。尽管业务领域不同于其前辈企业，但它们所采用的技术与三井和三菱并无差别。

值得注意的是，在整个明治时代，不仅是财阀家族，就连他们的创业型经理人，都能从自身的创业活动中获得金钱和社会回报。如三菱的第二任董事长和战前日本最富有的人物之一岩崎弥之助，后来成了日本央行的第4任行长，并在国家金融政策上倾注了大量时间和精力。团琢磨之后的三井控股总经理池田成彬（Nariaki Ikeda），则成了日本央行的第14任行长，并于1938—1939年间担任近卫（Konoe）内阁的大藏大臣（即财务大臣）和商工大臣。

自明治维新以来，财阀成了日本经济中的重要参与者。20世纪30年代，它们在规模和影响力上达到了顶峰。1946年后，作为驻日盟军最高统帅部的“民主化和非军事化”政策的一部分，日本5大财阀控股公司（三井、三菱、住友商事、安田和富士）被瓦解。随着其控股公司的关停，20世纪60年代，财阀开始通过设立交叉控股公司重组它们的业务（被称作企业集团），它们的经济影响力在日本的许多工业和金融部门依然强大。

当大量新商机广泛存在且掌握和利用这些商机的资源又极其稀缺和分散时，能使新兴商业企业的技能型人才获得提拔并推动企业迅猛增长的资源得到多种使用的组织创新，在日本经济中无疑扮演着重要角色。财阀正是日本在这一特定经济发展阶段所引进的组织创新。

参考文献

[1] 关于德川幕府晚期日本经济的更多信息，参见Lockwood（1965，第17—44页）。

[2] 关于这一口号，参见Samuels（1994）。

[3] 关于财阀解体的更多信息，参见Bisson（1954）。关于“二战”后的经济改革，参见Teranishi和Kosai（1993）及Nakamura（1981）。

[4] 该栏表示1928年集团企业所贡献的资本总量(单位：千日元)

[5] 家族控制的企业集团通过集中国家资源获得迅猛增长的其他国家的例子，在南美地区、印度及最近的韩国和俄罗斯也能看到。这些企业集团效仿了日本财阀在向工业资本主义转型中所采取的战略。关于家族企业集团比较研究的更多信息，参见Yasuoka（1985）。

[6] 关于外籍工程师，参见联合国教科文组织（UNESCO）东亚文化研究中心的报告（1975）。

[7] 关于这一时期向海外派遣留学生的政府项目的信息，参见Takahashi（1968）。

[8] 关于职业教育及其发展情况的细节，参见Hayashi（1990，第12章）。Hayashi和Hirshmeier（1964）指出，明治时代出现了一种新的更积极的企业形象。

[9] 关于三井财阀，参见Yasuoka（1982，1988）和Roberts（1973）。

[10] 关于三井的业务情况和三井大元方的作用，参见Yasuoka（1988）。

[11] 关于先收公司和三井物产成立的细节，参见Nihon Keieishi Kenkyu Sho（1978）。

[12] 关于公共工程和矿山的私有化，参见Kobayashi（1977）。

[13] 关于这次招标的信息，参见Nagai（1989）。

[14] 关于阿尔弗雷德·斯隆的细节，参见（Sloan，1963）。1914年，继益田孝之后团琢磨成了三井控股的负责人，并领导三井成为日本最大的企业集团。1932年，他在新落成的公司总部大厦前被日本右翼民族主义者暗杀。

[15] 关于三菱财阀的更多细节，参见Mishima（1981，1989）。

[16] 例如，参见Mishima（1981，第210—212页）。